銀行在渠道建設(shè)上也不惜投入大量資源，以渠道優(yōu)勢更好的服務(wù)客戶。與此同時，渠道的便捷性是客戶選擇銀行最重要的三大因素之一。技術(shù)的快速發(fā)展推動了互聯(lián)網(wǎng)金融特別是移動金融的加速擴(kuò)張，帶入了大量的市場進(jìn)入者并不斷催生新的業(yè)務(wù)模式，例如以螞蟻金服為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)的競爭，分流了傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，并加速了電子渠道對傳統(tǒng)物理渠道的替代，對傳統(tǒng)金融行業(yè)形成了巨大的沖擊。

　　關(guān)鍵詞： 互聯(lián)網(wǎng)金融，渠道建設(shè)，互聯(lián)網(wǎng)金融，服務(wù)模式

　　一、銀行在渠道建設(shè)中存在的問題

　　渠道是銀行把產(chǎn)品和服務(wù)向客戶傳導(dǎo)的通道，是銀行和客戶之間的觸點(diǎn)，對于銀行的重要性不言而喻。銀行在渠道建設(shè)上也不惜投入大量資源，以渠道優(yōu)勢更好的服務(wù)客戶。與此同時，渠道的便捷性是客戶選擇銀行最重要的三大因素之一。其中，有超過60%的客戶認(rèn)為，渠道的便捷性是影響客戶選擇銀行的首要因素。

　　然而，銀行以往的渠道建設(shè)大多以網(wǎng)點(diǎn)為核心，是單維的渠道服務(wù)模式，在渠道建設(shè)中普遍存在以下問題：

　　第一，渠道發(fā)展不平衡，網(wǎng)點(diǎn)渠道仍為最核心的渠道，數(shù)字銀行、電話銀行等非網(wǎng)點(diǎn)渠道的發(fā)展水平相對滯后。

　　第二，渠道之間缺乏協(xié)同，不同渠道在信息共享、流程無縫連接上仍未完全打通。

　　第三，渠道資源配置仍然基于銀行成本和客戶價(jià)值進(jìn)行考慮，以客戶為中心，基于客群特征和需求的多渠道服務(wù)模式尚未形成。

　　第四，渠道資源的管理相對粗放，集約化、關(guān)注投入產(chǎn)出效能的渠道資源管理能力尚未形成。

　　二、機(jī)遇和挑戰(zhàn)

　　互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)低成本的渠道運(yùn)營能力與創(chuàng)新渠道服務(wù)模式對傳統(tǒng)銀行渠道發(fā)展產(chǎn)生了巨大沖擊。技術(shù)的快速發(fā)展推動了互聯(lián)網(wǎng)金融特別是移動金融的加速擴(kuò)張，帶入了大量的市場進(jìn)入者并不斷催生新的業(yè)務(wù)模式，例如以螞蟻金服為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)的競爭，分流了傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，并加速了電子渠道對傳統(tǒng)物理渠道的替代，對傳統(tǒng)金融行業(yè)形成了巨大的沖擊。

　　一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融擺脫了傳統(tǒng)銀行大量物理網(wǎng)點(diǎn)和員工的運(yùn)營模式，主要依靠線上渠道獲客并銷售產(chǎn)品，具有顯著的運(yùn)營成本優(yōu)勢。

　　另一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)對線上渠道的推廣，例如微信和支付寶通過紅包的方式進(jìn)行推廣，加速了客戶向線上渠道的遷移。

　　再則，互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)通過線上渠道的服務(wù)體驗(yàn)優(yōu)化，改變了客戶對于線上渠道的服務(wù)預(yù)期，從而也改變了客戶的渠道偏好。

　　技術(shù)創(chuàng)新為銀行快速構(gòu)建渠道能力，實(shí)現(xiàn)彎道超車提供了重要契機(jī)。隨著軟硬件技術(shù)的日漸成熟，各渠道的業(yè)務(wù)與服務(wù)效能將得到極大的改善，銀行大數(shù)據(jù)分析體系的不斷完善及數(shù)據(jù)整合能力的提升也將助力銀行重構(gòu)渠道服務(wù)能力。

　　第一，得益于自助設(shè)備功能不斷完善及空中渠道與銀行系統(tǒng)交融度的提升，銀行大部分業(yè)務(wù)能實(shí)現(xiàn)自助分流，在實(shí)現(xiàn)成本集約的同時極大提升各渠道的服務(wù)效能。

