文/ 涂綠野

在什么樣的企業(yè)，HR的工作會(huì)比較好開展？在什么樣的企業(yè)，HR的價(jià)值能夠最大程度的得到發(fā)揮？我想，要想回答這兩個(gè)問題，我們不得不拷問企業(yè)人力資源的管理理念。

思路決定出路，品味決定地位。頂層設(shè)計(jì)的理念出了問題，再優(yōu)秀的人才、再合適的管理工具、再艱辛的付出都是白費(fèi)。

作為HRD或HRM要善于結(jié)合行業(yè)特色、企業(yè)所在發(fā)展階段、企業(yè)當(dāng)下瓶頸、企業(yè)市場(chǎng)定位來給人力資源做一個(gè)精準(zhǔn)的定位。比方說阿里系將其HR定位為“政委”角色，其他企業(yè)可能將內(nèi)部HR定位為“軍師”角色，你又打算如何給自己的企業(yè)HR進(jìn)行角色定位呢？

關(guān)于定位這一點(diǎn)，很遺憾沒法參考，更無法直接搬來借用。很多企業(yè)的HR雖然整天忙著救火卻還是處處失火，另外很多HRD或HRM從其工作內(nèi)容和工作輸出上來講，本質(zhì)上就是個(gè)高級(jí)HR專員的角色，這兩種極不正常的現(xiàn)象凸顯出了定位理念的缺乏。要做好定位可以從以下三點(diǎn)著手：

哪些是HR部門最有價(jià)值的輸出點(diǎn)，哪些是HR最擅長做的，哪些是做出來最有效果的等等。是制度建設(shè)？是塑造企業(yè)文化還是人才的選育用留？

很多HR部門往往是招聘難就趕緊檢討招聘渠道，培訓(xùn)效果不好就又開始分析培訓(xùn)效果如何轉(zhuǎn)換，結(jié)果又出工傷的問題了……到處救火的結(jié)果就是HR心很累，火卻越燒越旺。

對(duì)于這一點(diǎn)，我的建議是找出最影響業(yè)務(wù)的、最影響各部門對(duì)HR部門評(píng)價(jià)的環(huán)節(jié)，從此處著手開始整改做重點(diǎn)突破。比方說第一季度我就定位為招聘季，從宏觀的制度到細(xì)化的流程手冊(cè)，從需求分析到效果評(píng)估，從人員行為規(guī)范到招聘團(tuán)隊(duì)激勵(lì)做系統(tǒng)的專項(xiàng)整治，下個(gè)季度定位為培訓(xùn)季、績(jī)效季……依次類推專項(xiàng)治理，夯實(shí)基礎(chǔ)。

這里的前瞻性規(guī)劃是指，對(duì)各個(gè)HR業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)的重難點(diǎn)問題通過流程指引進(jìn)行固定。事前預(yù)防優(yōu)于事中控制，事中控制優(yōu)于事后補(bǔ)救。

制度、流程、指引是層層分解的過程，很多企業(yè)將三者混為一談而且大都是些諸如“定期進(jìn)行評(píng)估，有效進(jìn)行考核、反饋給相關(guān)責(zé)任人”的廢話。在我看來，企業(yè)制度的構(gòu)建能力最能反映企業(yè)的管理水平，這種宏觀的廢話在很多企業(yè)制度中卻經(jīng)常出現(xiàn)。

薪資理念應(yīng)該堅(jiān)持“123”的理念而不應(yīng)該是“321”的理念。所謂“123”的薪資理念是指招1個(gè)合適的人給他發(fā)高于市場(chǎng)2倍的工資，讓他做3個(gè)人的工作。在這種情況下也比較好招人，對(duì)于企業(yè)的用工成本來說也是最低的。然而很多企業(yè)反其道而行之，招3個(gè)水平不咋樣的人發(fā)2個(gè)人的工資做1個(gè)人的工作。

這種思路即不利于招聘，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致編制越來越多，庸人也越來越多，企業(yè)的用工成本也越來越高。我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候經(jīng)?？梢钥吹饺缦逻@般雇傭雙方談薪資的場(chǎng)景。換位思考下，如果你是求職者會(huì)作何感想？

求職者：“我的期望月薪是1W/月”。

HR：“我們這兒只能提供8K/月”。

求職者：“9K/月行不行？”

