【編者按】創(chuàng)維CEO楊東文先生是一位有著非常特殊背景的企業(yè)家：他非常難得地兼有會(huì)計(jì)學(xué)和社會(huì)學(xué)背景，所以能夠做到同時(shí)對(duì)人和對(duì)數(shù)字的高度敏感；他從大學(xué)教授轉(zhuǎn)型成為業(yè)績(jī)優(yōu)異的企業(yè)家，成功地跨過(guò)了理論和實(shí)踐之間常人難以逾越的藩籬；他受命于危難之際，接手創(chuàng)維的經(jīng)營(yíng)管理，把創(chuàng)維做成黑電冠軍，書(shū)寫(xiě)了一個(gè)精彩的商界傳奇。

2017年1月13日，楊東文先生以《如何提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量》為題，為領(lǐng)教工坊1101組、1518組、1519組的組員企業(yè)家?guī)?lái)一場(chǎng)融理論和經(jīng)驗(yàn)感悟于一體的精彩分享，我們這里摘錄部分精彩內(nèi)容與大家分享。根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重點(diǎn)工作，就是經(jīng)營(yíng)和管理這兩個(gè)方面。在日本，經(jīng)營(yíng)和管理是一回事。但是我們中國(guó)的企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中二者是分開(kāi)的。我今天就結(jié)合創(chuàng)維的實(shí)踐，結(jié)合我自己的一些經(jīng)驗(yàn)、感悟和體會(huì)，來(lái)談一下對(duì)經(jīng)營(yíng)和管理的理解。

定義：指通過(guò)確立確立市場(chǎng)地位、業(yè)務(wù)范圍、商業(yè)模式、戰(zhàn)略等來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源，以提升企業(yè)資產(chǎn)效益的行為。

特性：如何提升資產(chǎn)的效益？

•  主外。強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)、定位、戰(zhàn)略，追求從企業(yè)外部獲取資源和建立影響。

• 追求效益，要資源，要賺錢(qián)，是擴(kuò)張性的，要積極進(jìn)取，抓住機(jī)會(huì)，膽子要大。

定義：指通過(guò)計(jì)劃、指揮、控制、流程、預(yù)算、組織優(yōu)化等來(lái)建立企業(yè)內(nèi)部秩序，以提高企業(yè)資產(chǎn)效率的行為。

特性：如何提升資產(chǎn)的效率？

• 主內(nèi)。強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)部資源的整合和建立秩序，追求高效率，要節(jié)流，要控制成本。

• 是收斂性的，要謹(jǐn)慎穩(wěn)妥，要評(píng)估和控制風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)針對(duì)的是什么？是資產(chǎn)的效益。作為企業(yè)一把手，你的經(jīng)營(yíng)工作其實(shí)就是兩件事兒，一是產(chǎn)品，二是客戶。產(chǎn)品是基礎(chǔ)，客戶（用戶）是中心。

一把手必須是產(chǎn)品專家，必須親自抓產(chǎn)品規(guī)劃。我們觀察一下，凡是成功的企業(yè)，他們的一把手基本上都是產(chǎn)品專家。例如任正非，你可能會(huì)覺(jué)得他不是專家，但是跟他見(jiàn)面聊聊你就會(huì)知道，他那才叫通訊專家！馬化騰就不用說(shuō)了，騰訊負(fù)責(zé)微信業(yè)務(wù)的張小龍，更是地地道道的產(chǎn)品專家。

我本人是學(xué)財(cái)務(wù)和社會(huì)學(xué)出身的，但現(xiàn)在在電視這個(gè)行業(yè)，無(wú)論是技術(shù)，結(jié)構(gòu)，零部件等等，我認(rèn)為自己已經(jīng)至少是半個(gè)專家了，我會(huì)花很多時(shí)間和精力去親自抓產(chǎn)品。企業(yè)一把手一定要親自抓產(chǎn)品規(guī)劃，不要委托給別人，沒(méi)有人能夠幫上你。這也是我的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，哪一年我一放手，肯定會(huì)吃虧。

