隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，以前常用的僅僅考核員工“德能勤績(jī)”的做法除了少數(shù)企業(yè)仍在延用外，已漸漸退出了歷史舞臺(tái)。雖然每個(gè)企業(yè)采用的績(jī)效管理方法都不盡相同，但有些工具卻是大家都在使用的，目前企業(yè)界使用較多的績(jī)效管理工具主要有以下幾種：

         績(jī)效管理是目前管理學(xué)界、企業(yè)界比較熱門(mén)的話(huà)題。如何實(shí)施績(jī)效管理，不同的專(zhuān)家有不同的看法。具體到一個(gè)企業(yè)，因自身情況的不同，每個(gè)企業(yè)采用的績(jī)效管理的方法也是各具特色。根據(jù)筆者的調(diào)查研究，隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，以前常用的僅僅考核員工“德能勤績(jī)”的做法除了少數(shù)企業(yè)仍在延用外，已漸漸退出了歷史舞臺(tái)。雖然每個(gè)企業(yè)采用的績(jī)效管理方法都不盡相同，但有些工具卻是大家都在使用的，目前企業(yè)界使用較多的績(jī)效管理工具主要有以下幾種：

1、目標(biāo)管理法（MBO）

目標(biāo)管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標(biāo)管理法，就是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績(jī)效進(jìn)行檢查、考核、評(píng)估的方法。目標(biāo)管理法和KPI結(jié)合，是當(dāng)前比較流行的一種員工績(jī)效考評(píng)方法。其基本程序?yàn)?/span>：

（1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評(píng)期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。

（2）在考評(píng)期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

（3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。

（4）監(jiān)督者和員工共同制定下一考評(píng)期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。

目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于績(jī)效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問(wèn)和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強(qiáng)了滿(mǎn)足感和工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

采用這種方法時(shí)，不能僅僅只關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，更應(yīng)關(guān)注績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程，否則容易誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標(biāo)的達(dá)成上，而忽視企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、360度考核

為了使員工的績(jī)效考核更加公平、公正、公開(kāi)，有些企業(yè)把績(jī)效考核主體由單純的上級(jí)考核擴(kuò)展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個(gè)員工的工作行為信息是來(lái)自他(她)周?chē)乃械娜?，包括員工本人、他(她)的上級(jí)、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶(hù)，那么績(jī)核考核主體也是由這些人組成。

大多數(shù)360度考評(píng)系統(tǒng)都是由幾個(gè)欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級(jí)、下屬及客戶(hù)等填寫(xiě)考核某人的調(diào)查問(wèn)卷表，然后用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)所有的反饋信息進(jìn)行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評(píng)結(jié)果。

實(shí)施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個(gè)較好考評(píng)系統(tǒng)來(lái)支撐這種方式的運(yùn)作。因此，采用這種方法投入的時(shí)間較多，費(fèi)用也較高。同時(shí)，在選擇考核主體時(shí)，應(yīng)注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對(duì)他們的培訓(xùn)，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報(bào)復(fù)打分的現(xiàn)象。

3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI- Key Performance Indicators）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它通過(guò)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，可用魚(yú)骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的績(jī)效指標(biāo)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的、切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：

(1)、把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，以全局的觀點(diǎn)思考問(wèn)題；

(2)、指標(biāo)一般應(yīng)比較穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動(dòng)；

(3)、關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。

(4)、應(yīng)符合“SMART”原則，即

“S”（Specific） 指目標(biāo)要具體；

“M”（Measurable）指目標(biāo)要量化，這樣才能夠衡量；

“A”（Attainable）指制定的目標(biāo)通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)；

“R”（Relevant） 指目標(biāo)要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān)；

“T”（Time-bound）指完成目標(biāo)要有具體的時(shí)間限制。

KPI通過(guò)與MBO、BSC、EVA等績(jī)效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績(jī)效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運(yùn)用。

4、平衡記分卡（BSC）

1992年第1/2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭(RobertS. Kaplan)與戴維諾頓(David P.Norton)關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡的正式誕生。在10年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多公司的認(rèn)可。《哈佛商業(yè)評(píng)論》在慶祝自己80周年生日的時(shí)候，評(píng)選出了“過(guò)去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”，平衡計(jì)分卡名列第二。

根據(jù)Gartner Group(蓋洛普)的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由William M.Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。與此同時(shí)，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡。

平衡計(jì)分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)體系。作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，平衡計(jì)分卡主要從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)，它包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)，它通過(guò)一些驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的因素，如客戶(hù)滿(mǎn)意度、內(nèi)部流程以及組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力等運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充。

平衡計(jì)分卡方法有以下的優(yōu)點(diǎn)：

1、克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；

2、使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；

3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；

4、有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；

5、利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；

6、實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；

7、通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡，提高組織整體管理水平；

平衡計(jì)分卡進(jìn)入中國(guó)是這兩年的事，目前在管理學(xué)界、企業(yè)界非?；鸨?jù)筆者調(diào)查了解，很多企業(yè)都在推行平衡計(jì)分卡，但真正掌握平衡計(jì)分卡精髓并取得成功的企業(yè)并不多，這說(shuō)明仍需我們管理專(zhuān)家、企業(yè)家們做進(jìn)一步的探索和研究。

5、EVA價(jià)值管理

EVA經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added）是業(yè)績(jī)度量指標(biāo)，與大多數(shù)其他度量指標(biāo)不同之處在于：EVA考慮了給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的所有資金成本?；贓VA的績(jī)效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，就是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

在進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，若不考慮權(quán)益資本費(fèi)用，就不能真實(shí)地反映出資本的運(yùn)營(yíng)效率和企業(yè)為股東所創(chuàng)造財(cái)富的多少。因此，只有在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中充分考慮企業(yè)所用的全部資本費(fèi)用，才能真實(shí)地反映出企業(yè)的資本保值增值情況和其所創(chuàng)造的財(cái)富。EVA等于稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residual income)。它反映的是企業(yè)稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)與全部投入資本成本之間的差額，是對(duì)真正“經(jīng)濟(jì)”利潤(rùn)的評(píng)價(jià)。如果稅后凈利潤(rùn)大于全部資本成本，EVA為正值，說(shuō)明企業(yè)為股東創(chuàng)造了價(jià)值，增加了股東財(cái)富；反之，則表明造成了股東財(cái)富的損失。

EVA不衡量過(guò)程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過(guò)程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。EVA績(jī)效管理對(duì)最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將企業(yè)的目標(biāo)分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績(jī)效因素（IPF-Independent Performance Factor），類(lèi)似于KPI中的行為過(guò)程指標(biāo)。通過(guò)IPF把行政、人力資源等不直接創(chuàng)造價(jià)值的支持部門(mén)的獎(jiǎng)金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再?zèng)Q定部門(mén)內(nèi)員工間的獎(jiǎng)金分配。

基于財(cái)務(wù)的EVA績(jī)效管理對(duì)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)體系提出了非常高的要求，所以，對(duì)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)難以達(dá)到可供分析判斷的需求的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調(diào)整。

▎本文轉(zhuǎn)自：中國(guó)管理會(huì)計(jì)網(wǎng)