“不要急于創(chuàng)新，不要急于做大。”

大兒子接手春秋航空，王正華交棒只留下這兩句話。

自從一季度向春秋航空(601021.SH)董事會提交辭去股份公司董事長職務(wù)的報告后，王正華已經(jīng)很少在公開場合露面，現(xiàn)在，他的身份是春秋集團(tuán)董事長，更多關(guān)注整個春秋集團(tuán)戰(zhàn)略、規(guī)劃層面。

盡管春秋集團(tuán)是春秋航空的母公司，但把春秋航空交給大兒子王煜后，王正華的確是空閑了不少，“晚上不用起來看經(jīng)營數(shù)據(jù)了，一開始還真要靠吃安眠藥才睡得著?！蓖跽A說。

這是一個年過七旬的老人，卻經(jīng)常在暴曬的烈日下跟年輕人一起搬運旅客的行李;這是一個摳門的老板，卻把大把的股權(quán)分給了員工。

進(jìn)取與保守、創(chuàng)新與專注、平和與野心，一些看似矛盾的性格特征，卻在這位春秋航空創(chuàng)始人身上融合在了一起，春秋航空這家國內(nèi)第一家低成本航空公司，也被深深地打上了王正華的烙印。

棄官從商草根創(chuàng)業(yè)

在創(chuàng)辦春秋國旅之前，王正華是一名處在上升期的政府公務(wù)員。1981年，身為上海市長寧區(qū)遵義街道辦事處黨委副書記的王正華扔下“鐵飯碗”，以3000元的培訓(xùn)費起家，創(chuàng)辦了春秋旅行社，那個時候，他已經(jīng)38歲。

王正華說，之所以選擇旅游作為切入點，很大一部分來自于一本書的影響。

“那個時候杭州大學(xué)有一個助教，被派到歐洲去學(xué)習(xí)后帶回來一本書叫《世界旅游業(yè)及其哲學(xué)》，實際上我做旅行社一開始就能上道，很重要的是取決于這本書里面的基本思想。你必須研究這個行業(yè)的趨勢，然后按照這個趨勢向前走?！?/p>

《世界旅游業(yè)及其哲學(xué)》書中提到，歐美等發(fā)達(dá)國家成熟的旅游市場里，85%至90%的客人是散客，散客旅游才是真正的市場主流。這本書決定了未來春秋旅行社的發(fā)展軌跡。

10多年后，王正華把春秋國旅從一個只有2平方米小亭子營業(yè)場所的小公司，變成了國內(nèi)最大的民營旅行社之一，那個時候，打造一家屬于春秋自己的航空公司的想法又開始清晰，這同樣受到一本書的影響：《西南航空》。

之后，他開始不斷派員工到海外學(xué)習(xí)，自己也親自拜訪了美國西南航空公司和歐洲瑞安航空公司等國外著名的低成本航空公司。最后，他將自己要創(chuàng)辦的航空公司定位在低成本航空上，雖然當(dāng)時國內(nèi)還沒有一家真正意義上的低成本航空公司。

王正華當(dāng)時的設(shè)想是，通過降低運營成本，讓利于消費者，使乘飛機(jī)就像坐火車臥鋪一樣便宜。春秋航空于2005年開飛后，由于相繼拋出“1元機(jī)票”、“199、299”的超低票價，一度被稱為行業(yè)的攪局者。

省錢省到骨頭里

其實在中國，發(fā)展低成本航空的先天環(huán)境并不占優(yōu)勢。與國外不同，由于國內(nèi)油品統(tǒng)一定價，機(jī)場候機(jī)樓也沒有區(qū)分，占據(jù)航空公司主要成本支出的航油、機(jī)場等成本都無法降低，春秋航空能夠提供平均比全服務(wù)航空便宜30%的機(jī)票，這與春秋航空實行單一機(jī)型全經(jīng)濟(jì)艙座位、提高飛行日利用率，以及自建離港和銷售系統(tǒng)不無關(guān)系。

