為了建立一支龐大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍，以創(chuàng)造一種自我激勵和自我約束的機制。

績效考核的目的不是為了完成KPI，而是為了提高員工的素質(zhì)與能力，這才是我們真正想要達到的目的。

公平、公正、公開。

這取決于兩點，第一，管理者的能力，他能不能做到這一點？第二，績效考核的體系夠不夠科學(xué)？

工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績，個人適應(yīng)性和潛能，管理能力。

這里面工作業(yè)績只是其中一個。我們可以了解到，在華為，考核工作業(yè)績跟阿里巴巴一樣，它只占一部分，還要看你其他的軟性的部分，態(tài)度、能力，這些都是軟性的管理能力。

實現(xiàn)二級考核，即直接上級進行一級考核，上級的上級再進行二級考核。

大家知道華為是基本法，華為的基本法里面，華為真正關(guān)心的思想是企業(yè)價值鏈。華為現(xiàn)代人力資源體系是建立在價值鏈的基礎(chǔ)之上的?？冃Ч芾懋?dāng)然也是建立在價值鏈之上。我們來看下圖。

1.價值源泉

誰創(chuàng)造了價值？那肯定是華為的大軍，華為人創(chuàng)造了價值。所以第一塊涉及到的是招聘、資源的調(diào)配。

2.價值創(chuàng)造

就是工作業(yè)績的創(chuàng)造，目標(biāo)的完成。

3.價值評價

你創(chuàng)造的這些價值，完成的這些工作，最后要進行考核。這個就是績效考核了。

4.價值分配

考核完了之后，要根據(jù)你的貢獻度，來分配你的利益。

華為的體系架構(gòu)，我們知道績效管理如果成功實施，它應(yīng)該是一個戰(zhàn)略管理的工具。

我們的戰(zhàn)略來源于哪里？我們的戰(zhàn)略來源于企業(yè)的愿景和使命，企業(yè)的愿景和使命決定了公司的長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略。決定了我們2016年的戰(zhàn)略是什么，具體做什么？所以這張圖的左邊就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。2016年定下企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之后，我們才能去分解公司、部門和崗位的KPI。

可以看到右邊，根據(jù)這個組織的責(zé)任體系，每個層級有不同的考核，這也是一個特色。

這張圖最后的四個紅色的方框，其實就是績效管理的流程。

左邊開始是績效目標(biāo)的設(shè)定，然后上面是績效的輔導(dǎo)，這個是過程。然后再接下來是績效的評價，這個就是績效考核。最后一個是評價績效的反饋，就是面談。

當(dāng)然這一輪全部做完之后，就是績效結(jié)果的運用。所以從這張圖里我們可以看出來，我們要把績效考核當(dāng)成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化器，我們也要把它當(dāng)成文化的推動器。最后績效管理就是一個很好用的人力資源工具。

華為比較有特色的是分類管理，分層的績效管理。有三層。

1.中高層

述職加KPI，這是季度打分，年度述職。

2.中基層

用IPBC考核。其實華為在一開始做績效考核的時候，IPBC參考的是IBM的體系，IBM這個就叫PBC，就是個人業(yè)務(wù)承諾。所以這個也是季度的，再加年度評定。

3.計量制的員工、新員工

普通員工尤其是那些計量制的員工，進行月度考核。

華為是一家非常善于學(xué)習(xí)的公司，它的績效管理一開始學(xué)IBM，照搬人家的體系。然后它又學(xué)了平衡記分卡，哈佛教授的戰(zhàn)略分解工具，也把它用起來了，把它用在什么地方？

用在高管的述職上面，因為作為高管，必須要有戰(zhàn)略分解的理念。所以平衡記分卡是四個維度，大家都知道：財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長和內(nèi)部流程。

