互聯(lián)網(wǎng)金融是萬達O2O轉(zhuǎn)型過程中很有必要的一步，但絕不是關(guān)鍵的一步，更不是終極的一步。而且現(xiàn)在走這一步，是不是太著急了，或者講網(wǎng)絡(luò)金融是不是撬動萬達O2O轉(zhuǎn)型的最佳支點，也都值得觀察和商榷。

如果用一句話總結(jié)評價萬達的O2O轉(zhuǎn)型之路，那就是：有點可惜。

沒錯，芝麻哥的意思就是萬達的O2O應(yīng)該能做得更好，但實際上做得確實不太好。（點擊藍色字體，即可獲取鈦媒體詳文《四年三換帥，年年天價招人的“騰百萬”為何做不大》）萬達董事長王健林先生也承認在兩年多的探索的過程中走了一些彎路，并在2015年底做了方向性的調(diào)整，認為萬達O2O新（盈利）方向是往互聯(lián)網(wǎng)金融走。

在芝麻哥看來，互聯(lián)網(wǎng)金融是萬達O2O轉(zhuǎn)型過程中很有必要的一步，但絕不是關(guān)鍵的一步，更不是終極的一步。而且現(xiàn)在走這一步，是不是太著急了，或者講網(wǎng)絡(luò)金融是不是撬動萬達O2O轉(zhuǎn)型的最佳支點，也都值得觀察和商榷。

數(shù)據(jù)背后的尷尬和秘密

事實上，萬達在O2O（互聯(lián)網(wǎng)金融）層面的思考和試探，既是保守而謹慎的，又是矛盾而冒進的。

我們不妨先看三組數(shù)據(jù)。

先講營收。2015年萬達金融集團收入208.9億元(其中八成以上的營收貢獻來自收購的百年人壽），2016年的目標則是211.8億元，其中互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)收入44.6億元，而快錢又是其核心業(yè)務(wù)，收入40.1億元。這組數(shù)據(jù)說明至少未來一年內(nèi)，萬達網(wǎng)絡(luò)金融業(yè)務(wù)(O2O)還處在戰(zhàn)略調(diào)整期，基本沒有業(yè)務(wù)增長預(yù)期。如果再往前延展兩年看，如果不是收購了快錢和百年人壽，萬達O2O的業(yè)績指標幾乎可以用慘淡來形容。

再看用戶。自2015年10月份開始，萬達O2O將其發(fā)力重點放在“網(wǎng)絡(luò)金融”時，在2015年底完成了600家（對外合作簽約大型商業(yè)中心470家，萬達廣場130家）飛凡網(wǎng)絡(luò)商業(yè)中心的鋪設(shè)，而2016年的目標是新增1000家，同時發(fā)放5000萬張飛凡卡。這樣的目標看似宏大，其實也很保守。因為快錢早在收購前的2010年，就已經(jīng)擁有6200萬注冊用戶和逾45萬商業(yè)合作伙伴，若再加上萬達廣場的龐大規(guī)模體量和內(nèi)控管理勢能，便是完成這樣的目標也不是什么值得夸耀的事情。

更需要注意的是，2016年在商家和用戶都有海量增長的情況下，業(yè)務(wù)營收目標卻僅與去年持平，由此推斷用戶增長可能更多只是內(nèi)部轉(zhuǎn)化的數(shù)字游戲，至少飛凡卡的激活率和活躍度并沒想象或宣傳的那么樂觀。

再看目標。按萬達的內(nèi)部規(guī)劃，2020年萬達網(wǎng)絡(luò)金融覆蓋全國至少5000個大型商業(yè)中心（其中萬達廣場500個左右），飛凡卡發(fā)行5億張，網(wǎng)絡(luò)金融信貸余額3000億元（其中企業(yè)信貸1000億元、個人信貸2000億元）。如果綜合前兩組數(shù)據(jù)分析理解，那就是萬達O2O未來只剩下四年的時間去沖刺兩個“貌似不可能完成”的任務(wù)，一個是互聯(lián)網(wǎng)金融收入要從40億元陡增至3000億元；一個是飛凡卡用戶要從5000萬陡贈至5億。

但無論從萬達內(nèi)部經(jīng)驗講，還是外部行業(yè)規(guī)律看，年復(fù)合增長率30%已是極限，而大家知道，萬達是個務(wù)實的企業(yè)，王老板也是個不愛吹牛的企業(yè)家，他制訂出這樣高不可攀的奮斗目標（KPI），肯定不是過過嘴癮。但前三年（2014-2016）的低迷事實和后四年（2017-2020）的冒進指標，確實無法做到邏輯關(guān)聯(lián)。

