一、情境領(lǐng)導(dǎo)理論概述
　　

正如這個(gè)理論的名稱所示，情境領(lǐng)導(dǎo)理論（situational leadership theory）主要關(guān)注的是在具體情境中的領(lǐng)導(dǎo)行為，是由Hersey & Blanchard（1969）發(fā)展起來的。這個(gè)理論的最基本的假設(shè)是在不同的情境中需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；下屬都是從不成熟向成熟逐步發(fā)展的。
　　情境領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)是由指導(dǎo)性和支持性兩個(gè)維度共同組成的，每一個(gè)維度都需要合理地運(yùn)用到特定的情境中去。為了確定在特定的情境中需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須對他們的下屬有一個(gè)評價(jià)，評估他們的能力是否勝任所要完成的任務(wù)，以及對該任務(wù)的承諾程度?；趩T工的能力水平和動(dòng)機(jī)水平會(huì)發(fā)生變化這樣一個(gè)假設(shè)，情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)下屬的發(fā)展進(jìn)程來改變自己指導(dǎo)和支持的程度。
　　簡而言之，情境領(lǐng)導(dǎo)的精髓就是要求領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與下屬的能力和承諾水平相吻合。有效的領(lǐng)導(dǎo)者可以認(rèn)識到員工不同的需求，并改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來滿足員工的需求。

二、情境領(lǐng)導(dǎo)理論內(nèi)容
　　

Blanchard等人（1985）開發(fā)的SL II（Situational Leadership II）模型展示了情境領(lǐng)導(dǎo)理論。這個(gè)模型是對Hersey & Blanchard（1969）原理論的擴(kuò)展與完善。
　　通過將SL II理論拆分成兩個(gè)部分，我們可以更好地理解情境理論的要素：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬的發(fā)展水平。
　　1.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
　　領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指個(gè)體試圖去影響別人的行為模式，包括指導(dǎo)性（任務(wù)）行為和支持性（關(guān)系）行為。指導(dǎo)性行為包括知道群體成員、設(shè)定目標(biāo)和評估的方案、設(shè)定時(shí)間流程、明確角色以及表明任務(wù)是如何被完成的等。指導(dǎo)性行為通常通過單向的溝通來明確要完成哪些任務(wù)，怎樣完成以及由誰負(fù)責(zé)。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)是決定者和解決問題的人，下屬只不過是將他的想法發(fā)揚(yáng)光大。指導(dǎo)性行為的關(guān)鍵詞：結(jié)構(gòu)、組織、教導(dǎo)、監(jiān)督。指導(dǎo)性行為跟一個(gè)人的能力有關(guān)。支持性行為可以幫助群體成員對自己、同事以及所處的環(huán)境感到滿意。支持性行為是一個(gè)雙向溝通的過程，顯示對他人的關(guān)心與支持。支持性行為包括征詢建議、表揚(yáng)、共享信息以及傾聽。當(dāng)然，支持性行為通常也是與工作相關(guān)的。支持性行為的關(guān)鍵詞：鼓勵(lì)、傾聽、問詢、解釋。支持性行為與一個(gè)人的意愿有關(guān)。
　　領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格可以依據(jù)指導(dǎo)性和支持性行為進(jìn)一步分成四個(gè)類別。
　　第一種風(fēng)格（S1）是高指導(dǎo)-低支持，被稱為典型的“指導(dǎo)”風(fēng)格。在這種方式下，領(lǐng)導(dǎo)者將溝通的重點(diǎn)放在如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，很少的時(shí)間去表現(xiàn)支持性行為。使用這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者為下屬提供指導(dǎo)，明確要完成什么樣的目標(biāo)以及如何去完成，然后進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督。
　　第二種風(fēng)格（S2）是高指導(dǎo)-高支持，被稱為“教練”風(fēng)格。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，其溝通的重點(diǎn)既是目標(biāo)的獲得又是員工需要的滿足。這種風(fēng)格要求領(lǐng)導(dǎo)者通過給予員工支持和接受員工，從而將自己融入到員工中去。但這種方式仍然是風(fēng)格S1的延續(xù)，領(lǐng)導(dǎo)者最終決定完成什么樣的任務(wù)以及如何去完成。
　　第三種風(fēng)格（S3）是高支持-低指導(dǎo)，被稱為“支持”風(fēng)格。通過這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者并不僅僅關(guān)心目標(biāo)的完成，而是使用支持性的行為來開發(fā)員工完成任務(wù)所需要的技能。支持性的方式包括傾聽、表揚(yáng)、征詢建議以及提供反饋。領(lǐng)導(dǎo)者使用這種領(lǐng)導(dǎo)的方式可以使下屬對日常的事務(wù)有控制權(quán)，促進(jìn)問題的解決。S3類型的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)給下屬及時(shí)的任何支持。
　　第四種風(fēng)格（S4）是低支持-低指導(dǎo)，被稱為“授權(quán)”風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)通過這種方式，使員工有很高的自信和動(dòng)機(jī)來完成任務(wù)。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)較少參與計(jì)劃制定、細(xì)節(jié)控制以及任務(wù)說明。一旦就所需要完成的任務(wù)達(dá)成了共識，這類領(lǐng)導(dǎo)會(huì)放手讓員工獨(dú)立去完成任務(wù)，同時(shí)也減輕了自己的負(fù)擔(dān)。

