華為作戰(zhàn)組織變革中的重頭戲是代表處組織結構變革，任總明確提出來代表處的組織機構變革要貫徹“以客戶為中心”的觀點。公司各級管理者不理解啊，我們天天都是以客戶為中心啊，行動上快速響應客戶需求，解決網上問題，以謙卑的態(tài)度對待客戶，代表處組織機構變革是華為內部的事，怎么以客戶為中心啊？就在項目組一籌莫展時，公司現(xiàn)任HRC主任、原銷售與服務體系總裁胡厚崑指出，代表處的組織機構變革“以客戶為中心”就是貫徹“Outside In”的視角，從客戶的角度來看代表處的組織，代表處的組織與客戶的組織對應，同時代表處的組織要倒著畫，讓華為員工觀念上要“客戶至上”。于是，代表處的組織就產生了。

在客戶界面上，運營商的網絡建設中，一般是市場部提出業(yè)務需求，網絡規(guī)劃部規(guī)劃網絡建設方案，采購部負責招投標，公司領導負責最后決策；工程部負責網絡建設，運維部負責網絡運營維護。華為代表處的組織原來存在三個問題：一是沒有統(tǒng)一的解決方案銷售部，只有固定網、移動網、傳送網、業(yè)務與軟件等一個個的產品部，例如客戶需要固定網+傳送網+業(yè)軟綜合解決方案時，華為只能各個產品都派人去，而愛立信則一兩個解決方案專家就可，以至于客戶笑言：“華為陣仗真大，這是要‘群毆’我們吶”；二是代表處的用戶服務部下面也沒有統(tǒng)一的工程交付部，存在和售前同樣的問題，只有一個個的產品部，網絡交付時由大的產品部牽頭，交付后產品部一部分人就地負責維護，網絡的交付和維護都是由各個產品部獨立進行；三是客戶群系統(tǒng)部原來里面只有客戶經理，當客戶商機來了，就由各產品部派產品經理配合客戶經理去見客戶，這種客戶經理+產品經理就是業(yè)界流傳已久的華為的“狼狽”戰(zhàn)術。這種組織從華為誕生之日起已經存在了20年，在國內市場廣泛采用，現(xiàn)在要變革已經存在20年的組織，阻力該多大啊！

然而，華為是一個執(zhí)行力超強的組織，“把信帶給加西亞”，沒有借口。按照胡總“Outside In”的視角，與客戶的組織對齊、業(yè)務銜接，華為代表處的組織就有了三個改變：一是設立統(tǒng)一的解決方案銷售部，與客戶的網絡規(guī)劃部對應，負責跨產品的綜合解決方案整合；二是交付與服務部，下轄兩個核心部門，一個是工程交付中心以與客戶的網絡工程部對應，負責網絡部署和交付，另一個是維護中心以與客戶的網絡維護中心對應，負責客戶網絡的日常運維；三是做厚客戶界面，加強客戶群系統(tǒng)部的建設，根據(jù)運營商的規(guī)模和貢獻，除了客戶經理AM外，在客戶群系統(tǒng)部內增加解決方案經理SM和交付經理DM，以便日常與每個客戶的網絡規(guī)劃部、工程部對口。當客戶進行網絡建設時，AM、SM、DM立即組成臨時項目鐵三角AR、SR、FR。

經過改革，代表處的組織就形成了面向客戶的三個“鐵三角”，即由客戶群系統(tǒng)部、解決方案銷售部、交付與服務部組成的“代表處鐵三角”，是三個常設部門面向所有客戶；由AM、SM、DM組成的“系統(tǒng)部鐵三角”，是三個常設崗位面向特定客戶；由AR、SR、FR組成的“項目鐵三角”是臨時項目組，面向戰(zhàn)時項目。

華為代表處的組織變革思想充分學習了美軍在阿富汗的作戰(zhàn)模式，被稱為“班長的戰(zhàn)爭”。軍事學術界有一種說法：第二次世界大戰(zhàn)的機械化戰(zhàn)場是師長的戰(zhàn)場；20世紀80年代的空地一體化戰(zhàn)場是營長的戰(zhàn)場；21世紀的信息化戰(zhàn)場是以士官為主的班長的戰(zhàn)場。據(jù)說，美軍正致力研究“班長的戰(zhàn)爭”，并在幾場局部戰(zhàn)爭中付諸實踐。阿富汗戰(zhàn)爭，美軍最先派去的是“三角洲”和“綠色貝雷帽”的特種小分隊。許多戰(zhàn)斗中，唱主角的不是過去的師團，而是連排甚至班一級小分隊，這些小分隊的士官們深入敵后，攜帶著衛(wèi)星定位儀和激光指示器，隨時可以下載衛(wèi)星畫面，根據(jù)畫面去尋找敵人的蹤跡，也可以通過衛(wèi)星呼喚戰(zhàn)機進行轟炸。

至此，華為的作戰(zhàn)組織完成了機關片聯(lián)的聯(lián)勤值班，地區(qū)部加強重裝旅，代表處建設“鐵三角”，從而形成了“蜂群戰(zhàn)術”。任總總結，華為要避免打仗時沒人來，仗打完了沒人走。我們借用了美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，片區(qū)聯(lián)席會議要用全球化的視野，完成戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對戰(zhàn)略實施進行組織與協(xié)調，靈活地調配全球資源對重大項目的支持。地區(qū)部是要集中一批專業(yè)精英，給前線的指揮官提供及時、有效、低成本的支持?！胺淙骸钡难杆偌Y與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術，以此推動各地區(qū)部、代表處、產品線、后方平臺的進步。

前面兩篇文章《華為是如何打敗愛立信的？》和《華為是如何炸掉“人才金字塔”的？》發(fā)表后，不少戰(zhàn)友評論或留言質疑為何說得給真的似的，作者無法一一回答，只能在此統(tǒng)一作答：只有真正經歷過，才能寫得如此有血有肉、栩栩如生。由于頭條號媒體平臺的限制，有些信息作者在頭條號“報銷吧”發(fā)表時不得不刪去，無刪減版的內容可以去同名服務號“報銷吧”查看，不同于社會上一些寫華為的文章，道聽途說，模棱兩可，誤導讀者。追求原創(chuàng)是作者的追求！