探尋商業(yè)本質(zhì) 

品途解讀：阿爾迪是公認(rèn)的硬球企業(yè)，集中所有資源發(fā)展自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而超越對(duì)手。硬球手為贏球而生，為市場(chǎng)而戰(zhàn)。

文/ 吳春輝

每個(gè)連鎖超市都藏著一個(gè)夢(mèng)想，那就是“干掉”沃爾瑪，阿爾迪（ALDI）在德國(guó)實(shí)現(xiàn)了這個(gè)夢(mèng)想。

如今這家被譽(yù)為“窮人的超市”已在天貓開店，未來還有開實(shí)體店的可能，是否可以在中國(guó)繼續(xù)德國(guó)的輝煌戰(zhàn)績(jī)，阿爾迪除了重新梳理自己的商業(yè)邏輯還要看市場(chǎng)的空間和中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。

就算現(xiàn)在看，也很難用新零售的方法論來解讀阿爾迪，在沃爾瑪用大數(shù)據(jù)管理這自己的供應(yīng)鏈體系，在家樂福用更先進(jìn)的客戶管理體統(tǒng)讓購(gòu)物變得更加快捷的時(shí)候，阿爾迪依然堅(jiān)守著古老的商業(yè)程序，買與賣。

但是拋開那些現(xiàn)實(shí)的技術(shù)，零售的本質(zhì)從未發(fā)生過變化，看阿爾迪看的不是變化的商業(yè)手段，而是不變的商業(yè)邏輯。

阿爾迪是公認(rèn)的硬球企業(yè)，就是集中所有資源發(fā)展自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而超越對(duì)手。硬球手為贏球而生，為市場(chǎng)而戰(zhàn)。而評(píng)判一家線下零售商是否經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，體驗(yàn)、效率、成本、盈利能力等方面是其重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

體驗(yàn)建立粘性

不管富貴與平窮，德國(guó)人對(duì)阿爾迪有著極高的忠誠(chéng)度。體驗(yàn)從來不是互聯(lián)網(wǎng)的專享名詞，在新零售趨勢(shì)下，體驗(yàn)越來越側(cè)重線下行為。喜歡到阿爾迪購(gòu)物的一項(xiàng)重要原因就是價(jià)格便宜，這是阿爾迪開宗立派之本，其商品價(jià)格比普通超市低30%-50%。

阿爾迪被譽(yù)為“窮人店”不是說它只面向低收入人群，而是說它出售的商品在保證商品品質(zhì)的情況下?lián)碛懈偷膬r(jià)格，使所有人都可以來此消費(fèi)，包括奢侈品也在內(nèi)，沒有人喜歡支付超出商品價(jià)值的價(jià)格，盡管通貨膨脹，阿爾迪有些商品20多年來從未漲價(jià)，這給了顧客很好的消費(fèi)體驗(yàn)和信任。

是否有這種購(gòu)物體會(huì)，在兩個(gè)品牌之間猶豫不決。是的，有時(shí)選擇也是一種恐懼。為了強(qiáng)化體驗(yàn)，也為了提高物流效率，阿爾迪每一品類的產(chǎn)品只提供一個(gè)品牌，讓顧客的注意力在選擇品項(xiàng)上而不是品牌，有研究表明僅此一項(xiàng)就有了比沃爾瑪高30倍的購(gòu)買力。內(nèi)含一定的消費(fèi)心理學(xué)。

在阿爾迪購(gòu)物可以無條件退換貨，對(duì)于即將過期的食品，也會(huì)以極其低廉的價(jià)格出售。這些都會(huì)給顧客市場(chǎng)帶來驚喜。

效率決定效益

一般情況下，阿爾迪不會(huì)在繁華地段開店，選址均為居民區(qū)、學(xué)校附近或者城市邊緣，一則因?yàn)榇说氐牡刈獗阋?，二則是這些地段擁有足夠的客流量，并且這些顧客的重復(fù)購(gòu)買率很高。

在阿爾迪超市，除了少量商品使用貨架，絕大多數(shù)商品就裝在紙箱碼在貨架板上，并且看上去數(shù)量之多顯得十分擁擠，而采用這樣的方式最主要的原因是于物流效率考慮，而不是視覺效果。

阿爾迪品類項(xiàng)只有1000，而沃爾瑪?shù)倪@個(gè)數(shù)值是150000，較低的品類項(xiàng)讓阿爾迪有了更高的物流效率和資金流動(dòng)效率。

成本決定一切

零售的一項(xiàng)重要精髓就是控制成本，而阿爾迪則是成本控制高手。阿爾迪以低價(jià)包打天下，靠的就是對(duì)成本的絕對(duì)控制。

供應(yīng)鏈成本低：阿爾迪的單體供應(yīng)鏈價(jià)值極高，為了實(shí)現(xiàn)低成本，其采用全球采購(gòu)的方式，哪里的產(chǎn)品性價(jià)比高有競(jìng)爭(zhēng)力就從哪里進(jìn)貨，因?yàn)橹挥?00多的品項(xiàng)數(shù)，就意味著單體商品的采購(gòu)量巨大，有數(shù)據(jù)顯示，阿爾迪每年購(gòu)買的單間商品總價(jià)值超過5000萬(wàn)歐元，而沃爾瑪只有150萬(wàn)歐元。如此巨大的單體采購(gòu)量，讓阿爾迪有了較強(qiáng)的價(jià)格話語(yǔ)權(quán)。

品牌溢價(jià)從來不是阿爾迪的菜，超市內(nèi)高端品牌難覓蹤跡，高端采購(gòu)品牌就意味著高采購(gòu)價(jià)和相應(yīng)的高售價(jià)，這有悖阿爾迪的經(jīng)營(yíng)宗旨。