HR：“8.5K/月”。

求職者：“8.8K/月行不行？”

HR：“好，8.8K/月，成交”。

如此情形，招聘人才就和市場(chǎng)賣菜討價(jià)還價(jià)一般。你覺得是這種“321”的薪酬理念好呢還是“123”的薪酬理念好呢？顯然兩種不同的薪酬理念對(duì)于求職者的激勵(lì)效果天差地別。

關(guān)于用人的理念有兩句話非常重要。第一句話是：“人都是可以被替換掉的”。作為HR必須要具備這種意識(shí)，只有具備了這種意識(shí)與理念才可能設(shè)計(jì)出一套有效的能夠激勵(lì)員工的管理制度。

尤其是對(duì)于核心骨干、技術(shù)崗位。對(duì)于這些掌握著大量的客戶的業(yè)務(wù)骨干、掌握著技術(shù)核心的研發(fā)人員、有著內(nèi)部影響力的高管，除了要通過物質(zhì)與精神層面進(jìn)行激勵(lì)提升其對(duì)企業(yè)的向心力外，更重要的是要讓其豎立起一種組織大于個(gè)人的全局意識(shí)，做得不好也是可以被替換掉的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

第二句話是：“制度比人可靠”。從人力資源層面一定要做好內(nèi)部?jī)?chǔ)備、人才梯隊(duì)建設(shè)讓這些崗位有候選人可以替代，同時(shí)要通過培訓(xùn)、制定操作手冊(cè)將其關(guān)鍵技能、個(gè)人資源轉(zhuǎn)換為公司資源，以免企業(yè)為關(guān)鍵人才所挾制。再者對(duì)于其財(cái)務(wù)的審批權(quán)限、離職等事項(xiàng)必須有明確的制度和流程來提供指引和監(jiān)督。

人力資源管理要把各模塊銜接起來，要有全局意識(shí)而不能單獨(dú)的、割裂的操作。如果按照傳統(tǒng)的六大模塊的分法，這六個(gè)模塊之間應(yīng)該彼此關(guān)聯(lián)和互相支持。

比方說做工作分析除了對(duì)招聘有用，也可以有針對(duì)性地幫助設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容，而且其工作規(guī)范中基于知識(shí)與能力的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的績(jī)效差別。

再比方說，企業(yè)做薪酬調(diào)研時(shí)通過外部拿到的一些薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)往往會(huì)比較失真，這個(gè)時(shí)候如果HR有內(nèi)部的銜接共享意識(shí)的話可以安排招聘人員對(duì)應(yīng)聘者薪資期望進(jìn)行登記和統(tǒng)計(jì)來獲取，此時(shí)就需要薪酬和招聘模塊的對(duì)接和配合。

然而對(duì)于現(xiàn)實(shí)中的HR而言，不管是一人一模塊還是一人負(fù)責(zé)多模塊，往往模塊間分的會(huì)較多，合的會(huì)較少，缺乏系統(tǒng)銜接的理念。

近幾年提HR與業(yè)務(wù)接軌提得非常多，大家的眼光也都轉(zhuǎn)向了最熱鬧的市場(chǎng)方向。然而，作為HR我們所需要做到的不是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的支持而應(yīng)該是點(diǎn)對(duì)面的支持，我們要有更高層面的全盤運(yùn)營意識(shí)，具體來說兩點(diǎn)：

1. 要以企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營為導(dǎo)向，通過自我價(jià)值定位對(duì)企業(yè)進(jìn)行人力資源效能開發(fā)與評(píng)估并提供相關(guān)決策參考數(shù)據(jù)；

2. HR工作中心化實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對(duì)面的支持，作為HR所支持的業(yè)務(wù)部門不僅僅只是市場(chǎng)部門而是所有部門。只有如此以戰(zhàn)略為依托、以運(yùn)營為標(biāo)的，才能發(fā)揮HR該有的價(jià)值。

思路決定出路，格局決定結(jié)局，頂層設(shè)計(jì)的理念決定了執(zhí)行的方向與結(jié)果。對(duì)于人力資源管理而言，我們歷來都不缺方法與技巧，更不缺理論，我們所缺的是一種提綱挈領(lǐng)的大格局、極目遠(yuǎn)眺的大理念。因?yàn)樽鯤R理念比流程重要，流程比渠道重要，渠道比技巧重要。