績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理流程的重要組成部分。本文，小編就來(lái)為大家介紹HR十大績(jī)效考評(píng)方法（上）。

1、360度績(jī)效考核

360度考核法又稱(chēng)為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過(guò)員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效。

360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。

360度績(jī)效反饋法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，提高了員工的工作滿(mǎn)意度。

360度績(jī)效反饋法的不足

①考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來(lái)共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。

②成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。

③考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。

解決辦法

(1)匿名考核。

(2)(2)加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)。

(3)采用統(tǒng)計(jì)程序和軟件。運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評(píng)價(jià)。

(4)識(shí)別和量化偏見(jiàn)。查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛(ài)。

2、KPI績(jī)效考核

KPI績(jī)效考核，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評(píng)估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。

這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大;缺乏一定的定量性;績(jī)效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--'二八原理'。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著'20/80'的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上'二八原理'同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

2、BSC平衡計(jì)分卡

BSC平衡計(jì)分卡首先是一種績(jī)效衡量工具。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱(chēng)平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具 。平衡計(jì)分卡被譽(yù)為“75年來(lái)最偉大的管理工具”，已廣泛應(yīng)用于西方國(guó)家。

實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面，組織必須通過(guò)在客戶(hù)、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

平衡記分卡主要包含5項(xiàng)平衡：

1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。非財(cái)務(wù)指標(biāo)指客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

2）企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。

3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。

4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶(hù)為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中平衡這些群體間利益的重要性。

5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展。

4、排序法

在各崗位價(jià)值進(jìn)行比較時(shí)，一般要求崗位評(píng)價(jià)人員充分考慮以下各項(xiàng)因素；工作職責(zé)、工作權(quán)限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。排序法有兩種方法：交替排序法和配對(duì)比較法。

（一）交替排序法

交替排序法是先選出價(jià)值最高的崗位然后選出價(jià)值最低的崗位，再選出價(jià)值次高的崗位、價(jià)值次低的崗位，如此繼續(xù)，直到選完為止，這樣就得到了所有崗位價(jià)值排序結(jié)果。

（二）配對(duì)比較法

配對(duì)比較法是將所有崗位兩兩對(duì)比，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)計(jì)算后確定最終排序。

配對(duì)比較法在實(shí)際操作中，要對(duì)各評(píng)估者的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，一般取各評(píng)估者對(duì)崗位評(píng)價(jià)的平均值做最終結(jié)果。

需要說(shuō)明的是，在配對(duì)過(guò)程中，一般情況下都要比出高低，如果實(shí)在比不出高低，就記“0.5”。

排序法崗位評(píng)價(jià)特點(diǎn)

排序法崗位評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)是不必請(qǐng)專(zhuān)家即可自行操作，且操作簡(jiǎn)單，統(tǒng)計(jì)方便，崗位評(píng)價(jià)成本較低。

排序法崗位評(píng)價(jià)的不足之處：

（1）操作缺乏定量比較，顯得主觀性偏多，給人說(shuō)服力不強(qiáng)之感。

（2）只能按相對(duì)價(jià)值大小排序，不能指出各級(jí)間差距的具體大小，因此不能直接轉(zhuǎn)化為每個(gè)崗位具體的薪酬數(shù)額。

排序法適合于崗位評(píng)價(jià)中崗位數(shù)量不太多的情況，以及組織中包含差別較大的不同子組織的情況，這時(shí)可以對(duì)不同子組織內(nèi)部崗位進(jìn)行排序；對(duì)于某一崗位序列人員，如操作工人、技術(shù)工人，基層管理人員等，采用排序法也比較有效。

5、強(qiáng)制正態(tài)分步法

強(qiáng)制分布是指在績(jī)效考核的過(guò)程中，先確定好績(jī)效考核評(píng)價(jià)的等級(jí)和各個(gè)級(jí)別的比例分配，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的某等級(jí)，再根據(jù)員工所在的等級(jí)進(jìn)行績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)或是懲罰。以國(guó)內(nèi)某上市公司為例，將績(jī)效等級(jí)分布為優(yōu)秀(A)、良好（B）、稱(chēng)職（C）、基本稱(chēng)職（D）、不稱(chēng)職（E）五個(gè)等級(jí)，分布比例為A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同時(shí)，按照一定的規(guī)則獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)和B級(jí)，淘汰E級(jí)。

應(yīng)該說(shuō)，績(jī)效考核的強(qiáng)制分布有其顯著的優(yōu)勢(shì)：

1）傳遞壓力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

2）鑒別員工，便于人才的激勵(lì)、使用、培養(yǎng)、儲(chǔ)備與淘汰。

3）讓各級(jí)管理人員重視下屬的績(jī)效管理，避免績(jī)效考核中的隨意性。

4）便于將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬費(fèi)用控制。

5）為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據(jù)。

但是，強(qiáng)制分布由于考核結(jié)果的懲罰性和過(guò)程監(jiān)控的缺乏性，經(jīng)常導(dǎo)致在實(shí)行的過(guò)程中給企業(yè)管理帶來(lái)一系列問(wèn)題：

1）破壞部門(mén)之間和部門(mén)內(nèi)部的氣氛，造成惡性競(jìng)爭(zhēng)；

2）很難保證部門(mén)間的公平性。比如，甲部門(mén)的C類(lèi)員工有可能實(shí)際上績(jī)效優(yōu)于乙部門(mén)的A類(lèi)員工，如果還是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)將各部門(mén)劃分ABCDE等級(jí)，就很有可能引起實(shí)際上的不公平現(xiàn)象；

3）在人數(shù)較少的部門(mén)，強(qiáng)制分布會(huì)成為管理的難題；

4）由于打分的片面性和主觀性，成為打分人無(wú)奈和被打分人指責(zé)的矛盾所在；

5）經(jīng)常是開(kāi)始高調(diào)實(shí)行，最后變成走過(guò)場(chǎng)的“輪流坐莊”，而人力管理部門(mén)也束手無(wú)策；

（3）客觀說(shuō)，績(jī)效考核的強(qiáng)制分布有著它激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)性的一面，當(dāng)然，也有著它影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)的另一面。因此，如何在企業(yè)中對(duì)績(jī)效考核強(qiáng)制分布進(jìn)行權(quán)變使用，符合企業(yè)的實(shí)際情況，同時(shí)，績(jī)效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵(lì)作用，是一個(gè)值得深入探討的話題。

很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)“正態(tài)分布”。其實(shí)“正態(tài)分布”是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型，需要在滿(mǎn)足很多理想條件下才能實(shí)現(xiàn)，不應(yīng)該成為所有組織實(shí)行強(qiáng)制分布的目標(biāo)。每個(gè)組織都有自己的特點(diǎn)，所以每個(gè)組織都可以根據(jù)自己的組織特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū)間。管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)。在績(jī)效考核中，實(shí)施強(qiáng)制分布法在體現(xiàn)科學(xué)性的同時(shí)，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。當(dāng)組織中所有的管理者都能正視績(jī)效考核，都能客觀進(jìn)行考核時(shí)，考核結(jié)果自然就合理分布了，也就不需要實(shí)施強(qiáng)制分布法了。

由于篇幅字?jǐn)?shù)有限，難以一一詳細(xì)介紹各考評(píng)方法，本篇大致介紹，有興趣可以自行深入研究?？?jī)效考核可以幫助企業(yè)員工更好的檢驗(yàn)自身能力與企業(yè)匹配度。事實(shí)上，績(jī)效考核是一種工具而不應(yīng)該是一種門(mén)檻，考驗(yàn)的不僅僅是員工，更應(yīng)該是企業(yè)本身。