在春秋航空的飛機(jī)上沒有頭等艙，每架飛機(jī)就可以比一般公司多出20多個座位，這樣算到每個人的頭上成本就少了差不多14%-15%。春秋的飛機(jī)日利用率超過11小時，比行業(yè)平均高兩小時，相當(dāng)于每天可多飛一趟上海青島往返。日利用率的提高還可以有效地攤薄飛機(jī)發(fā)動機(jī)折舊及員工薪酬等固定成本，這也是春秋座公里成本降低的有效措施之一。

通過建立自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，與國內(nèi)航空公司普遍在用的中航信系統(tǒng)完全脫離，每年又可以省下上億元的費用，而通過網(wǎng)絡(luò)訂購電子客票，省去開票送票的人工費，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。

與行業(yè)平均水平相比，春秋航空的主營業(yè)務(wù)成本低62%，管理成本低50%，財務(wù)成本低60%，營銷成本也比行業(yè)平均水平少78%。

當(dāng)然，王正華在公司一直倡導(dǎo)的“摳門”文化，也起著重要的作用。他常說的一句話就是“錢一半是賺的，一半是省的”。

王正華的辦公室面積不到10平方米，還跟公司的CEO共用一間，他的衣服一穿就是八到十年，出差從不坐頭等艙，住宿一般也只住三星級以下的酒店。

秉承了老板的'省錢'哲學(xué)，春秋航空在成本節(jié)約方面也是下足了功夫。

比如春秋的飛機(jī)是由空姐自己來打掃的，而公司的復(fù)印紙也都要嚴(yán)格執(zhí)行正反兩面用。

2008年王正華帶隊到倫敦考察時，他足足帶了三大旅行袋食品，包括速泡面60袋、拌面40袋、榨菜、辣醬、煮雞蛋等。公司的一位IT總工程師開玩笑說：“跟著王總出差，吃的是‘豬狗食’，住的是地下室，誓把低成本航空進(jìn)行到底?！?/p>

而對于王正華的節(jié)儉，小兒子王煒的理解則是“物盡其用”。他曾經(jīng)告訴記者，老王做任何事情都要做得最好，而要做最好的前提就要會有更多的投入，比如英國每年都會有國際低成本會議，他一次就會帶幾十個我們公司的年輕人去英國，這是一筆很昂貴的費用，該花的錢他還是會花，然后把它用到極致。但如果要說生活方面，比如在公司員工食堂吃飯的時候，有一個女孩一碗面沒有吃完都要被他說，“你這個面如果不吃完的話，對做面的人就是一種不尊重?！?/p>

股權(quán)激勵分享財富

“跟著我一起干了20年、30年的員工，長期也養(yǎng)成了這種文化，雖然非常辛苦，但是也非常有奔頭。”王正華說，在春秋，有兩項成本不會省，第一是安全不降成本，第二是員工的工資不低于成本，不僅如此，大部分股權(quán)分給了公司的中高層管理者和骨干員工。

在春秋航空上市前，春秋就有六七十個大股東，他們既有日常決策的投票權(quán)，年底還可以分紅，還有四五百個員工持有春秋的干股(只分紅，沒有表決權(quán))，他們是每年選出來的優(yōu)秀員工和業(yè)務(wù)骨干。

這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)和分配方式，也是春秋這家被稱為絕對“摳門”公司的員工干勁十足的一個重要原因，絕大部分在職干部認(rèn)為，在春秋干活雖然辛苦,但有奔頭。

在春秋航空，一周工作六天是家常便飯的事，王正華自己更是一年365天幾乎天天在工作，不出差便是每天兩點一線：早上8點開始工作，一直到晚上9點回家，凌晨三四點鐘醒來還要看看前一天的經(jīng)營數(shù)據(jù)和飛機(jī)運行情況。