在芝麻哥看來，這組指標數(shù)據(jù)反映恰恰不是邏輯問題，而是心結(jié)問題。如果仔細分析兩年多來萬達的經(jīng)營狀況，再結(jié)合有關(guān)王老板采訪或演講透露出來的心路歷程，就會恍然發(fā)這組數(shù)據(jù)里隱藏著兩個相互矛盾卻又彼此依存的尷尬事實和心結(jié)：

其一，這幾年萬達的O2O轉(zhuǎn)型在執(zhí)行層面確實沒做好。最顯著的表現(xiàn)就是電商CEO被頻繁撤換，幾乎沒有存在感。沒有存在感，關(guān)鍵是拿不出象樣的業(yè)績和數(shù)據(jù)，甚至最基本的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)模式和運營思路都一直沒搞明白。這和PPT做得好不好沒多大關(guān)系，也和王老板強勢不強勢沒多大關(guān)系。關(guān)鍵是前幾任CEO或戰(zhàn)略懶惰，或戰(zhàn)術(shù)偏執(zhí)，或經(jīng)驗自負，無心或無力完成萬達O2O的轉(zhuǎn)型使命，所以被果斷撤換也自在情理之中。

可尷尬又幸運的是，也正是王老板的清醒和強勢，萬達O2O或在轉(zhuǎn)型節(jié)奏上不盡人意，但在戰(zhàn)略布局層面卻基本沒有失控。

一是信息化的基礎(chǔ)設(shè)施搭建基本完成，勝利成果是投資30億元的成都萬達云計算中心建成并順利運行。

二是互聯(lián)網(wǎng)金融工具和平臺搭建初見成效，勝利成果就是收購快錢和百年人壽，并在上海成立注冊資本100億元的萬達金融集團。

三是互聯(lián)網(wǎng)金融的O2O落地布局順利啟動，勝利果實是成功落地600家飛凡網(wǎng)絡(luò)商業(yè)中心，同時與多家大型金融機構(gòu)合作，開發(fā)出集網(wǎng)上預(yù)定停車位、訂座位、排隊等應(yīng)用功能，及商家優(yōu)惠、積分互換、存貸匯兌、個人信用卡等多功能的全新金融一卡通產(chǎn)品——飛凡卡。

可老板再清醒、再強勢，也不能完全替代萬達O2O這個重要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)板塊的CEO角色。這也是為何萬達要不斷加高薪金籌碼，從200萬元飚升至800萬元，通過獵頭四處尋求高級人才了。

其二，萬達真想把O2O做好，也有決心和野心做好。想做好也必須做好O2O，因為這是萬達迫在眉捷的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)，也是王老板有足夠底氣和豪氣與其他平臺電商進行決戰(zhàn)的關(guān)鍵任務(wù)。

說萬達著急轉(zhuǎn)型是真的急，一邊廂是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入的懸崖式下墜。2016年，萬達商業(yè)計劃收入下調(diào)640億元，如果按以往年增長10%比例算，萬達商業(yè)的房地產(chǎn)收入降幅達到驚人的800億元，是2015年收入的40%強，近乎“腰斬”。

由此可以判斷，商業(yè)地產(chǎn)的行業(yè)拐點已經(jīng)來臨，加上中國經(jīng)濟未來L型走勢的大氣候影響，如果萬達再不抓緊轉(zhuǎn)型就真的很危險了，只有充分了解這一事實，才能明白王老板講的”萬達事業(yè)從不等人”的迫切感和使命感。

一邊廂是其他新型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)喜憂參半。除了萬達文化集團中影視板塊業(yè)績耀眼外，其他如體育、旅游、兒童娛樂等，當(dāng)然也包括過去曾依重的萬達百貨板塊，或是受行業(yè)規(guī)模體量和傳統(tǒng)模式限制，在未來五年內(nèi)，都無法單獨成為替代房地產(chǎn)主業(yè)的“超級明星業(yè)務(wù)“。更重要的是，受萬達的成長基因影響，萬達最優(yōu)良的資產(chǎn)積累和品牌沉淀還是以萬達廣場為代表的商業(yè)地產(chǎn)。

也就是說，萬達第四次轉(zhuǎn)型的唯一途徑和希望，必然也必須是基于線下不動產(chǎn)（廣場、物業(yè)、酒店、店鋪 ）優(yōu)勢的”商業(yè)O2O轉(zhuǎn)型“。

