第一部分 績效管理是一個工具，戰(zhàn)略落地的工具

年底了，績效的話題又被提出來了，無怪乎就是績效好不好用，哪種績效管理工具好用而已。從常規(guī)意義上看，綜合類的成熟的績效管理工具有三種：MBO、KPI、BSC，這兩年甚囂塵上的OKI普遍不適合國內(nèi)的企業(yè)。BSC的邏輯在500強企業(yè)能夠大規(guī)模使用，也在于它的定位就是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，大而言之，績效管理就是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。2016年在青島一家客戶單位講績效管理，開場問題收集的時候，有學(xué)員問：“企業(yè)原來沒有做績效大家很和睦，現(xiàn)在做績效了，人員離職增加了，是什么原因？”我舉了例子，用打比方回應(yīng)：同樣一把刀，武林高手耍起來能讓人賞心悅目，還能傷人；三歲的小朋友只能自傷，為什么？績效管理是一個管理工具，用好了提高業(yè)績提升能力和效率，用不好或者不會用只能自傷。

實際上對于管理工具的使用，適合即可，或者說適合最佳。目前國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題都是基本的管理問題，比如人員管理，比如財務(wù)管理，比如質(zhì)量管理，比如流程管理等等，跟最流行的管理工具基本無關(guān)，所以，績效的管理出現(xiàn)問題歸根結(jié)底還是京東強東哥所說是人不行，本文主要介紹部門經(jīng)理績效領(lǐng)導(dǎo)力和如何提升績效領(lǐng)導(dǎo)力。

第二部分 領(lǐng)導(dǎo)力是基于行為的

領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域第一權(quán)威著作《領(lǐng)導(dǎo)力》是詹姆斯.庫澤斯和巴里.博特斯合著的，屬于實證研究的著作，他們提出了卓越領(lǐng)導(dǎo)的五種行為：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵人心。實際上這五種行為體現(xiàn)出的都是經(jīng)理人的行為，要做表率，要畫餅，要有抱負，要能激勵人。蓋洛普公司經(jīng)過大量的實證研究發(fā)現(xiàn)了以下的規(guī)律（如圖）：公司高層領(lǐng)導(dǎo)對于公司中層主管的影響力是0.6，中層主管對于一線經(jīng)理的影響力是0.5，一線經(jīng)理對于員工的影響力是0.4，而高層領(lǐng)導(dǎo)和中層主管對于員工的影響力是0，一線員工是面向用戶或者客戶的，這就意味著公司的大的戰(zhàn)略決策要想傳達給客戶，一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的，同樣的道理，一線經(jīng)理的績效領(lǐng)導(dǎo)力也非常重要！

第三部分 部門經(jīng)理的績效領(lǐng)導(dǎo)力

一般中小型企業(yè)，中層主管和一線經(jīng)理是沒有區(qū)分的，統(tǒng)稱為部門經(jīng)理，那么，如何提高部門經(jīng)理的績效領(lǐng)導(dǎo)力就顯得尤為重要，本人經(jīng)過近20年的人力資源工作實踐積累，以及7年多的咨詢和課程實踐，我認為提升部門經(jīng)理的績效領(lǐng)導(dǎo)力主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

這里做一個簡要的說明：

1、設(shè)定團隊目標(biāo)的能力，這個能力體現(xiàn)出了部門經(jīng)理對于團隊的整體把控能力，說白了，你的團隊為什么要有這么多的編制？原因不是你的官癮有多大，而是你要承擔(dān)的公司分配給你的目標(biāo)有多少。我2016年12月給上海的一家互聯(lián)網(wǎng)金融公司講績效指標(biāo)設(shè)計課程，公司員工有2600人，公司的高管分組實戰(zhàn)，可是結(jié)果卻出乎意料之外，各模塊的副總和總監(jiān)居然不能很好地把自己負責(zé)的業(yè)務(wù)條線的2017年的目標(biāo)設(shè)計出來。如果是這樣的話，此公司目標(biāo)如果能達成也是因為運氣好。作為部門經(jīng)理，一定要根據(jù)公司大的目標(biāo)要求，設(shè)定出適合本部門的小目標(biāo)，這是一個基本能力，當(dāng)然會涉及關(guān)鍵成功因素法等工具的使用。

2、目標(biāo)分解的能力，部門目標(biāo)設(shè)定與分解是部門經(jīng)理的基本功，如果目標(biāo)不能夠分解，那么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：部門一個億的銷售指標(biāo)，部門經(jīng)理加班加點可能會完成8000萬，剩下的2000萬，部門的20人還完成不了，大家還會覺得部門經(jīng)理獨權(quán)，人員的流動性也會很大，這說明經(jīng)理的角色沒有完成轉(zhuǎn)變。當(dāng)然目標(biāo)的分解，包含一級目標(biāo)的可以使用任務(wù)分工矩陣達成。