第二，客戶（用戶）是中心。一把手的首要工作是拜訪客戶。任正非70%的時(shí)間花在了拜訪客戶上，無(wú)論是到國(guó)內(nèi)出差還是到國(guó)外出差，他落地之后首先去的地方肯定是客戶那里，天天跟客戶泡到一塊。客戶永遠(yuǎn)是你的方向。

我也是這樣。比如我出差到了一個(gè)地方，我就向任正非學(xué)習(xí)，立馬去找當(dāng)?shù)氐膸讉€(gè)客戶聊天，聊完以后再回當(dāng)?shù)氐姆止荆M織分公司所有員工中高層開(kāi)會(huì)，“哎，我剛剛?cè)チ丝蛻裟抢?，客戶反映了幾個(gè)問(wèn)題，你們看怎么樣解決？”

所以一把手一定要養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣，客戶絕對(duì)是你的頭等大事，因?yàn)樗麄儾攀翘湾X(qián)買你東西的人。一把手在公司內(nèi)部必須始終是客戶（用戶）利益的代表者，是客戶（用戶）需求的準(zhǔn)確把握者和提出者。

如果忽視用戶真正的需求，以自我為中心，就很容易做一些自大狂的產(chǎn)品。設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，我們要仔細(xì)想想，如果自己是一個(gè)消費(fèi)者，這樣一個(gè)產(chǎn)品你會(huì)不會(huì)買？

所以我們要回歸到一個(gè)基礎(chǔ)：產(chǎn)品；回歸到一個(gè)中心：客戶（用戶）。這是經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)基本點(diǎn)。你要讓資產(chǎn)產(chǎn)生效益，只有在這兩個(gè)地方產(chǎn)生，其他地方都不會(huì)產(chǎn)生。關(guān)注產(chǎn)品就會(huì)有回報(bào)，關(guān)注用戶一定也會(huì)有回報(bào)。經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)和中心我們要先搞清楚。

經(jīng)營(yíng)的邏輯很簡(jiǎn)單，以利潤(rùn)表（損益表）為基礎(chǔ)，收入減去成本費(fèi)用等于利潤(rùn)，就看怎么樣把漏斗做大。這么一個(gè)簡(jiǎn)單的損益表，代表了人們經(jīng)營(yíng)企業(yè)的智慧。

損益表永遠(yuǎn)是從上往下看的，先關(guān)注收入，再關(guān)注成本，再關(guān)注費(fèi)用，最后到利潤(rùn)。但是往往很多人在實(shí)際工作中就走了樣。比如說(shuō)企業(yè)請(qǐng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)，出臺(tái)一大堆制度、流程，有客人來(lái)訪馬上有迎賓的迎上來(lái)，“您要見(jiàn)老板嗎？請(qǐng)您等一下，我?guī)湍匆幌滤臅r(shí)間?！薄皩?duì)不起，今天他的日程排滿了，您明天再來(lái)好不好？”流程很復(fù)雜，桌上很干凈，人也很整齊，成天都坐在那里，看起來(lái)是在工作，其實(shí)都在上網(wǎng)看閑篇，這樣的企業(yè)要掙到錢(qián)很難，他們過(guò)于管理導(dǎo)向了。

我們看很多潮州企業(yè)，他們的管理好嗎？哪有什么5S，六西格瑪，根本就沒(méi)有，一進(jìn)門(mén)就是兩個(gè)蘋(píng)果，兩柱香，一個(gè)觀音菩薩擺在那里，旁邊還有人打麻將，但是他的企業(yè)活得很好，非但不死，還賺錢(qián)。