而在王老板心中，其O2O轉(zhuǎn)型的動力和底氣也都緣于線下龐大的資產(chǎn)體量和資源優(yōu)勢。這一點互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊和百度也都看得明白，所以才心甘情愿地以”小弟“身份投資加盟萬達的電商公司。

單就令電商眼饞心熱的客流而言，2015年萬達線下客流超過46億人次，2016年可能超過100億人次。按照王老板的戰(zhàn)略設(shè)想，到2020年，如果萬達的網(wǎng)絡(luò)金融能順利擴展到5000個大型商業(yè)中心，那么萬達線下客流量或?qū)⒊^400億人次，屆時萬達O2O線上線下覆蓋7-8億消費人群，將成為年消費金額突破5萬億元的世界超級O2O平臺（或者說是世界最大的互聯(lián)網(wǎng)+消費平臺）。

論述至此，關(guān)于萬達O2O的終極問題也就自然顯現(xiàn)： 未來四年內(nèi)，萬達O2O真能如王老板所愿么？或換個說法，萬達O2O真有可能成功轉(zhuǎn)型為下一個現(xiàn)象級的互聯(lián)網(wǎng)+超級公司（平臺）么？

就商業(yè)評論的閱讀價值而言，簡單說能或不能都毫無意義。在芝麻哥看來，萬達如果僅以網(wǎng)絡(luò)金融為核心模式和擴張路徑，肯定是遠遠不夠的。

一個簡單且殘酷的事實，就是萬達的網(wǎng)絡(luò)金融（O2O）布局遠未成熟，無法形成生態(tài)效應(yīng)和磁場吸引。換個形象點說法，就是在已有的大水泥池子上搭個(互聯(lián))電網(wǎng)，并不見得就能稱得上池塘，就是能圈住一些魚，也不見得就能養(yǎng)好魚，養(yǎng)大魚。

以2016年的萬達網(wǎng)絡(luò)金融收入指標分析，1600個網(wǎng)絡(luò)商業(yè)中心，年收入50億元不到，平均一家僅300萬元左右，按萬達的內(nèi)部推算，一個商業(yè)中心年銷售額差不多10億元，也就0.3%，可見所占比例極小。比例小是因為商場也好，商家也罷，當(dāng)然也包括廣大消費者，不見得都有足夠的動力和意愿使用飛凡卡。

對商場而言，你就是免費給我鋪WIFI、Beacon，裝停車場閘機、排隊機，甚至提供幾十萬的線上活動補貼，恐怕也只能維持一段時間的合作蜜月期，以后會不會統(tǒng)一用飛凡的云收款系統(tǒng)，恐怕還存在諸多博弈風(fēng)險和時間成本。

對消費者而言，即便飛凡卡附加上預(yù)定車位、預(yù)約排隊、商家優(yōu)惠、積分互換，甚至個人信用卡等多種功能，也多是一些不痛不癢非剛性需求，如果工具（APP）層面沒有殺手級的應(yīng)用功能，使用又太麻煩，那恐怕激活率和轉(zhuǎn)化率都不會太盡人意。

芝麻哥不擔(dān)心5000萬張飛凡卡發(fā)不完，而是擔(dān)心就如國內(nèi)銀行系統(tǒng)每年瘋狂發(fā)放50億張卡一樣，多是KPI指標壓力下的一種畸形業(yè)績。一句話，發(fā)那么多卡，消費者不用又有什么用呢？

總而言之，萬達O2O的戰(zhàn)略落地路徑，從”先把網(wǎng)絡(luò)金融搞起來”，是必要的一步，但肯定遠遠不夠，而且這種“單腳跳”策略，也注定走不遠。

雖說王老板一再強調(diào)“不要一起步就什么都做”，可若是封閉且狹隘地只為做網(wǎng)絡(luò)金融而做網(wǎng)絡(luò)金融，恐怕最后結(jié)果并不樂觀。

畢竟，萬達的O2O戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個宏大的生態(tài)系統(tǒng)改造工程。沒有大戰(zhàn)略，大整合，大創(chuàng)新，恐怕一切可能都會淪為不可能。

萬達O2O的戰(zhàn)略創(chuàng)新

自從2013年和馬云的1億元對賭開始，王老板其實一直在認真思考并積極引導(dǎo)萬達的第四次轉(zhuǎn)型，即萬達O2O的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和模式探索。