這里面有邏輯關(guān)系，就是我們必須要在學(xué)習(xí)和成長這一塊培養(yǎng)員工，員工才能非常好的執(zhí)行公司的內(nèi)部流程。

內(nèi)部流程完善的公司才能給客戶提供滿意的服務(wù)，而滿意的服務(wù)最終帶來的是什么？財務(wù)的結(jié)果。

所以用平衡記分卡來考核高管是一個非常好的方法，每個維度它都會有一些不同的指標(biāo)，我們這張圖里面也可以看到，財務(wù)維度考核的都是銷售額、利潤等等KPI的情況。然后左邊是客戶的滿意度，內(nèi)部的、外部的客戶，內(nèi)部流程里面有各個流程實施。學(xué)習(xí)和成長主要提到的是員工能力的提升、職業(yè)生涯的發(fā)展，企業(yè)文化等等。

平衡記分卡很好的指導(dǎo)了華為KPI的思路。所以他們把KPI分了六大指標(biāo)領(lǐng)域。其實跟平衡記分卡是息息相關(guān)的，甚至是來自平衡記分卡，但是這樣寫的話，比較清楚也比較容易理解。

我們對第一點略作解析：人與文化?？己斯ぷ鞣諊谴蠹覇柟ぷ鞣諊趺纯己?？可以從員工滿意度去考核。還要考核能力，能力怎么考核？就像阿里巴巴一樣，會分級考核。

根據(jù)平衡記分卡和KPI六大領(lǐng)域，華為對KPI是有要求的，KPI必須要做這樣一個字典，這樣做是非常精準(zhǔn)的。我們可以去學(xué)習(xí)。

指標(biāo)名稱是客戶滿意度，服務(wù)客戶滿意度。

指標(biāo)定義，這個指標(biāo)定義解釋了滿意度是什么，是用戶對公司服務(wù)的滿意度。其高低是判斷服務(wù)工作好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項分?jǐn)?shù)，滿意度加權(quán)計算出來，這個定義是非常清楚的。

為什么要設(shè)立這樣一個KPI？為了提高服務(wù)質(zhì)量，為了衡量客戶對華為的滿意度。

它有一個計算公式，如大家看到那樣是總計，滿意度×權(quán)重，有各項滿意度，權(quán)重以后加起來。統(tǒng)計期是一年。數(shù)據(jù)來自于營銷工程部。

剛剛提到中高層考核是述職加KPI，它的述職有一個模板，大家看到這里的模板，一共有八點要求。

為什么要做述職？做述職就是要求它的高管面對CEO講我的工作做的怎么樣，我的KPI完成的怎么樣。它其實是對高管能力的要求，也是借這個機會去觀察他的領(lǐng)導(dǎo)力、觀察他的戰(zhàn)略能力。

大家來看一下它的分布情況。第一，它是量化指標(biāo)加上非量化指標(biāo)，再加上追加目標(biāo)，如果有的話，總共加起來是70%在這張表上。剩下的是工作態(tài)度和管理行為，是30%。

所以這張表的第一部分，量化的指標(biāo)性目標(biāo)，權(quán)重是40，一共是400分。

下面這個是重點工作目標(biāo)，重點工作目標(biāo)沒法量化，于是采取非量化考核。權(quán)重是60%，總分是600分。

這里寫的是一個例子。第一部分KPI，比方說是招聘。目標(biāo)是90%，權(quán)重是15%。因為權(quán)重是15%，所以乘400分，得出來是60分是滿分。后面有一個評估分?jǐn)?shù)ABCDE，也就是說你這項KPI做得最好，你達到100%你就是60分，如果你只達到75%你就是45分。

它把評估標(biāo)準(zhǔn)都寫好。季度的時候，需要把這個標(biāo)準(zhǔn)列好，到季度末的時候，就按照結(jié)果來打分，你可能最后得的是60分，也有可能最后得的是45分。所以兩部分結(jié)合是非常好的量化和非量化比較好的一個平衡。

確實，現(xiàn)在工作當(dāng)中，很多工作沒法量化，但是我們又想考核，我覺得我們不妨學(xué)華為，把量化作為一個權(quán)重，把非量化作為另外一個權(quán)重加起來。