所以我們不要把這個(gè)邏輯搞錯(cuò)了，企業(yè)要生存，先要把利潤(rùn)抓到手，所以經(jīng)營(yíng)一定是在管理前面的。利潤(rùn)表的邏輯關(guān)系非常清晰，收入減去成本得出毛利，只有收入大于成本，才有毛利，才能得出經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。然后要管控好三個(gè)期間費(fèi)用，也就是管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用，再減去這三項(xiàng)費(fèi)用，我們才能得到企業(yè)的凈利潤(rùn)。然后再扣除稅收，最后才是企業(yè)的稅后凈利潤(rùn)。

這個(gè)邏輯不能錯(cuò)，你不能倒過(guò)來(lái)，把收入忘記了，說(shuō)，哎呀我們管理不行。問(wèn)題往往在于，不是你管理不行，而是你的經(jīng)營(yíng)不行，你收入都沒(méi)有，還玩什么管理？還有更搞笑的事，“我們要破釜沉舟，好好地把管理抓一下！”結(jié)果呢？基本上是抓死了。

再來(lái)看管理。管什么呢？管的是資產(chǎn)的效率。我們都知道資產(chǎn)負(fù)債表，左邊是資產(chǎn)，右邊是負(fù)債和權(quán)益。但是有一個(gè)重要的資產(chǎn)沒(méi)在報(bào)表里得到反映，那就是人。我們分別來(lái)看一下。

所以首先第一個(gè)問(wèn)題是，如何提高表外資產(chǎn)，也就是人的效率？這個(gè)絕對(duì)是千古難題，怎么樣把這些人組織起來(lái)，而且讓他們往一個(gè)目標(biāo)干，讓他自動(dòng)加班，像華為一樣，不加班好象覺(jué)得不好意思，那才是水平。

人，關(guān)鍵是干部，重點(diǎn)是機(jī)制，執(zhí)行靠考核。這是我的經(jīng)驗(yàn)。然后，人要形成一種組織，定崗定編。

剛才講了，經(jīng)營(yíng)要以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，以客戶為中心。那么在管理上，如何設(shè)計(jì)出以產(chǎn)品為基礎(chǔ)、以客戶為中心的組織？我們的做法是：

1. 讓事業(yè)部負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理）比平臺(tái)的負(fù)責(zé)人（總監(jiān)）高半級(jí)，由總經(jīng)理組織年終工作考評(píng)和決定年終獎(jiǎng)金。

2. 平臺(tái)部門(mén)中的“產(chǎn)品規(guī)劃部/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部”以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，全面支撐各事業(yè)部的客戶需求。

3. 平臺(tái)部門(mén)的負(fù)責(zé)人（總監(jiān)）比事業(yè)部負(fù)責(zé)人低半級(jí)，且接受事業(yè)部總經(jīng)理的年終工作考評(píng)和年終獎(jiǎng)金分配系數(shù)。

這樣一來(lái)，就形成了事業(yè)部以客戶（市場(chǎng)）為中心，牽引整個(gè)公司圍繞客戶（市場(chǎng)）轉(zhuǎn)的局面。

激勵(lì)和考核機(jī)制也很重要，一般包括短期的月度/季度/年度獎(jiǎng)金，長(zhǎng)期的股權(quán)/期權(quán)/分紅權(quán)/合作人等制度安排。但考核是很麻煩的事情，我們每年一般只做兩次?？己藱C(jī)制上，我們也向華為學(xué)習(xí)，從部門(mén)到小組到個(gè)人，每個(gè)人都要有考核指標(biāo)。

現(xiàn)在每個(gè)公司都會(huì)做業(yè)務(wù)規(guī)劃和全面預(yù)算。業(yè)務(wù)規(guī)劃的指標(biāo)一般分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)和加分指標(biāo)。業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)鍵點(diǎn)，是要確保戰(zhàn)略規(guī)劃和年度規(guī)劃的銜接，防止戰(zhàn)略與年度業(yè)務(wù)規(guī)劃脫鉤。我們講，搞管理，如果不能執(zhí)行，還不如不搞，既然要做就要很認(rèn)真地來(lái)做。

