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在多數(shù)企業(yè)里，戰(zhàn)略和優(yōu)勢被看做是兩個毫不相干的議題。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略制定往往是董事們對市場信息進(jìn)行反饋的老生常談。在這里，我們并不是建議企業(yè)漠視市場信號，畢竟所有的戰(zhàn)略制定都是以市場變化為前提的。我們的建議是，企業(yè)可以從一個相對立的角度來審度自身真正擅長的領(lǐng)域，然后充分發(fā)揮此領(lǐng)域優(yōu)勢（一般為3到6項），直到它們相互協(xié)調(diào)并實現(xiàn)最佳效益。只有將各方面優(yōu)勢與正確的市場機(jī)會相結(jié)合，企業(yè)戰(zhàn)略才能凸顯其真正價值，而真正價值具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
加強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。關(guān)注自身優(yōu)勢的企業(yè)會持續(xù)加強(qiáng)相關(guān)能力，如此一來，員工的技能逐步提高，系統(tǒng)也隨之升級，這促使企業(yè)能夠一直領(lǐng)先于競爭對手，并實現(xiàn)行業(yè)最快增長。 關(guān)注重要領(lǐng)域投資。能夠制定有機(jī)增長決策的企業(yè)會不斷提高自身能力，同時杜絕浪費。他們將資本、時間以及人才直接投入相關(guān)增長性產(chǎn)品、服務(wù)和業(yè)務(wù)中，而不會盲目地在市場大戰(zhàn)中過度擴(kuò)張。 提高效率。當(dāng)企業(yè)將相同的優(yōu)勢配置到更大范圍的產(chǎn)品和服務(wù)中時，會更理性投資并輕易獲得增長。 促使戰(zhàn)略目標(biāo)和日常決策制定相互融合。在混亂的市場中，企業(yè)會反應(yīng)敏捷，因為企業(yè)中的每個人都深諳優(yōu)勢協(xié)調(diào)的重要性。
在企業(yè)優(yōu)勢推動戰(zhàn)略實施的案例中，沃爾瑪堪稱成功典范。眾所周知，沃爾瑪?shù)某晒υ谟谄渥吭降奈锪鞴芾?，然而一兩個企業(yè)優(yōu)勢并不夠—沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢是一個互動體系，這種體系可以促使多項優(yōu)勢相互作用，全方位地降低價值鏈成本。具體來看，這個零售業(yè)巨頭的自身優(yōu)勢包括：高效的供應(yīng)商管理、專業(yè)的銷售點系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析、卓越的物流、嚴(yán)格的運(yùn)營資本管理。這四項優(yōu)勢相互促進(jìn)以實現(xiàn)“每日低價”戰(zhàn)略目標(biāo)。正是由于其世界頂尖的銷售點系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析能力，沃爾瑪?shù)靡猿掷m(xù)追蹤當(dāng)?shù)叵M趨勢并反饋給供應(yīng)商，以此與供貨商形成共贏關(guān)系。此外，這種模式還促使其他管理環(huán)節(jié)高效運(yùn)行。沃爾瑪銷售的每件產(chǎn)品、提供的每項服務(wù)都嚴(yán)格遵循其市場定位和優(yōu)勢系統(tǒng)。它不會賣不具備成本優(yōu)勢的大件商品，你也不會在紐約第五大道或是巴黎香榭麗舍大街找到沃爾瑪商場。
說到這里，我們又不得不提到可口可樂公司。在快速消費品行業(yè)里，可口可樂應(yīng)該是贏利能力最強(qiáng)的公司，它的成功由多方面因素共同促成：產(chǎn)品創(chuàng)新能力、清晰的品牌定位、全球消費預(yù)測觀。這些看似簡單卻強(qiáng)有力的優(yōu)勢體系促使可口可樂在全球飲品市場中飛速增長。當(dāng)然，可口可樂公司也曾涉足自己不擅長的電影業(yè)——1982年，可口可樂以7.5億美元收購哥倫比亞影業(yè)，這一度被美國《商業(yè)周刊》評為“近十年最大的營銷錯誤”。然而，可口可樂還是執(zhí)著于將其注意力放在飲品行業(yè)，并且從自身優(yōu)勢體系中獲利。
這就是各項內(nèi)在優(yōu)勢相協(xié)調(diào)所形成的效應(yīng)。說到底，內(nèi)在優(yōu)勢（即你的企業(yè)優(yōu)于競爭對手的能力）究竟是什么呢？這是人力、知識、技術(shù)、工具以及方法相互作用的能力。明確了這點以后，企業(yè)還要確保公司運(yùn)營總監(jiān)、經(jīng)理以及各級別員工清楚企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的方式，并確保所有的產(chǎn)品和服務(wù)與優(yōu)勢系統(tǒng)相適應(yīng)。
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