A汽車租賃公司起步于上世紀九十年代初期。當時中國的汽車租賃行業(yè)正處在行業(yè)發(fā)展初期，A公司與當時多數(shù)的汽車租賃公司一樣提供最簡單的租賃服務，從二手車市場購入車源，有需求的客戶在繳納了保證金，辦理了繁瑣的手續(xù)之后才可以獲得租車服務。在這一時期，A公司的業(yè)務渠道非常狹窄，公司處于緩慢的發(fā)展期。

進入二十一世紀，隨著經(jīng)濟的快速增長， A汽車租賃公司提出了前所未有的挑戰(zhàn)。

（1）企業(yè)面臨巨大的財務壓力

A公司提供給顧客的汽車是從汽車生產企業(yè)或是二手車市場買入。這種模式首先會占用企業(yè)大量的資金，造成巨大的財務壓力。

對于達到公司規(guī)定的租賃年限，將要淘汰的租賃汽車，一般會把它放到二手車市場上售賣。在這種模式下，客戶更加傾向于車齡小，車況好的汽車。一些即將到達規(guī)定年限的汽車在最后一段時間往往少人問津，公司還要負責它的日常維護，在淘汰的最后階段還要耗費精力去處理，無法實現(xiàn)利潤的最大化。

當汽車出現(xiàn)故障后，對于行駛了較長時間需要提供保養(yǎng)的車輛，租賃企業(yè)只能通過提醒的方式告知顧客準時保養(yǎng)，而顧客很多時候恰好沒有時間，有時間的時候可能又會忘記去保養(yǎng)，這樣就大大的降低了汽車的使用壽命，無形中增加了企業(yè)的運營成本。

（2）顧客抱怨影響著公司的聲譽

由于管理不善，車輛經(jīng)常出現(xiàn)問題，顧客使用過程中車輛的故障頻出，并得不到及時的妥善的解決使得顧客怨聲載道。在租車環(huán)節(jié)，由于信息管理機制不健全，顧客需要抵押身份證、戶口本甚至是房產證，這些繁瑣又不人性化的手續(xù)令潛在的顧客望而卻步。在提車環(huán)節(jié)，包括A公司在內的企業(yè)租賃企業(yè)只提供本地提車的服務，若去外地出差需要租車時，非常的不方便，單尋找網(wǎng)點就要耗費大量的時間。

在競爭日益激烈的環(huán)境下，A公司陷入了惡性循環(huán)。欲想改變目前的不良局面，從短期來說擺脫財務壓力，從長遠來說提高顧客滿意度，建立忠實顧客群，A公司必須重新思考企業(yè)的商業(yè)模式。

A公司的商業(yè)模式創(chuàng)新選擇以國外領先企業(yè)的商業(yè)模式作為參照，在此基礎上根據(jù)中國市場的具體情形進行消化吸收，最終形成一套被市場證明行之有效的模式。進行商業(yè)模式創(chuàng)新可以從九個要素的視角考慮，如圖所示為A公司商業(yè)模式創(chuàng)新視圖。

在原有的商業(yè)模式下，A公司采取特許經(jīng)營的方式將租賃網(wǎng)點遍布全國各地。特許經(jīng)營使得A公司以少量的投入，在較短的時間內，憑借自身的技術和經(jīng)驗，廣泛擴展業(yè)務，形成規(guī)?；慕?jīng)營，同時有效控制成員的經(jīng)營規(guī)范，實現(xiàn)品牌統(tǒng)一、服務統(tǒng)一、管理統(tǒng)一。

定位為中介商的A公司，與汽車供應商展開全方位的合作，并借助網(wǎng)絡平臺完成中介服務功能。自有渠道無需與合作者分享利潤，但建立和運營的成本較高。

A公司借助互聯(lián)網(wǎng)，做網(wǎng)上車輛租賃中介平臺。在A公司的網(wǎng)絡平臺上，車主可以將自己閑置的車輛信息在網(wǎng)上進行登記，當A公司的客戶提出短期的用車需求之時，A公司的管理軟件將實現(xiàn)同城之間的就地匹配，為雙方建立交易關系并提供擔保。