　　第二，智能化技術(shù)的發(fā)展，使得客戶的渠道體驗(yàn)不斷升級。如銀行可以通過人臉識別、LBS等技術(shù)快速實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)客戶的鎖定，向客戶提供更個性化的服務(wù)體驗(yàn)。

　　第三，大數(shù)據(jù)分析技術(shù)的應(yīng)用將推動銀行進(jìn)一步提升渠道服務(wù)能力的精準(zhǔn)性，因此銀行能夠基于客戶需求偏好，為客戶提供最適合的渠道服務(wù)模式和產(chǎn)品銷售。

　　第四，社交媒體與移動技術(shù)的應(yīng)用也能幫助銀行低成本擴(kuò)張渠道觸點(diǎn)，并通過和客戶的場景接觸，更全面地認(rèn)知客戶。

　　監(jiān)管鼓勵渠道創(chuàng)新的態(tài)度對銀行進(jìn)一步提升渠道服務(wù)能力是重大利好。監(jiān)管態(tài)度的逐步放開，為銀行渠道服務(wù)模式創(chuàng)新提供了良好的政策環(huán)境，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提之下，對于渠道創(chuàng)新銀行將有相對更自由的施展空間。

　　在渠道業(yè)態(tài)創(chuàng)新層面，監(jiān)管發(fā)文簡政放權(quán)，支持社區(qū)支行、小微支行建設(shè)。這一政策上的支持既鼓勵了銀行業(yè)市場競爭，使得銀行的渠道服務(wù)更加接近客戶，實(shí)現(xiàn)金融需求的快速響應(yīng)，又能有效促進(jìn)銀行渠道經(jīng)營往輕型化轉(zhuǎn)型。在技術(shù)層面，監(jiān)管鼓勵并規(guī)范技術(shù)創(chuàng)新對銀行傳統(tǒng)模式的革新。以遠(yuǎn)程開戶為例，現(xiàn)階段監(jiān)管已經(jīng)逐步開放遠(yuǎn)程開戶，并實(shí)行賬戶分類管理。隨著人臉識別等技術(shù)手段的日漸成熟及銀行風(fēng)險(xiǎn)管理能力的進(jìn)一步提升，遠(yuǎn)程開戶的完全開放將成為可能，客戶對于物理網(wǎng)點(diǎn)的依賴程度進(jìn)一步降低，更有利于銀行渠道服務(wù)效能的提升及更低成本的運(yùn)營。監(jiān)管對互聯(lián)網(wǎng)金融模式的鼓勵，也將為銀行提供新的突破口。直銷銀行政策的放開擴(kuò)大了銀行渠道獲客的物理范圍，同時也進(jìn)一步推進(jìn)了銀行產(chǎn)品與服務(wù)的線上化。

　　三、發(fā)展趨勢

　　隨著技術(shù)和業(yè)務(wù)發(fā)展模式的變化，銀行的渠道也變得越來越多元化，包括網(wǎng)點(diǎn)(含自助銀行)、電話銀行、網(wǎng)銀、移動銀行等多種形態(tài)，部分國內(nèi)外銀行甚至開始嘗試非銀渠道，如第三方合作機(jī)構(gòu)渠道、社交媒體等。

　　客戶對于產(chǎn)品和服務(wù)的獲取方式提出了更高的要求，同時隨著銀行產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化競爭的加劇，如何通過構(gòu)建渠道的差異化優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的有效傳導(dǎo)成為銀行越來越關(guān)心的問題。渠道能力競爭不再是網(wǎng)點(diǎn)渠道之間的競爭，開始向著多維的方向發(fā)展，呈現(xiàn)出以下幾大趨勢。

　　以多渠道觸點(diǎn)構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，銀行成為資源融通的綜合平臺。銀行作為個人、小微和企業(yè)客戶的聯(lián)結(jié)者，搭建綜合服務(wù)平臺，促進(jìn)銀行和小微、企業(yè)客戶之間的個人客戶資源共享，推動個人、小微、企業(yè)三者之間的產(chǎn)品和服務(wù)供需，從而和客戶建立更緊密的聯(lián)系。在多渠道觸點(diǎn)打造的生態(tài)系統(tǒng)下，銀行作為促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)良性發(fā)展的金融膠水，以場景為核心部署渠道觸點(diǎn)，將銀行的金融服務(wù)融入客戶的生產(chǎn)生活需求，打造場景金融。