2.發(fā)展水平

情境領(lǐng)導(dǎo)模型中的第二個(gè)重要部分是下屬的發(fā)展水平。發(fā)展水平指的是下屬完成一項(xiàng)任務(wù)和行動(dòng)所表現(xiàn)出的能力和承諾（意愿）程度。
　　員工的發(fā)展層次受兩個(gè)因素的影響，即員工的能力和意愿。能力是知識和技術(shù)共同作用的表現(xiàn)，反映出一個(gè)人的工作成熟度。能力強(qiáng)的人擁有足夠的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)完成其工作任務(wù)無需他人的指導(dǎo)。意愿是信心和動(dòng)機(jī)的綜合體。信心是一個(gè)人在無監(jiān)督的狀況下能達(dá)成目標(biāo)的那種信念；從事某種活動(dòng)、為某一目的付出努力的興趣和熱忱。有時(shí)候當(dāng)人們意識到實(shí)際工作比想象的要困難得多，就會(huì)失去信心，或者當(dāng)期努力被忽視，也會(huì)使他們感到厭倦而喪失興趣。工作意愿反映出一個(gè)人的心理成熟度。
　　一個(gè)人為何工作？領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)真思考這個(gè)問題。任何員工在不同階段不同時(shí)間會(huì)有不同的工作動(dòng)機(jī)。如果領(lǐng)導(dǎo)者不了解員工的動(dòng)機(jī)，就相當(dāng)于率領(lǐng)盲人上戰(zhàn)場，搞不清敵人和方向。
　　關(guān)于發(fā)展水平的描述是，一個(gè)員工在面對一項(xiàng)具體的任務(wù)時(shí)，承諾和能力水平的不同組合。發(fā)展水平的描述是針對不同任務(wù)來進(jìn)行的，并不是用來給員工貼上固定的標(biāo)簽。
　　在一個(gè)具體的任務(wù)中，員工的發(fā)展水平可以從低到高被分成四類——D1、D2、D3、D4。具體而言，D1型的員工能力較低而承諾較高。任務(wù)對他們而言是全新的，他們并不確切地知道應(yīng)該如何去完成任務(wù)，但是他們面對挑戰(zhàn)時(shí)顯得比較激動(dòng)；D2型的員工具有一定的能力，但是承諾比較低。他們已經(jīng)學(xué)會(huì)了一定的工作，但是對這份工作已經(jīng)失去了原有的動(dòng)機(jī)；D3型員工有中等和較高的能力但是缺乏承諾，盡管已經(jīng)完全具備完成工作的能力，但他們對自己獨(dú)立完成任務(wù)缺乏應(yīng)有的自信水平；D4型的員工，他們的發(fā)展水平是最高的，具有較高的能力和承諾來完成工作。他們既具備完成工作的能力又具備很高的動(dòng)機(jī)。

3.領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與下屬的發(fā)展水平相一致
　　情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式要與下屬的發(fā)展水平相一致，即D1-S1,D2-S2,D3-S3,D4-S4。具體表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
　?。?）對相同的人運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式
　　當(dāng)下屬完成不同的工作目標(biāo)和任務(wù)時(shí)，其成熟度并不一樣。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)區(qū)別對待，運(yùn)用支持式和授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方法去提升下屬的工作能力和意愿，并保持一定的績效水平。
　?。?）對不同的人運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式
　　根據(jù)不同下屬所處的不同發(fā)展階段，使用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式：
　　D1員工，充滿意愿但能力不足，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)給予指導(dǎo)；
　　D2員工，既欠缺能力又欠缺意愿，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)給予支持和指導(dǎo)；
　　D3員工，能力較高，但意愿有太多的變數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)給予支持；
　　D4員工，表現(xiàn)優(yōu)異，領(lǐng)導(dǎo)者何不授權(quán)？
　　對不同的人采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方法是否會(huì)導(dǎo)致管理的不一致呢？需要指出的是，一致性顯然重要，但一致性并不是一視同仁。因?yàn)閱T工的發(fā)展水平是在一個(gè)連續(xù)體上向前或向后發(fā)生變化，有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠靈活改變自己在不同情境中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使之與員工所處的發(fā)展階段相吻合。
　　目前關(guān)于情境領(lǐng)導(dǎo)理論的優(yōu)點(diǎn)已在市場中經(jīng)受住了考驗(yàn)，具有較強(qiáng)的實(shí)際操作性，但也仍存在一些缺陷，如下屬發(fā)展水平中的“承諾”和“能力”概念不容易界定，也不容易賦予權(quán)重；沒有充分說明如何將領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與下屬發(fā)展水平相吻合，因?yàn)閷τ贒1員工可以使用S1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但是對于較為成熟的員工，并不能確定是否適用于S2、S3、S4的風(fēng)格。
　　在具體應(yīng)用中，情境領(lǐng)導(dǎo)理論適用于幾乎所有的組織和任務(wù)，可以應(yīng)用于一個(gè)大公司CEO董事會(huì)，也會(huì)以應(yīng)用于一個(gè)裝配廠的基層主管與其領(lǐng)導(dǎo)的生產(chǎn)小組?？梢詰?yīng)用于項(xiàng)目初始階段，也可以應(yīng)用于項(xiàng)目實(shí)施變得很重要時(shí)。因其是一個(gè)廣泛應(yīng)用價(jià)值的理論模型，所以常常被稱為“雙贏領(lǐng)導(dǎo)理論”。