A公司原有商業(yè)模式下的客戶關系就是個人助理關系，為租車者提供相關服務。

商業(yè)模式創(chuàng)新優(yōu)化了A公司與客戶之間的關系，構建A公司與客戶間的共同創(chuàng)作關系。A公司把汽車從汽車供應商處采購來，作為服務的載體提供給顧客。它擔當了汽車供應商和汽車租賃者之間的中介。購買汽車的決策不是由A公司做出，而是由顧客作出。顧客可以按照自己的意愿選擇所喜歡的汽車品牌和車型，A公司按照客戶的要求采購汽車，在某些方面做到了按需采購。讓顧客參與到企業(yè)的管理改善中來，讓顧客參與到車輛的定制和維修等服務中來。顧客在享受服務的過程中，進一步感知到A公司的服務理念，加深對A公司品牌的印象，增加顧客的忠誠度，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。A公司把信息技術融入到服務中，提高反映效率，實現(xiàn)了自身價值和顧客價值的最大化。

在原商業(yè)模式下，A公司的收入來源主要是租賃收費。定位為中介商后，收入來源應為中介收費，一些特殊服務的服務費用。

A公司原有商業(yè)模式的核心資源是資金和員工團隊。資金的主要來源是戰(zhàn)略投資者，A公司經(jīng)常遇到資金緊張的問題。分布在不同區(qū)域的連鎖店，無法實現(xiàn)統(tǒng)一的員工管理和員工培訓，員工的服務質量參差不齊。

新的商業(yè)模式為顧客提供便利的、可達的、新穎的、定制化的服務，需要的核心資源是專業(yè)化的員工團隊和管理信息系統(tǒng)。

經(jīng)過系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓練，客服系統(tǒng)工作人員可以對顧客面臨的各種突發(fā)狀況迅速給出應對措施,實現(xiàn)與客戶的良好溝通。維修部人員能在租車出現(xiàn)各種故障之時，立刻趕往事故現(xiàn)場，作出快速處理。企業(yè)內營銷人員面對潛在客戶，能為其提供最經(jīng)濟最滿意的租車方案。

通過管理信息系統(tǒng)的運用，實現(xiàn)了組織各個組成部分的對接。通過數(shù)據(jù)庫的建立，將顧客的需求信息進行了管理分類，使公司能夠根據(jù)顧客需求實施相應的措施，是A公司采購計劃實施的基礎。通過內部網(wǎng)絡的連接，實現(xiàn)了不同區(qū)域租賃網(wǎng)點信息的共享，使得“本地租車，異地還車”、“本地租車，異地取車”成為了可能。內部管理信息系統(tǒng)的建立，使得租車發(fā)生故障后，客服系統(tǒng)和維修部門可以快速的作出反應，同時為車輛保養(yǎng)提供了保障。同時，通過該系統(tǒng)，顧客和A公司可以實現(xiàn)隨時隨地的即時溝通，保證了服務質量，提高了顧客滿意度。

在原有的商業(yè)模式下，關鍵業(yè)務是租賃登記、維修和報廢，耗費大量的人力物力財力，但卻沒有帶來顧客滿意和公司價值的增值。

在特定的價值主張下，A公司的關鍵業(yè)務應該是提供平臺服務和為顧客解決車輛使用中的問題。也就是說A公司是集問題解決和中介平臺為一身的關鍵業(yè)務組合體。

A公司舊的商業(yè)模式下，把戰(zhàn)略投資者作為最主要的合作伙伴。因為資金的緊缺，公司的大部分精力集中在維護與戰(zhàn)略投資者的關系。

新的模式下，A公司的重要合作者有四類：一是作為供應商的汽車提供者；二是戰(zhàn)略投資者；三是酒店；四是政府。

汽車供應商愿意以A公司提供的意向生產新產，并同意其分期付款的方案，為A公司商業(yè)模式創(chuàng)新的實施提供的必備的前提。A公司為汽車提供商帶來穩(wěn)定的客戶。兩者實現(xiàn)共贏。

戰(zhàn)略投資者在A公司規(guī)模擴張的過程中，為A公司的發(fā)展壯大提供資金支持，同時也實現(xiàn)了車輛的快速更新。

與酒店合作，實現(xiàn)雙贏。在其旁邊設立租賃網(wǎng)點，A公司的客戶與酒店客戶之間形成良性互動，并極大的滿足了客戶方便出行的要求，實現(xiàn)了多方共贏。

政府是A公司的重要社會資源。汽車租賃產業(yè)作為一項朝陽產業(yè)，在有效的滿足消費群體用車的基礎上，相對緩解了交通擁堵和環(huán)境污染問題，得到了政府的支持。政府設立汽車租賃行業(yè)網(wǎng)站，公布相關數(shù)據(jù)以形成對企業(yè)運營的指導，設立預警欄目加強企業(yè)對騙租的防范等。