　　基于細(xì)分客群的多渠道服務(wù)模式出現(xiàn)，各種渠道的定位和功能發(fā)生變化。隨著移動客群、夜間活動客群、御宅族等的出現(xiàn)，以網(wǎng)點(diǎn)為主服務(wù)渠道的模式已經(jīng)無法滿足細(xì)分客群的需求，電話銀行中心、網(wǎng)銀和移動銀行、社交媒體已經(jīng)開始承載更為復(fù)雜的主動客戶維護(hù)、銷售等職能。

　　以富國銀行為例，在多年的客戶精細(xì)化服務(wù)中，富國銀行注意到其客戶需求日漸細(xì)分，不同的客群之間的需求特征和服務(wù)訴求越來越分化，為此富國銀行啟動了客戶主服務(wù)渠道遷移計(jì)劃，對不同客戶配置個性化的渠道服務(wù)模式。例如，針對精英白領(lǐng)及年輕的空中飛人，富國銀行分析發(fā)現(xiàn)其對網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)依賴不高，其中絕大部分人也并沒有太多時間去固定的網(wǎng)點(diǎn)，對這一部分人群，富國銀行將一部分客戶的主服務(wù)渠道遷移出網(wǎng)點(diǎn)，轉(zhuǎn)而通過遠(yuǎn)程的電話銀行提供咨詢服務(wù)及客戶的日常維護(hù)。在這種渠道遷移的模式下，富國銀行建立起了23個電話中心，按照服務(wù)客戶的類型和提供服務(wù)內(nèi)容的差異進(jìn)行差異化定位和服務(wù)。

　　銀行開始關(guān)注渠道成本和渠道客戶體驗(yàn)，集約化的渠道建設(shè)發(fā)展路徑成為主流。在線下網(wǎng)點(diǎn)渠道，通過智能設(shè)備的應(yīng)用，銀行可以實(shí)現(xiàn)大部分柜面業(yè)務(wù)的分流，極大地減輕了柜面壓力，使得網(wǎng)點(diǎn)人員可以從運(yùn)營中解放，更好進(jìn)行營銷和客戶服務(wù)。此外，智能設(shè)備的應(yīng)用還能簡化客戶操作的流程，通過更便捷的服務(wù)方式提升客戶體驗(yàn)。

　　大數(shù)據(jù)分析和渠道體驗(yàn)升級的結(jié)合越來越緊密，銀行開始推進(jìn)全渠道客戶洞察，構(gòu)建端到端的精準(zhǔn)服務(wù)能力。作為大數(shù)據(jù)分析最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)源頭，各大銀行已經(jīng)開始增強(qiáng)電子化場景數(shù)據(jù)布局，其中包括增強(qiáng)借助第三方機(jī)構(gòu)合作、互聯(lián)網(wǎng)及社交媒體的客戶非金融場景數(shù)據(jù)布局，以及基于LBS的手機(jī)銀行數(shù)據(jù)、基于線下網(wǎng)點(diǎn)智能設(shè)備的觸點(diǎn)的客戶金融交易及行為偏好數(shù)據(jù)布局。在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)獲取的基礎(chǔ)上，銀行再通過數(shù)據(jù)整合與全渠道信息實(shí)時共享加強(qiáng)多渠道協(xié)同能力，為客戶提供全渠道一致體驗(yàn)。在服務(wù)過程中，大數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用也能為客戶的精準(zhǔn)營銷及個性化服務(wù)提供支撐。

