今天下雨，突然想思考這個(gè)問(wèn)題，為什么我們的管理會(huì)失效呢？

在我的曾經(jīng)歷過(guò)的外資工作，那是我們的HR做法和國(guó)內(nèi)的HR有一些不同的做法：

那時(shí)遵循的是SMART思想：

比如說(shuō)在制度和工作考核中，如何體現(xiàn)SMART思想呢？

1. 管理措施必須是具體的（Specific）

所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)怎么理解呢？

A：在我們國(guó)內(nèi)指定制度往往采用的是文字性描述，大家都知道，篇幅太多了，人就不想看了，而外資往往采用圖表的性質(zhì)，對(duì)比的結(jié)果是同樣的制度，外資可能一頁(yè)圖表就描述的很清楚，我們國(guó)內(nèi)的描述往往需要十頁(yè)八頁(yè)。當(dāng)大家不管是因?yàn)槠L(zhǎng)還是文字描述晦澀不想看或者應(yīng)付著看的時(shí)候，我們其實(shí)就沒(méi)有完成這一條的管理要求：沒(méi)有用具體有效的表達(dá)方式傳達(dá)清楚標(biāo)準(zhǔn)。

B：制度不是越細(xì)越好，過(guò)細(xì)過(guò)多的制度會(huì)導(dǎo)致過(guò)于關(guān)注細(xì)節(jié)，第一不聚焦組織戰(zhàn)略要求的指向戰(zhàn)略需要的聚焦，第二會(huì)讓人感覺(jué)一點(diǎn)自由度都沒(méi)有，雞毛蒜皮的小事也用“牛刀”，比如會(huì)議室使用規(guī)定等等。因?yàn)檫@一點(diǎn)違背了一條人性的心理學(xué)規(guī)律：當(dāng)大家努力付出和得到的回報(bào)嚴(yán)重不對(duì)稱時(shí)候，就沒(méi)有繼續(xù)的自我驅(qū)動(dòng)，也就是對(duì)你的措施的心理否決。

所以，優(yōu)秀的公司制度都是提綱挈領(lǐng)明確指向戰(zhàn)略需要的，很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)定的模棱兩可或沒(méi)有將標(biāo)準(zhǔn)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。

（圖1）

關(guān)于出勤率，如果是曠工，有員工手冊(cè)來(lái)控制，如果是請(qǐng)假，那是經(jīng)過(guò)主管批準(zhǔn)的，這里考核的意義是什么呢？

關(guān)于后面這幾條，我也不明白和員工的績(jī)效有什么直接相關(guān)關(guān)系，而且很可笑，為什么要承擔(dān)更多責(zé)任，難道之前的工作安排是有問(wèn)題的，那也是管理者安排的不妥當(dāng)?。窟€有注重協(xié)作，如果是別人不協(xié)作我，我努力無(wú)果，也請(qǐng)求支持了，你也不搭理我，然后怎么給我算績(jī)效呢？....

2. 績(jī)效指標(biāo)必須是可以測(cè)量的（Measurable）

測(cè)量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)，如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。

這里面有幾個(gè)方面：

A：所有的公司都可以制定量化的指標(biāo)，而且也制定出來(lái)了，這個(gè)沒(méi)有異議

B：但有些指標(biāo)是不可測(cè)量或者測(cè)量的難度和投入巨大，實(shí)際導(dǎo)致根本沒(méi)有任何實(shí)際管理意義

C：設(shè)置了一個(gè)很復(fù)雜的模型或計(jì)算公式，除了專業(yè)人員外，普通員工根本看不懂，最典型的我們的績(jī)效考核的公式

D：設(shè)置了指標(biāo)是要過(guò)程數(shù)據(jù)采擷來(lái)分析結(jié)果實(shí)現(xiàn)的預(yù)測(cè)，這也叫前置管理，但好多公司都是結(jié)果處等結(jié)果，實(shí)際變成了后置管理。

E：這個(gè)是最重要的，就算A-D都合理，但是如果過(guò)程工作數(shù)據(jù)無(wú)法采擷或者采擷管理成本太高，也會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)主管放棄采擷，而提供主觀認(rèn)為的數(shù)據(jù)，這個(gè)在績(jī)效考核上體現(xiàn)的是很明顯的，看一份員工考核表，從理論上來(lái)說(shuō)很“合理”，可是實(shí)際管理上是不可能實(shí)現(xiàn)的。

還是看圖1，哪些可以測(cè)量呢？

F：說(shuō)到測(cè)量，還有一條，就是在外資好多的管理決定之前，都要收集各種數(shù)據(jù)做數(shù)據(jù)分析，然后評(píng)估數(shù)據(jù)分析出來(lái)的結(jié)論分析，慎重決定，試問(wèn)我們有多少管理制度，措施是有這樣的數(shù)據(jù)前置支持呢？我們最敏感的招聘的薪資確定，我們會(huì)參考哪些市場(chǎng)數(shù)據(jù)呢？我們的內(nèi)部流程，我們做過(guò)多少員工執(zhí)行的調(diào)研分析呢？360度考核推行，我們知道滿意度和績(jī)效提升的數(shù)量比率是什么呢...

3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）

目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒(méi)有最終的把握，這個(gè)可不好說(shuō)。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任：這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我。

（圖2）

這里最容易出現(xiàn)問(wèn)題的就是“3”，上面說(shuō)了，就不重復(fù)了，切記：你不可能關(guān)注下屬的工作細(xì)節(jié)太多，所以過(guò)程數(shù)據(jù)你也不可能采擷的太細(xì)（最多只能監(jiān)控幾個(gè)過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)，當(dāng)你提煉不出來(lái)時(shí)候，你就已經(jīng)不具備做這項(xiàng)工作的管理能力，更甚至需要HR給你提供你的下屬的考核內(nèi)容...），公司非要要求這樣，你實(shí)際的做法必然是主觀拍腦袋履行你的管理者職責(zé)

4. 目標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性(Relevant)

目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。

還是看圖1，如何實(shí)現(xiàn)和其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)有效呢？

5.目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-bound）

上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來(lái)上司可以暴跳如雷，而下屬覺(jué)得委屈。這種沒(méi)有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

圖3

上圖的內(nèi)容如何確定截止時(shí)間呢？

所以，無(wú)論是制定制度還是工作目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可，制定的過(guò)程也是自身能力不斷增長(zhǎng)的過(guò)程。

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