在原有的模式下，A公司成本結構中主要的組成部分是購買汽車的一次性投入。創(chuàng)新商業(yè)模式后，作為中介的A公司無需花費大量的現(xiàn)金購買汽車，購買支付形式就有原來的一次支付變成了分期支付。

在新的模式下，便利的服務不僅便利了顧客，同時也節(jié)約了A公司的人工成本和時間成本。實時定位的管理信息系統(tǒng)可以更方便的了解車輛信息，減少了因不當維護等帶來的不必要的損失。

流程再造實現(xiàn)了商業(yè)模式要素的創(chuàng)新。商業(yè)模式九大要素的創(chuàng)新在A公司的流程再造過程中都得以實現(xiàn)。

通過簡化企業(yè)租賃登記流程、開發(fā)出“異地還車”和“異地取車”的流程業(yè)務、優(yōu)化使用中流程，實現(xiàn)了價值主張的創(chuàng)新。通過購車流程再造，A公司成為客戶與汽車供應商之間的中介組織，創(chuàng)造了一類新的客戶細分：接受以租代售的消費者。通過優(yōu)化流程中的信息系統(tǒng)，建立整合各方的管理信息系統(tǒng)，定位為中介商的A公司，與汽車供應商展開全方位的合作，并借助網(wǎng)絡平臺完成中介服務功能。流程再造之后，顧客參與到車輛的定制和維修等服務中來，從A公司獲取自身需要的價值，同時也為A公司帶來價值，從而穩(wěn)固了共同創(chuàng)造這一客戶關系。在汽車供應商與顧客之間，A公司充當?shù)闹薪榻巧粌H可獲取中介費，而且因而獲得了許多附加價值。

而流程再造，重構了A公司的商業(yè)模式效率要素。在流程再造的過程中，管理信息系統(tǒng)作為流程再造的基礎工具被建立起來。在管理信息系統(tǒng)的協(xié)助下，平臺服務這一關鍵業(yè)務得以實施。流程再造拓展了A公司的合作伙伴，優(yōu)化了其成本結構。

流程的簡化在各個行業(yè)內部都在努力的推行，這樣做一方面可以節(jié)省勞動力，提高效率，從而進一步提高社會效益；另一方面可以降低企業(yè)營運過程中各種問題發(fā)生的概率。不過，流程的簡化要以更好的服務顧客作為大前提，就像A公司雖然增加了接受預定的流程，看似使得整個流程變得更加復雜，但是這一流程為消費者提供了便利，使公司的聲譽和業(yè)務量得以提升，所帶來的業(yè)務量的增加大于新流程的建立所耗費的成本支出。因此，對于一家商業(yè)企業(yè)而言，流程的設計要充分考慮到商業(yè)模式創(chuàng)新各要素之間的匹配。

我們再來審視一下顧客使用中服務流程。在原有的模式中，當汽車出現(xiàn)故障后，顧客需與租車公司聯(lián)系，確定位置，租車公司分派維修人員達到現(xiàn)場，根據(jù)車輛狀況決定就地維修還是送到維修廠，如要送到維修廠，租車公司則會提供暫時的代步車輛。不過在很多情況下，由于維修廠處于外地，運送維修十分不便，浪費了大量的資源和不必要的時間。對于行駛了較長時間需要提供保養(yǎng)的車輛，租賃公司只能通過提醒的方式告知顧客準時保養(yǎng)，而顧客很多時候恰好沒有時間，有時間的時候可能又會忘記去保養(yǎng)，這樣就大大的降低了汽車的使用壽命，無形中增加了企業(yè)的運營成本。

借助全球定位系統(tǒng)和發(fā)達的通訊功能，租賃企業(yè)可以實現(xiàn)與客戶隨時隨地的溝通，顧客在汽車使用過程中出現(xiàn)問題，可以立刻與A公司的客戶服務系統(tǒng)取得聯(lián)系，客服系統(tǒng)內部管理系統(tǒng)定位客戶的位置，并通知維修部門提供服務，維修部門接到指示后立刻采取行動趕到客戶所在位置提供服務。對于可以就地修復的問題，維修部門會立刻展開現(xiàn)場工作，對于有一定難度的維修問題，而維修部門會與客服取得及時聯(lián)系，由企業(yè)內部的管理軟件，自動搜索到距離汽車發(fā)生故障地點最近的4S店，將故障車輛盡快的送去維修，同時提供給顧客暫時的代步車輛。同樣借助于先進的內部管理系統(tǒng)，可隨時的查看租車的狀態(tài)，如果到了保養(yǎng)時間又沒有被使用的汽車，租賃企業(yè)會與之取得聯(lián)系，上門取車提供保養(yǎng)服務，大大節(jié)省了雙方的時間成本，同時實現(xiàn)了對內部維修保養(yǎng)資源的合理調配和利用。