3、設(shè)計量化指標(biāo)的能力，指標(biāo)的設(shè)計有兩大類，一類是KPI，一類是KBI，至于能力指標(biāo)不建議考核，此類指標(biāo)基本上都是給分項，只考苦勞不考功勞。KPI指標(biāo)基本上是公司級的量化指標(biāo)逐層拆分到部門二級和崗位三級，部門經(jīng)理使用任務(wù)分工矩陣逐級拆分即可；KBI指標(biāo)屬于職責(zé)類的行為指標(biāo)，由部門經(jīng)理根據(jù)公司的和部門的實際情況，使用關(guān)鍵成功因素法設(shè)計即可。

4、分配任務(wù)的能力，工作計劃=目標(biāo)+關(guān)鍵行動措施，如果目標(biāo)清晰了，業(yè)績考核表內(nèi)的每一項目標(biāo)，都要配上關(guān)鍵行動措施，轉(zhuǎn)化為工作計劃，部門經(jīng)理根據(jù)計劃分配任務(wù)即可。當(dāng)然任務(wù)分配過程中會涉及工作的委派與授權(quán)能力提升的話題。

5、績效輔導(dǎo)的能力，員工有了目標(biāo)、計劃和任務(wù)，剩下的就是干活了，可是員工會面臨各種工作情境，有的時候就會需要部門經(jīng)理的工作指導(dǎo)。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：員工的崗位技能的提升70%是在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下達成的，所以員工培養(yǎng)的過程實際就是績效輔導(dǎo)的過程。而最佳帶隊伍的狀態(tài)是部門經(jīng)理是員工的偶像，員工全部是部門經(jīng)理的粉絲。

6、績效溝通的能力，績效管理的PDCA實際上完全是績效溝通的過程，指標(biāo)的設(shè)定與分解要與員工溝通，執(zhí)行過程中的輔導(dǎo)需要大量的溝通，評估與改進本身就是溝通。所以溝通是績效管理的最重要的能力。

7、輔導(dǎo)員工持續(xù)改進的能力，績效管理的目的不是判員工生死，不是為了收拾員工，最主要的目的還是為了達成目標(biāo)，員工達標(biāo)，則部門達標(biāo)，部門達標(biāo)，則公司達標(biāo)，這個是績效管理的戰(zhàn)略意義所在。所以部門經(jīng)理要在績效管理的全周期內(nèi)，始終關(guān)注員工的績效達成和改進的情況，隨時幫助員工的改進行為。

8、績效考核的能力，績效考核也算一個能力？算，很重要的能力！有的部門經(jīng)理通過考核打分，激發(fā)了團隊的戰(zhàn)斗力；而有的部門經(jīng)理通過考核打分，拆散了一個部門?？冃Э己谁h(huán)節(jié)一定要根據(jù)期初的目標(biāo)，目標(biāo)的考核標(biāo)準，以及期末的業(yè)績達成情況來實事求是的打分，絕對不能脫離實際打分，這樣會破壞了績效管理的嚴謹性。

9、最后一個能力，日常檢查工作進度的能力，績效管理實際上就是我們?nèi)粘５墓ぷ饔媱澒芾?，這個話題，我在《上接戰(zhàn)略，下接計劃，績效就該這樣搞》文章中有表述。如果績效計劃做好了，沒有日常的工作檢查，沒有督導(dǎo)，沒有進度計劃會議，那么績效計劃最終一定會落空的。

第四部分 部門經(jīng)理的績效領(lǐng)導(dǎo)力需要綜合培養(yǎng)提升

上面說到的9個能力實際上就是企業(yè)部門經(jīng)理應(yīng)該具備的績效領(lǐng)導(dǎo)力。而這9個能力的提升不單單績效的話題可以解決的，這需要部門經(jīng)理全面提升自己的管理技能，這些技能包含管理自我：管理者的角色認知、管理者的自我認知、管理者的效能管理，管理他人：管理者的工作委派與授權(quán)、教練式輔導(dǎo)、管理者的員工激勵，管理團隊：管理者溝通的八節(jié)管道思維、4D卓越團隊，管理工作：全面績效管理、結(jié)構(gòu)性思維。

總之，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升是一個綜合性的話題，值得長期關(guān)注和研究。

（本為作者為君瀾國際副總經(jīng)理，七星電子外部董事，經(jīng)濟學(xué)學(xué)士，管理學(xué)碩士，人力資源管理師，資深培訓(xùn)師；文章轉(zhuǎn)載請注明作者）