思科就是推行大量的委員會制度，使內(nèi)部各個板塊平衡，委員會的特點就是決策速度慢，但決策正確性高。它太笨了，讓我們趕上了。

我們公司在重大問題的決策上實行委員會制度，在執(zhí)行層面或貼近項目的決策層面推行行政首長負責制，所以我們決策速度快。代表不同BG的各行政首長怎么考核評價？先把糧食搶回來你一定知道怎么發(fā)，糧食都沒搶回來怎么分？0乘以任何系數(shù)還是0，所以內(nèi)部的分配改革一定要建立在有充分的糧食基礎上。平衡是在動態(tài)中形成的，沒有動態(tài)怎么形成平衡？改革以后最難的是代表處和地區(qū)部，特別是代表處，工資、獎金怎么平衡，這個挑戰(zhàn)是最難的，留給你們年輕人動腦筋去想。（2011年）

從前年開始，我們把業(yè)務展開了。原來我們業(yè)務是聚焦電信運營商，現(xiàn)在把業(yè)務從運營商客戶展開到既面向運營商，又面向企業(yè)行業(yè)和消費者。這是非常大的挑戰(zhàn)，歷史上就沒有一家電信設備提供商既面向電信運營商又面向企業(yè)、還面向消費者成功過，或者說成功也沒有太長時間。摩托羅拉曾經(jīng)成功過、西門子也曾經(jīng)成功過，但都時間不長。我們要突破兩個不可能：面向電信運營商同時要把企業(yè)客戶做好基本沒有先例，然后還要做一個消費品牌，更沒有可能：愛立信把消費品牌賣掉了，阿爾卡特也賣掉了，西門子也賣掉了，摩托羅拉也拆分了。華為實際在重復走前人沒有走成功的路，我們與行業(yè)的同行現(xiàn)在走的方向是反的，他們是剝離掉這些業(yè)務，我們是發(fā)展這些業(yè)務。華為能不能做成功，說實在話，只有神仙才知道。但我們既然已經(jīng)做了決策，面向三個客戶群來做三塊業(yè)務，那我們還是希望把它做好。（徐直軍，2012年）

消費品的做法與我們面向運營商的做法，差別大了，人家天天盯著的是消費群體，我們都是些工程師背景，是做B2B的，要真正轉成以消費者的需求為導向，難呀！我們工程師經(jīng)常做出一個產(chǎn)品，自己覺得好，好得很，但是消費者怎么不買；有時候看到一個機器覺得不好，但是為什么這個機器賣得很好呢？這個我們是需要付學費的。但是華為公司歷史上都是付學費過來的。我們公司管理層沒有一個人有管理過公司的經(jīng)驗，每一天都是新的。每個明天都是我們從來沒有管過。管理層里沒有一人能說，我曾經(jīng)管過幾百億美元的公司，因此，每一天、每一年對我們都是新的，公司一直在變化成長，今年360億美元，明年可能四百多億美元，我們沒有一個人管過四百多億美元的公司。因此每一年每一天都在探索，而且每一年的管理都是新的，累就累在這里，我們沒有任何經(jīng)驗可循，這也是我們?yōu)槭裁从眠@么多國際的咨詢公司，包括Hay（合益）、埃森哲、IBM。引入它們也是學習，問一問其他公司是怎么做的，業(yè)界是怎么做的。對我們來講，每一天都是新挑戰(zhàn)，每一個遇到的事情都是新的事情，包括任總本人也沒有管理這么大公司的經(jīng)驗。

業(yè)務上也是。我們現(xiàn)在還是運營商思維，希望將來有一天我們的高層團隊，管企業(yè)的說管企業(yè)的話，管消費者的說管消費者的話，管運營商的說管運營商的話。這個很難，包括任總一講話還是運營商視角，我就提醒他，以后講話要加個定語，這句話是對運營商講的，這句話是對企業(yè)講的，這句話是對終端講的。我們?nèi)龎K業(yè)務的起點不一樣：運營商市場我們已經(jīng)在業(yè)界構筑了我們的地位；企業(yè)業(yè)務處于創(chuàng)業(yè)期，管法就完全不同；消費者業(yè)務的對象都不同了。（徐直軍，2012年）