預(yù)算最大的問(wèn)題是要防止兩個(gè)踏空，一個(gè)叫收入踏空，另外一個(gè)叫費(fèi)用踏空。收入踏空是什么意思呢？收入高估而不達(dá)標(biāo)，指標(biāo)年年下，年年完成不了。收入指標(biāo)定下了，配置的資源跟上了，目標(biāo)一個(gè)億，結(jié)果年終只做了200萬(wàn)，人呢，錢(qián)呢，全部花完了。費(fèi)用呢？永遠(yuǎn)傾向于高估而達(dá)標(biāo)，進(jìn)而超標(biāo)。

如何防止收入踏空？我們的方法是在KPI考核之下，專門(mén)有一個(gè)收入的單項(xiàng)考核，那是很嚴(yán)肅的，所以他們報(bào)數(shù)就不會(huì)那么隨便拍腦袋了。

如何防止費(fèi)用踏空？最關(guān)鍵的，首先要控制預(yù)算的超支部分。超過(guò)的部分怎么辦呢？我的辦法是宣布“由董事會(huì)決定”：上報(bào)給董事會(huì)，董事會(huì)什么時(shí)候開(kāi)？誰(shuí)知道呢，董事們都很忙，近期可能開(kāi)不了。——這樣超出預(yù)算的開(kāi)支就沒(méi)辦法批，也就是想辦法堅(jiān)決不給，你不批，天也不會(huì)塌下來(lái)。

另外，費(fèi)用節(jié)約了要獎(jiǎng)勵(lì)。比如預(yù)算一百萬(wàn)，結(jié)果年終他只用了80萬(wàn)，節(jié)約了的20萬(wàn)集團(tuán)分30%，剩下70%由你們分：其中30%給一把手總監(jiān)，10%留給部門(mén)作為活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，剩余的作為員工獎(jiǎng)金發(fā)給員工。

經(jīng)營(yíng)和管理的關(guān)系，我概括為：經(jīng)營(yíng)是陽(yáng)，管理是陰，經(jīng)營(yíng)管理一體。經(jīng)營(yíng)和管理共生共存，相互統(tǒng)一，相互匹配。

經(jīng)營(yíng)是頭等大事，銷售收入是排在第一位的，沒(méi)有收入，談不上管理。只有產(chǎn)生收入了，在控制成本的基礎(chǔ)上，才有毛利；這時(shí)再管控好三大期間費(fèi)用，得到更好的凈利潤(rùn)。管理本質(zhì)上是對(duì)經(jīng)營(yíng)的服務(wù)，管理相對(duì)于經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)來(lái)說(shuō)更不重要，如果把管理看得太重要，反而是對(duì)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)傷害。

也就是說(shuō)，先有經(jīng)營(yíng)，后有管理，經(jīng)營(yíng)定生死，管理錦上添花。我們往往忘記這個(gè)邏輯，在一些企業(yè)出現(xiàn)“廟小和尚多”的現(xiàn)象，一個(gè)小小的企業(yè)，人員膨脹，部門(mén)林立，天天講管理，但不關(guān)心銷售收入，不推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，忘記了經(jīng)營(yíng)和管理的邏輯關(guān)系。

營(yíng)結(jié)果代表管理水平，管理的結(jié)果最終體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)結(jié)果上。管理作用于整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)，就談不上管理。

經(jīng)營(yíng)是選擇對(duì)的事情做，管理是把事情做對(duì)。經(jīng)營(yíng)主要涉及市場(chǎng)、客戶、行業(yè)、環(huán)境、投資等，管理則主要涉及制度、人才、激勵(lì)等。經(jīng)營(yíng)關(guān)乎企業(yè)的生存和盈虧，管理則關(guān)乎企業(yè)的效率和成本，當(dāng)管理水平高于經(jīng)營(yíng)水平，往往出現(xiàn)過(guò)度管理，反而導(dǎo)致企業(yè)的虧損。