華為年度考核等級對應(yīng)的晉升比例和加薪怎么樣？

1.等級

等級是ABCDE，從優(yōu)秀到良好到稱職、基本稱職和不稱職。那這個標(biāo)準(zhǔn)就是你可能全部拿到，100%的獎金，80%的獎金和60%、50%的獎金。

2.獎金

當(dāng)然獎金這里寫的是一個月基本薪酬，這只是一個例子。它有可能是五個月基本薪酬。因為我以前招過華為一個銷售，他跳槽到我們公司來。他說華為的獎金是非常高的，有可能是五個月的工資。

3.比例

這里的比例就是強制分布。

4.晉升

優(yōu)秀的人可以晉升兩級，普通員工可以晉升一級。不稱職的當(dāng)然沒有機會晉升。

最后，我們講一講華為績效考核的建議，這些建議其實就是對我們中層管理者的建議，我希望大家把這些建議拿回公司以后，對中層管理者提要求，要求他們做到。

1.遵循企業(yè)價值觀

我們企業(yè)價值觀怎么樣？作為各位經(jīng)理，你們應(yīng)該在日常的工作當(dāng)中，從言行舉止中去體現(xiàn)。

2.堅定原則，實事求是

在考核當(dāng)中一定是根據(jù)實際情況、數(shù)據(jù)、案例來打分。

3.考核者勇于承擔(dān)責(zé)任

你是經(jīng)理，你去考核別人，你打出的分?jǐn)?shù)你是要承擔(dān)責(zé)任的。

4.考核過程中要注重溝通、指導(dǎo)

經(jīng)理必須要有績效面談的技巧，必須有輔導(dǎo)員工的能力，而不是僅僅完成自己的工作。

5.不斷學(xué)習(xí)，提高績效考核素養(yǎng)

現(xiàn)在大部分經(jīng)理業(yè)務(wù)做得非常好，因為業(yè)務(wù)做得好，所以太忙。因為忙，所以他們會忽視績效管理，他們認(rèn)為績效管理就是HR的事情，有些HR借這個機會，也是像做保姆一樣，幫經(jīng)理設(shè)目標(biāo)、收集表格，做很多事情。其實績效管理就應(yīng)該中層經(jīng)理去做的事情，這是他們的日常管理工作。

6.教育員工認(rèn)識到人事考核的重要性

這個是全員的培訓(xùn)與管理。每個員工都有責(zé)任積極參與到績效考核當(dāng)中，為自己設(shè)目標(biāo)，有責(zé)任為經(jīng)理提供信息。

7.為被考核者盡可能提供完整的信息

作為經(jīng)理，你有責(zé)任為員工提供信息。一個經(jīng)理為什么給自己的下屬打了不合格？下屬可能會來投訴。那要拿出證據(jù)，我打不合格，我有所有的記錄，有下屬績效不合格的記錄，有下屬行為表現(xiàn)不合格的記錄。

8.及時依據(jù)考核結(jié)果，調(diào)整工作內(nèi)容

這個調(diào)整有可能是晉升，也有可能是將不合格的員工調(diào)理這個崗位。讓員工意識到他的績效直接影響到他的職業(yè)生涯發(fā)展，這樣員工才會引起重視。這個方面要根據(jù)公司政策來做。

最后來總結(jié)一下華為績效管理的特點。

它的分層績效考核是很有特點的。

中高層，采用述職的方式，述職其實是非常中國化的一種考核方式，在述職里面，它又加了平衡記分卡；同時它也運用了KPI。這是把西方的管理理念跟中國的特色的管理結(jié)合在一起，我覺得這一點做得非常好。

中基層考核的優(yōu)點在哪里呢？它把量化的指標(biāo)和非量化的指標(biāo)有機的結(jié)合起來，這樣就解決了很多非量化指標(biāo)不能考核的問題。還有，這里有一個追加任務(wù)。很多經(jīng)理都問，公司經(jīng)常目標(biāo)會變，變了怎么辦？變了的話就可以追加，就是進行目標(biāo)的調(diào)整。

華為的績效管理體系集中國特色與西方特色為一體，是很值得我們學(xué)習(xí)的。

END

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人力資源微課學(xué)習(xí)