　　無論在國外還是在國內(nèi)，數(shù)據(jù)分析都是實(shí)現(xiàn)客戶體驗(yàn)提升的重要方向。以Capital One為例，其把每一次與客戶的互動都視為銷售機(jī)會，借助精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的客戶需求預(yù)測和交叉銷售。從電話銀行渠道的精準(zhǔn)營銷來看，首先在客戶識別的過程中，Capital One高速運(yùn)轉(zhuǎn)的計(jì)算機(jī)會在客戶按下了Capital One熱線電話號碼之后的短短0.1秒內(nèi)完成客戶號碼辨識、數(shù)據(jù)收集、分析、轉(zhuǎn)接、產(chǎn)品建議目錄生成等所有客戶識別工作；然后系統(tǒng)會根據(jù)客戶信息，在數(shù)據(jù)庫里迅速挑選出可能與來電最相關(guān)的原因，幫助服務(wù)專員在最短時間內(nèi)準(zhǔn)確判斷客戶需求，并提供快速的服務(wù)響應(yīng)，客戶服務(wù)專員的電腦中既能夠預(yù)測出客戶來電的原因，又能夠預(yù)測出客戶潛在的產(chǎn)品需求，在客戶說明了來電的原因的同時，計(jì)算機(jī)就會迅速為客戶人員準(zhǔn)備好可以出售的產(chǎn)品列表，在整個客戶交互過程中，Capital One會記錄下客戶的行為數(shù)據(jù)，包括服務(wù)滿意度反饋與交叉銷售的態(tài)度反饋，記錄下來的信息作為該客戶的服務(wù)數(shù)據(jù)累計(jì)，多次交互的數(shù)據(jù)能為下一次服務(wù)與銷售提供更好的需求預(yù)測基礎(chǔ)。

　　四、渠道建設(shè)時應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的工作

　　單一渠道服務(wù)逐漸向多渠道聯(lián)動服務(wù)轉(zhuǎn)變，對銀行整合渠道資源的能力提出了新的要求。這些渠道的聯(lián)動將不僅僅是線上線下，也包括銀行內(nèi)部和外部的渠道。因此，銀行需要著力推進(jìn)以下幾項(xiàng)工作。

　　從全渠道發(fā)展的角度，結(jié)合渠道的比較優(yōu)勢，明確各渠道的差異化定位。銀行渠道包括數(shù)字銀行、電話銀行、網(wǎng)點(diǎn)(含自助銀行)、第三方合作渠道四大類，而渠道的功能也可以細(xì)分為獲客、銷售、交易、體驗(yàn)。從渠道組合的角度，考慮各渠道在成本、便利性、互動性、信息完備性、易用性、安全保障、和客戶的接觸頻次、新客戶接觸范圍等方面有不同的表現(xiàn)，結(jié)合銀行細(xì)分目標(biāo)客群的差異化渠道偏好，對渠道進(jìn)行差異化定位，使得各種渠道均能發(fā)揮所長，提升銀行的綜合渠道服務(wù)能力。

　　打通渠道之間的藩籬，加快渠道協(xié)同建設(shè)。一方面，需要推動行內(nèi)渠道之間的信息共享，構(gòu)建數(shù)字銀行、電話銀行、網(wǎng)點(diǎn)、第三方合作渠道統(tǒng)一的客戶信息視圖。另一方面，需要結(jié)合先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重塑，實(shí)現(xiàn)多渠道客戶體驗(yàn)的無縫對接。此外，多渠道協(xié)同需要對銀行的管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，以解決服務(wù)同一客戶(或同一次客戶服務(wù))在不同渠道之間的資源分配和績效考核等問題，消除渠道之間的藩籬。

　　轉(zhuǎn)變金融服務(wù)的單向渠道服務(wù)模式，構(gòu)建以銀行為媒介，包含個人、小微、企業(yè)客戶在內(nèi)的綜合生態(tài)系統(tǒng)。打造銀行和多種類型客戶之間包括金融和非金融服務(wù)、雙向交叉的服務(wù)關(guān)系。

　　結(jié)合場景金融的要求，延展渠道的類型，增加渠道觸點(diǎn)。一方面通過降低網(wǎng)點(diǎn)的單位成本以保證網(wǎng)點(diǎn)的充分覆蓋；另一方面，加強(qiáng)電話銀行、網(wǎng)銀和手機(jī)銀行的建設(shè)，擴(kuò)大電子渠道的覆蓋客群；同時，積極探索低成本、批量發(fā)展的異業(yè)聯(lián)盟渠道、社交媒體渠道的方法。此外，銀行還應(yīng)研究核心目標(biāo)客群的渠道偏好，構(gòu)建以客戶為中心的多渠道服務(wù)模式，同時，結(jié)合大數(shù)據(jù)分析在渠道客戶體驗(yàn)、運(yùn)營效率、銷售提升等方面的應(yīng)用，推動渠道的智能化建設(shè)。