在客戶接受服務的流程中，充分體現(xiàn)了各要素之間的匹配關系得以實現(xiàn)。旅游人士和商務人士這一特殊的客戶細分要求獨特的價值主張。便利、可達、新穎、定制這一價值主張的實現(xiàn)，需要借助連鎖店和網(wǎng)絡平臺共同實現(xiàn)，必須依托A公司的人員和管理信箱系統(tǒng)，并借助重要合作伙伴的力量。在一個完善的流程下，才有了A公司“異地取車”、“異地還車”、“以租代售”等模式的成功實現(xiàn)。

同一種產品和其替代品同時在市場上競爭之時，企業(yè)要占得優(yōu)勢，必須首先要找到自身產品與其它產品之間的差異性，只有差異性才可以避開激烈的競爭。便利、可達、新穎、定制的價值主張成為A公司在激烈的市場競爭中立足的有力武器，顧客認同這種價值主張，愿意為此付費。那么商業(yè)模式中價值主張、顧客與收入模式之間的連接通路就構建了起來，通過渠道通路的支持，商業(yè)模式創(chuàng)新帶來了新的價值源泉。新的價值主張，吸引了更多的客戶，客戶增加了A公司租賃收入。面向商務人士的特殊定制服務以其可靠和安全性贏得了顧客的“芳心”。

在新的模式下，突出的特色是定制。為滿足客戶的個性化需求，A公司采取了相應的措施，對于很多客戶而言，他們可以提出自己的要求，包括車輛的品牌、型號和配置，然后由A公司根據(jù)這些要求向汽車生產企業(yè)采購新車。由顧客所主導的企業(yè)采購可以更好的滿足客戶的需要，實現(xiàn)汽車租賃行業(yè)的定制化服務。A公司還開發(fā)了獨特的“以租代售”模式。A公司深入市場進行顧客調研，發(fā)現(xiàn)很多公司客戶來企業(yè)租賃汽車，他們或者沒有財力購買自己的專車。沒財力買車，但又希望擁有自己的汽車，是該類顧客的潛在需求。這個問題并不是沒有解決方案。A公司設計出了解決方案——以租代售。

首先由A公司應客戶要求購入客戶需要的車型，之后客戶與A公司簽訂租賃協(xié)議，協(xié)議規(guī)定客戶在租賃汽車達到規(guī)定年限之后，汽車將歸客戶所有。這和分期付款的方式具有相似之處，但不同之處在于，首先客戶支付的首付比例降低，大大緩解了資金壓力，同時在租賃期限內，客戶可以選擇更換新車或其它的車型，與此同時，在租期范圍內的年檢、保險、養(yǎng)路費、維修等事務顧客全都不用親自處理，就連事故理賠也會由公司派專業(yè)人士幫忙處理。對于很多公司客戶而言，這可以大大降低公車的持有成本，因此在公司客戶中受到了普遍歡迎。

在商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中，A公司的身份發(fā)生了變化，不僅是一個汽車租賃企業(yè)，而成為了連接顧客和汽車供應商的中介組織。激烈的市場競爭沖擊到了汽車銷售行業(yè)，為了贏取穩(wěn)定的客源，汽車供應商愿意與A公司合作，他們形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。A公司為汽車供應商提供穩(wěn)定的客源，汽車供應商允許A公司以分期支付的方式購買汽車。分期支付的方式為公司客戶解決購車財務問題提供了解決方案。

經(jīng)過商業(yè)模式創(chuàng)新，現(xiàn)金流從客戶端源源不斷的流入A 公司。A 公司更有實力構建自己的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡和維護自己的網(wǎng)絡平臺，為顧客提供更周到的服務，并為其創(chuàng)造價值。這是一個良性循環(huán)。

