最近給一位從外企轉型到民營企業(yè)的總經理做高管教練。他正面臨一系列的文化差異，董事長的要求常?？此魄昂蟛惶恢拢钏械矫Ｈ?，也是最為困惑的。在教練過程中，我談起了莊子的一個隱喻故事，對方從中有所領悟。

莊子《山木篇》中，有這樣一個故事。

“一天，莊子帶著學生漫步在山林之中，見一棵大樹，枝葉繁茂，伐木工在樹旁休息卻不砍伐它。于是，莊子向伐木工詢問不砍伐這棵樹的原因，工人回答：“因為它沒有可用的地方。”莊子感嘆道：“這棵樹因為不成材（沒用），而能夠盡其天年?！?/span>莊子一行從山中出來，住在老朋友家。朋友很高興，命童仆殺只大雁來招待客人。童仆問道：“有一只會叫，有一只不會叫，請問殺哪只？”主人說：“當然殺那只不會叫的（會叫的那只可以當鬧鐘啊）?！?/span>

第二天，弟子問莊子：“昨天山里那棵大樹，因為不成材而能安然度過老天爺給它的一生的壽命；如今主人的這只雁，因為不材（不會叫）而送了小命，先生到底是哪一邊的呢？”莊子笑著說：“周將處乎材與不材之間（我就在有用和沒用之間）。”

從莊子的這則隱喻故事，我們可以領會到人與情境互動中的復雜性。當情境復雜時，并沒有非黑即白的答案：有時需要“材”，而有的時候則需要“不材”。正如微信朋友圈所呈現的一個復雜現實：在某企業(yè)大學的理念“有用，是衡量培訓工作效果的唯一準則”刷屏的同時，“做無用的事才決定你人生的高度”的帖子又一次爆棚。

如何能夠在“材與不材之間”自由切換，領導者的復雜性因此得以增加，事實上，原本這一復雜性就存在著，只是在當今這個世代，得以突出彰顯。

領導者的復雜性，首先來自于對不同情況的應對。中國人對領導者的要求向來是多元復雜的，比如既要剛柔相濟，還得恩威并重。在國外的研究，對領導者的復雜性也很關注。美國心理學家費德勒就提出了權變領導力理論（Contingency Leadership Theory），認為職位權力、工作結構和部屬關系等三種情境因素決定了領導者對部屬行為的影響能力。

-       職位權力，是指職位本身所具有的權利（如獎勵權利、強制權力等），能夠促使部屬服從并接受其領導的程度。

-       工作結構，是指群體工作任務的例行性程度及可預測性。如工作為例行性且工作成果易于預測，則領導者的影響力就極為有限；如為復雜的工作，成果難以預測，領導行為活動范圍較廣，運用就較具彈性。

-       部屬關系，是指領導者與部屬相處，以及部屬對領導者信任與忠誠的程度。如雙方關系良好，領導者就容易得到部屬的合作與努力，領導行為就趨于員工導向的形態(tài)；反之，領導者將趨于工作導向的領導形態(tài)。

費德勒認為，領導風格的有效性并不是一成不變的。

在有利情境下，領導者擁有較多職權，獲得更多非正式支持，同時工作結構較低，對群體有良好的指導，成員被指示做哪些工作。

在不利的情況下，群體因缺乏領導者積極的介入控制，顯得較疏離渙散。以工作為導向的領導行為較之體諒型，以及員工導向型的領導行為，更為有效。

在中度有利（或中度不利）的情境下，體諒型或員工導向型的領導較為有效，如果成員認為有建議、貢獻意見的自由，則領導者應提供無威脅及自由的環(huán)境。所以，領導者要有能力在不同的情景下不斷切換，達到最佳的領導效果。

當然，后面的事情大家都已經知道，保羅.赫塞深入挖掘第三個因素，形成了情境領導力體系。

領導者的復雜性，除了在不同情境下有不同的應對，還體現能進一步地看清各種需要權變的情境，其實，這只是世界的一體多面。埃里克森指出，人的成熟度水平發(fā)展到一定階段，可以理解不同的觀點、視角和系統背后是一體的。正如王陽明所說“善惡兩端，非冰炭相反，實乃一物耳”。因此，領導者的復雜性最終體現在把紛繁復雜的世界看簡單。

王陽明給皇帝上《陳言邊務疏》，內陳“邊務八策”。在用人方面，他指出了人都是有長有短的：“臣惟人之才能，自非圣賢，有所長必有所短，有所明必有所蔽?！蓖瑫r，他又強調，人的短處和他的長處是同樣的東西：“吳起殺妻，忍人也，而稱名將；陳平受金，貪夫也，而稱謀臣；管仲被囚而建霸，孟明三北而成功。”

身為領導者，關鍵就在于在看到所有對立背后的統一，并能真誠而有效地去“用人之仁，去其貪；用人之智，去其詐；用人之勇，去其怒?！蓖蹶柮鞯摹笆构Σ蝗缡惯^”策略，與建豐同志（部屬對蔣經國的稱呼）“疑人要用，關鍵是用好”異曲同工，為當時大明戍邊人才匱乏的局面提供了新的思路。

管理控制專家提出了“Ashby law”(阿什比定律)，即領導者的復雜性要大于任務的復雜性，才能有效地實施領導。因此，領導者的復雜性由簡到繁，再由繁到簡，是一項長期的修煉。

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