只有推動(dòng)或規(guī)范業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的管理，才是好的管理。所有的管理，只有推動(dòng)業(yè)績(jī)和銷售收入的增長(zhǎng)，才是好的管理，這是判斷管理優(yōu)劣的基本前提和標(biāo)準(zhǔn)，不能推動(dòng)業(yè)績(jī)和銷售收入增長(zhǎng)的管理，都是不好的管理、無(wú)效的管理。

成本與毛利直接關(guān)聯(lián)，企業(yè)的成本只有降到銷售收入之下，才會(huì)有毛利。成本的本質(zhì)是企業(yè)的供應(yīng)鏈能力，是一把手必須始終關(guān)注并必須打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從“設(shè)計(jì)-采購(gòu)-原材料-設(shè)備-生產(chǎn)-勞動(dòng)力-倉(cāng)儲(chǔ)物流-工廠管理”等各個(gè)環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈能力的強(qiáng)弱直接影響到企業(yè)毛利的高低。

如果期末擴(kuò)大產(chǎn)量，但不擴(kuò)大銷量，會(huì)不會(huì)增加毛利？不會(huì)，那只會(huì)增加庫(kù)存。擴(kuò)大銷量但不增加產(chǎn)量，會(huì)不會(huì)增加毛利？有可能。所以銷售還是關(guān)鍵。就像踢足球一樣，臨門(mén)一腳，真的是很關(guān)鍵。有人說(shuō)蘋(píng)果公司不用銷售，那都是騙人的。

費(fèi)用是指三大期間費(fèi)用，即銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。它們是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的減項(xiàng)，是侵吞毛利的，費(fèi)用的有效性直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的多寡。

期間費(fèi)用的管控方法有很多，其中預(yù)算管理是常用的方法，但預(yù)算必須是剛性的，如果不是剛性的，就不叫預(yù)算。實(shí)踐當(dāng)中預(yù)算的剛性往往不足。

成本涉及內(nèi)外資源整合，是經(jīng)營(yíng)問(wèn)題；費(fèi)用涉及內(nèi)部資源支出，是管理問(wèn)題。

成本是供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)能力的表現(xiàn)；費(fèi)用是現(xiàn)金資產(chǎn)管理效率的體現(xiàn)。

成本經(jīng)營(yíng)能力的強(qiáng)弱直接影響毛利率；費(fèi)用管理能力的強(qiáng)弱直接影響凈利率。

企業(yè)家干的事情就是如何把不確定性變成確定性。比較遺憾的是，不確定是這個(gè)世界的常態(tài)。因?yàn)榄h(huán)境永遠(yuǎn)是不確定的，人性更是難以把握，因?yàn)橥饷婵偸怯刑嗟恼T惑。

我覺(jué)得做企業(yè)真的要有一個(gè)觀念，就是始終相信“一分耕耘一分收獲”，別指望天上掉餡餅，找政府要點(diǎn)錢(qián)，買個(gè)房子，爆炒一下，投中一個(gè)企業(yè)漲個(gè)四五倍，這些東西即使可能會(huì)有，也都不是長(zhǎng)久之計(jì)。真正的長(zhǎng)久之計(jì)是自己通過(guò)扎扎實(shí)實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理做到年年盈利，持續(xù)增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展。我們還是要回歸經(jīng)營(yíng)和管理的本質(zhì)上來(lái)。

最后，我想借王陽(yáng)明的這句話送給大家：“無(wú)善無(wú)惡心之體，有善有惡意之動(dòng)，知善知惡是良知，為善去惡是格物”。外面要有定力，心里要非常清晰，不要忘記你做企業(yè)的初心。而且，做企業(yè)做到最后你要尋找一種歸宿，錢(qián)你掙的再多你也用不完，最終你還是會(huì)尋找一種歸宿。