起初，王老板很是樂觀，也曾天真的設(shè)想和互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊、百度聯(lián)姻合作，便能彌補互聯(lián)網(wǎng)的短板，而事實上，“他們什么忙也幫不了”，商業(yè)模式不能復(fù)制，技術(shù)路線也大不相同，最后只能萬達自己來。

騰訊和百度幫不上忙，不是不想幫，而是無力幫，無論傳統(tǒng)線下商業(yè)領(lǐng)域，還是O2O方面，他們純粹就是外行。

而對于萬達而言，也非常困惑和尷尬，因為舉目四望，發(fā)現(xiàn)無論國內(nèi)還是國外，竟然沒有一家可參照對標的企業(yè)，只能一切都靠自己來摸索。

也就是說，萬達O2O應(yīng)該怎么做，戰(zhàn)略怎么定，只能是在尊重商業(yè)基本邏輯、消費升級方向以及技術(shù)支撐力度的三大基礎(chǔ)上，展開適度的商業(yè)想象力，積極探索出一條有萬達特色的O2O演化道路來。

首先是角色定位。在萬達內(nèi)部，僅把O2O理解成一種概念，一種模式都是錯誤的，執(zhí)行起來也必然是混亂的。譬如起初理解成線上零售，理解成電子商務(wù)，后來又理解成網(wǎng)絡(luò)金融，其實都是偏狹的。

O2O是萬達集團轉(zhuǎn)型變革的戰(zhàn)略總方向，未來新業(yè)態(tài)，自然不能當(dāng)作獨立業(yè)務(wù)單元孵化，而應(yīng)該是集團指揮中樞的一個關(guān)鍵職能模塊。

芝麻哥建議在萬達總部成立O2O總指揮部，承擔(dān)集團轉(zhuǎn)型過程的研究者、支持者和創(chuàng)新者三重角色，下設(shè)技術(shù)（數(shù)據(jù)）中心、金融（服務(wù)）中心、創(chuàng)新（營銷）中心三大核心部門。

技術(shù)（數(shù)據(jù)）中心，簡單理解，就是為萬達集團所有業(yè)務(wù)板塊及友商（商業(yè)中心）提供互聯(lián)網(wǎng)+一攬子技術(shù)解決方案和大數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺服務(wù)，形象點講，就是數(shù)據(jù)云管家服務(wù)，對標企業(yè)是阿里的云計算。

金融（服務(wù)）中心，就是凡和錢有關(guān)的，無論針對商場的云結(jié)算、云收款，還是針對商家和消費者的征信、信貸、保險及移動支付等，對標企業(yè)是阿里的螞蟻金服

創(chuàng)新（營銷）中心，一是積極整合內(nèi)部資源，二是深度挖掘線下潛力，三是創(chuàng)新融合線上線下服務(wù)，簡單講，就是萬達O2O新業(yè)務(wù)、新模式、新產(chǎn)品研究、試驗、孵化部門。

總而言之，只有三大中心彼此咬合，統(tǒng)一驅(qū)動，源源不斷地為萬達傳統(tǒng)業(yè)務(wù)加持”互聯(lián)網(wǎng)+“能量，萬達O2O的轉(zhuǎn)型引擎才能啟動，否則就如過去幾年一樣，船長再著急，水手再忙，動力成效也不會太大。

在這里必須厘清一個觀點，那就是O2O模式當(dāng)然不能亂燒錢，但如果在新業(yè)務(wù)和O2O模式尚未論證清晰前，就先人為催熟成獨立業(yè)務(wù)單元，直接扔到市場上，要求一邊掙錢一邊壯大，也是非常不現(xiàn)實的。

很簡單的一個商業(yè)心理，如果萬達自己都搞不清O2O，又沒有拳頭創(chuàng)新產(chǎn)品，內(nèi)部線上線下資源也沒融合好，形不成鳥語花香、生機勃勃的新商業(yè)生態(tài)圈，又怎么去說服、吸引其他友商加盟到萬達O2O的混合艦隊呢？

其次是戰(zhàn)略布局。一是線上要打造生態(tài)級的拳頭O2O產(chǎn)品（工具）。正如騰訊的微信，阿里的支付寶一樣，萬達也應(yīng)該打造一款基于O2O消費場景的超級線上工具（APP），而且這個工具只能萬達自己研發(fā)。

二是線下要打造形式新奇、服務(wù)良好的O2O體驗中心。萬達O2O歸根結(jié)底是一種基于消費升級的商業(yè)新變革，而不是一個空口號，如果萬達無法搭建出全新的O2O”物理現(xiàn)象”，那么再優(yōu)質(zhì)的線下資源，再宏大的戰(zhàn)略設(shè)想，也都是空中樓閣。