商業(yè)模式創(chuàng)新必須借助流程再造的力量。近年來，企業(yè)開始關注商業(yè)模式，但商業(yè)模式并不等同于盈利模式，后者只是商業(yè)模式的重要組成部分。要達成成功的商業(yè)模式，實現(xiàn)盈利，需要貫穿于整個企業(yè)的流程來“串珠成線”。作為商業(yè)模式重要組成部分的流程是商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎。

不管是來源于何種途徑的商業(yè)模式創(chuàng)新，必然會帶來組織變革。如海爾的商業(yè)模式創(chuàng)新，本質上改變了組織結構，讓客戶到了金字塔的頂端，一線經(jīng)理、員工直面客戶，原來在最高端的領導，成了組織結構的最下端，從發(fā)號施令者變成了提供資源者。這個過程的實現(xiàn)依靠的就是業(yè)務流程再造，也可以說業(yè)務流程再造的成功最終形成了海爾完美的組織顛覆。

流程從內部固化了商業(yè)模式。要達成成功的商業(yè)模式，實現(xiàn)盈利，需要貫穿于整個企業(yè)的流程來“串珠成線”。作為商業(yè)模式重要組成部分的流程是商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎。二十多年的流程再造理論與實踐，也為基于流程的商業(yè)模式創(chuàng)新提供了理論依據(jù)和實踐經(jīng)驗。

通過流程表現(xiàn)出來的能力往往具備因果模糊性和社會復雜性，牽扯到的各方之間的配合也通常需要一段時間才能達成契合。在這個過程中，流程組織方式成為一種工具完成商業(yè)模式創(chuàng)新的價值傳遞，從而培育了企業(yè)的核心競爭力。從商業(yè)模式創(chuàng)新的創(chuàng)意到流程磨合，再到企業(yè)核心競爭力的形成，完成了商業(yè)模式創(chuàng)新的落地，達到了商業(yè)模式創(chuàng)新的效果，更重要的是促成了商業(yè)模式創(chuàng)新概念的生根發(fā)芽。

企業(yè)經(jīng)過流程管理，新的商業(yè)模式被流程融合，被組織接納，與原有的模式融為一體，成為了不易模仿的商業(yè)模式。之所以不易模仿，是因為商業(yè)模式創(chuàng)新中的價值產生、傳遞與分享過程融入了企業(yè)流程中。如果把企業(yè)比作人，那么流程就是人體內的血液，流程帶著新的商業(yè)模式“養(yǎng)分”輸送到了企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)中，成為了一個具有高度自主性的新商業(yè)模式。

流程是效率的載體，企業(yè)從投入到產出之間是流程在起作用；企業(yè)的市場響應速度和產品或服務的質量受到流程的顯著影響。而市場響應速度和產品或服務的質量對于企業(yè)的績效影響尤其顯著的。

從這種意義上說，流程是實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新效率邏輯的關鍵因素。它是一種內在的力量，觸發(fā)商業(yè)模式其他要素朝著效率的方向運行。通過優(yōu)化流程能夠利用好商業(yè)模式創(chuàng)新中建立起來的重要資源，能夠降低成本，能夠與重要合作伙伴建立更加緊密地合作關系。流程再造中的信息化為商業(yè)模式創(chuàng)新的實施帶來了提高效率的核心資源，借助信息技術，企業(yè)可以搜集更全面的信息，更快的處理信息，更好的實現(xiàn)需求到流程再到需求的轉變。以流程為關鍵的主線落實商業(yè)模式創(chuàng)新中的價值主張。

同樣的，流程再造必將完成商業(yè)模式創(chuàng)新中價值邏輯的匹配。以顧客需求為拉動的流程再造實現(xiàn)了商業(yè)模式創(chuàng)新中企業(yè)與顧客關系的轉變，重構了渠道通路，帶來了新的收入來源。流程從顧客開始又回到顧客，在滿足細分客戶需求的過程中穩(wěn)固了企業(yè)顧客的關系，凝聚了渠道的力量，在為顧客創(chuàng)造價值的同時增加了企業(yè)的收入來源。

流程在管理系統(tǒng)中始終是一個內部概念，其與顧客的界面管理需要借助另外的因素來完成。商業(yè)模式創(chuàng)新以顧客價值主張為起點，以顧客價值分享為終點。從這種意義上來說，商業(yè)模式包含了流程。商業(yè)模式本身既包含了企業(yè)內部的結構，也包含了企業(yè)與外部利益相關者的合作界面，流程管理中的顧客界面當然也是包含其中的。所以商業(yè)模式可以直接以其價值主張來回應顧客，從而完成流程再造不能直接完成的任務。