因此阿爾迪在很大范圍內(nèi)選擇和中小企業(yè)合作，這些企業(yè)和阿爾迪逐漸形成了依附關(guān)系，其產(chǎn)品按阿爾迪的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，后者采購(gòu)的不僅是商品，更是前者的生產(chǎn)能力。阿爾迪最喜歡和品牌知名度不高，但是產(chǎn)品品質(zhì)很好的企業(yè)合作，甚至很多產(chǎn)品采用阿爾迪的自由品牌。

人力成本低：你很難想象，一家阿爾迪超市只有4至5名員工，人均服務(wù)面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。每名店員都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，可謂“多面手”。

業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，集中銀臺(tái)結(jié)賬，閑時(shí)輪流理貨，清理廢棄包裝。不要以為阿爾迪請(qǐng)不到員工，事實(shí)上阿爾迪的員工薪水比其他超市的要高出10%-20%，而勞動(dòng)力總成本卻比普通超市低的多，激發(fā)員工更大的工作效能從而收獲更多的勞動(dòng)回報(bào)，讓阿爾迪成為了年輕人就業(yè)目標(biāo)的重要選擇之一。

技術(shù)成本低：在阿爾迪不要提數(shù)據(jù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，在這里連最普通的條碼掃描儀都沒有，阿爾迪的店員對(duì)幾百種商品的價(jià)格倒背如流，結(jié)賬效率完全可以滿足需要。而且在這里也沒POS機(jī)，所有的商品只能現(xiàn)金結(jié)算，阿爾迪又節(jié)省了設(shè)備的使用和維修費(fèi)用。

房租成本地：正如前面所說，阿爾迪不會(huì)再繁華地區(qū)選址開店，因?yàn)槟菚?huì)增加成本。每一家店根本談不上裝修，但是都保證了干凈整潔。平均看阿爾迪單店面積都在750平米左右，大大降低了房租成本。

營(yíng)銷成本低：阿爾迪絕非營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，它甚至連公關(guān)廣告部門都沒有，它一年支付的廣告費(fèi)只占營(yíng)業(yè)額的0.3%，最重要的廣告就是擺放在店門口的商品折扣信息手冊(cè)。

盈利優(yōu)勢(shì)

盈利能力不僅僅體現(xiàn)在利潤(rùn)的數(shù)字上，還反映在合作伙伴的支持程度上。

阿爾迪在全球范圍內(nèi)的店面總數(shù)加起來超過10000家，僅在德國(guó)，平均2.5萬(wàn)人就擁有一家阿爾迪超市。

阿爾迪的銷售利潤(rùn)有時(shí)會(huì)達(dá)到9.3%，遠(yuǎn)高于沃爾瑪和家樂福。如此密集消費(fèi)區(qū)域再加上定位消費(fèi)高頻的食雜領(lǐng)域，阿爾迪的賬面數(shù)據(jù)十分漂亮，盈利能力不言而喻。

阿爾迪有著良好的現(xiàn)金流，通常在采購(gòu)商品一周內(nèi)就會(huì)結(jié)算，供貨商非常喜歡這樣的合作方龐大的采購(gòu)量，極高的信用，阿爾迪擁有無數(shù)的擁躉和伙伴。

中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)

2017年3月，阿爾迪入駐天貓超市，取了個(gè)中文名字“奧樂齊”，正式進(jìn)軍跨境電商領(lǐng)域。這不是阿爾迪的舒適區(qū)，其供應(yīng)鏈本土化、物流成本控制等考驗(yàn)著這家曾干掉沃爾瑪?shù)牧闶凵獭?/strong>

當(dāng)然也不必悲觀，阿爾迪絕非第一家接受中國(guó)市場(chǎng)檢驗(yàn)的國(guó)際知名零售商，早在2014年，美國(guó)第二大的零售企業(yè)好市多（Costco）就入駐天貓超市，嘗試跨境電商，并且在當(dāng)月就實(shí)現(xiàn)了4000多萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額。有消息稱，好市多正在籌劃線下實(shí)體店，選址就在上海。

中國(guó)市場(chǎng)龐大，遠(yuǎn)非一兩家零售商可瓜分殆盡，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)讓阿爾迪的供貨商們興奮不已，阿爾迪的天貓店同樣是一次試水。雖有好市多探路，可中國(guó)市場(chǎng)之巨大，消費(fèi)環(huán)境之復(fù)雜，留給外來物種的空間有多大，還很難說，不管怎樣，順勢(shì)而為是對(duì)阿爾迪的基本要求。

按照新零售的邏輯，打通線上線下就是為了強(qiáng)化供應(yīng)鏈體系，降低成本和培養(yǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，說到底是為了盈利。盈利是檢驗(yàn)商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)，而市場(chǎng)則是標(biāo)準(zhǔn)的制定者。

阿爾迪也非一成不變，會(huì)根據(jù)市場(chǎng)取悅消費(fèi)者，不久前阿爾迪就在德國(guó)北威州開設(shè)了一間新的門店，更加時(shí)尚的設(shè)計(jì)，更大的面積，更高端和個(gè)種類豐富的商品，以及更取悅消費(fèi)者的貼心設(shè)計(jì)。這一切變化的出發(fā)點(diǎn)就是獲得更多的用戶群體和滿足更復(fù)雜的消費(fèi)需求。

如果真的有一天阿爾迪從天貓走到線下市場(chǎng)，是堅(jiān)持自己的打法來考驗(yàn)中國(guó)的消費(fèi)者，還是按照新零售的邏輯，采用更數(shù)據(jù)化的管理方式，更便捷的支付手段，更貼心的服務(wù)來贏得市場(chǎng)份額？不管哪種，都未嘗不可，這一切考驗(yàn)阿爾迪的不只是應(yīng)變力，更是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的想象力。