萬達百貨、萬達文化集團的兒童娛樂板塊，近幾年的轉(zhuǎn)型變革一直不順，最大的問題就是總想新瓶裝老酒，改革總是陷入一種固舊的套路里，消費者自然不會買帳。

三是持續(xù)收購戰(zhàn)略性支撐業(yè)務(wù)，不斷豐富補充服務(wù)內(nèi)容，形成良好的O2O生態(tài)磁場。這方面萬達要祭出最大的法寶，那就是買買買。

在戰(zhàn)略收購層面，芝麻哥有兩個善意的提醒，一是要有戰(zhàn)略定力，互聯(lián)網(wǎng)大佬爭搶的，不見得也是萬達需要的，不用跟風(fēng)，要學(xué)會撿漏，正所謂”他人毒藥，我之甘飴“。

二是要有商業(yè)想象力，基于O2O的消費場景，其實有無限可能，圖書、游戲、餐飲、藝術(shù)品拍賣、同城物流、甚至新媒體等，都有極大的整合空間和投資機遇。

最后是轉(zhuǎn)型節(jié)奏。和前三次轉(zhuǎn)型相比，萬達的第四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（O2O化）要復(fù)雜得多，困難得多，可謂華麗又驚險的一跳。若能成功，將會是一個世界級的商業(yè)創(chuàng)新，甚至比阿里巴巴、京東、騰訊、百度等其他中國企業(yè)都更具市場價值和時代意義。

說得再雞血點，那就是萬達成為全世界市值最高的（中國）企業(yè)，王老板成為世界首富都不是沒有可能。王老板是一個極具情懷，也頗具野心的企業(yè)家，他常掛在嘴邊的”萬達事業(yè)從不等人“里，其實也隱含著這層個人使命和事業(yè)野心的動機。

也就是說，萬達的O2O轉(zhuǎn)型，王老板是鐵了心要干。當(dāng)然，這是一個極其艱難的蛻變過程，時間又很緊迫（窗口期最多五年），所以必須以大智慧，大定力，大創(chuàng)新的精妙手法，全方位把控好企業(yè)變革轉(zhuǎn)型的力度、精度和深度。

芝麻哥建議有三：

一要重視技術(shù)，打牢基礎(chǔ)。大手筆投資30億建設(shè)云計算中心，是個良好的開頭，但還遠遠不夠。大數(shù)據(jù)、云計算是一個動態(tài)升級，不斷迭代的高速商業(yè)進化過程，如果在這個領(lǐng)域不是前瞻性、持續(xù)性投入，而是堅持”不動產(chǎn)“的投資理念和管理套路，會栽大跟斗。

二是敢于試錯，不斷創(chuàng)新。萬達高度集權(quán)化的管控體系，有好處也有壞處。好處是執(zhí)行力特別強，只要戰(zhàn)略方向?qū)Γ瑩屨际袌鰰写菘堇嘀畡?；不好處是?nèi)部高層一旦思路僵化，若再加上戰(zhàn)略不清晰，戰(zhàn)術(shù)不到位，那么怎么調(diào)整可能都是問題，特別是在創(chuàng)新層面。

而高度集權(quán)化管控（高效執(zhí)行力）是萬達的企業(yè)基因，也是最關(guān)鍵的核心競爭力，就如軍隊的特色屬性一樣，不見得是什么壞事，而且戰(zhàn)斗力強和創(chuàng)新力強也并不相悖，美軍就是最好的例證。關(guān)鍵是在內(nèi)部建立有利創(chuàng)新的文化氛圍和鼓勵機制，而不必迷信組織架構(gòu)扁平化和管理模式民主化的所謂體系創(chuàng)新。

三是開放平臺，堅持融合。無論技術(shù)數(shù)據(jù)，還是金融服務(wù)，無論線下資源，還是線上工具，建議都做成標準化服務(wù)模塊，后臺開放權(quán)限，然后由內(nèi)部獨立板塊或友商，根據(jù)各自業(yè)務(wù)需求，自由組合使用，鼓勵內(nèi)部適度競爭，也允許差異化存在。

最怕就一套解決方案，僅一個模式思路，強行推廣，硬性嵌入。融合不僅是指線上線下融合，也要鼓勵內(nèi)部資源協(xié)同，外部戰(zhàn)略結(jié)盟，跨界創(chuàng)新融合。總之三個原則：最大限度整合集團資源，最大限度激活內(nèi)部活力，最大限度豐富閉環(huán)生態(tài)。

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