而在春秋航空上市后，百余名中高級管理人員、核心技術(shù)人員及飛行員，也通過間接持股分享紅利。

根據(jù)春秋航空的招股說明書，春秋航空的四大股東公司，均主要由自然人持股，其中，大股東春秋國旅有包括春秋航空董事長、CEO等在內(nèi)的24名自然人持股，二股東春秋包機(jī)也由同樣的24名公司高管持股。

另外兩家股東公司春翔投資和春翼投資也主要是為了更多的員工分享上市的紅利而成立。其中，春翔投資是春秋航空的48個中高級管理人員、核心技術(shù)人員、飛行員等業(yè)務(wù)骨干設(shè)立的公司，春翼投資則是為春秋航空和春秋國旅的39個管理層人士和骨干設(shè)立的公司。

不懂的堅決不做

而隨著2015年春秋航空上市融資，以及機(jī)隊規(guī)模的不斷壯大，公司要不要向遠(yuǎn)飛，要不要引進(jìn)寬體機(jī)的聲音一直在內(nèi)部充斥，甚至也有管理層建議是否應(yīng)該效仿其他公司進(jìn)軍房地產(chǎn)、酒店等看起來更賺錢的領(lǐng)域。

這個時候，王正華卻總是投上“反對票”，一直強(qiáng)調(diào) “不懂的堅決不做”。

盡管對買飛機(jī)這件事總是出手大方，但只要提到“跨界”，王正華就顯得特別謹(jǐn)慎。所以春秋集團(tuán)發(fā)展了這么多年，旗下的業(yè)務(wù)仍然集中在航空和旅游這兩塊。

一個例子是，多年前為了吸引春秋航空在河北加大運力投放，河北省曾經(jīng)給春秋300畝土地的“支持”，位置還在石家莊的中心地帶，春秋拿到土地后轉(zhuǎn)手就賣給了當(dāng)?shù)氐姆慨a(chǎn)開發(fā)公司，兩年后房子賣光，大錢被誰賺去可想而知。

不過王正華卻覺得心安理得，因為他覺得，造房子、賣房子的事，春秋不會干，也干不好。

而對于航空領(lǐng)域的拓展，王正華卻是一直不遺余力，還把在國內(nèi)的低成本模式復(fù)制到了日本，在日本成立了春秋航空日本株式會社，目前由王正華的小兒子王煒打理。

此后，涉及春秋的一系列“跨界”合作，開始陸續(xù)在春秋航空日本株式會社上演，不過春秋依然沒有為此投出一分錢。

比如與日本當(dāng)?shù)氐年柟獾禺a(chǎn)公司的合作，就是陽光地產(chǎn)公司通過日本便宜的貸款利息買下酒店，春秋則通過自己組織客源的優(yōu)勢，對酒店進(jìn)行“保底經(jīng)營”，所謂“底”就是要給予陽光地產(chǎn)公司一部分穩(wěn)定的基礎(chǔ)利潤，而春秋可以不承擔(dān)投資風(fēng)險，打出“春秋”的品牌，還能獲得“基礎(chǔ)利潤”以上的利潤。

目前，春秋陽光的入住率在93%，平均房價500元左右，其中40%直銷，40%代銷，10%依靠OTA等渠道，第二家相同模式的酒店也已在大阪試營業(yè)。

初探旅游航空上下游

“雖然在這方面老王顯得相對保守，但在日常一些經(jīng)營管理上，有些地方我反而更保守?！碧岬礁赣H王正華，王煒對記者說，“比如對年輕人的任命，我更愿意用有經(jīng)驗的，而他是不拘一格降人才，背后其實是對創(chuàng)新的渴求?！?/p>

在去年春秋航空的一場持續(xù)一天的戰(zhàn)略研討會上，王正華甚至提議大家來研究討論一下目前在美國已經(jīng)研制成功試飛的“飛行汽車”，他認(rèn)為，如果一百多萬能夠買到這么一輛會飛的汽車，將有很大的市場需求。

從與日本的地產(chǎn)公司合作開始，王正華的“專一”的確有所松動，而據(jù)記者了解，在春秋集團(tuán)內(nèi)部還組建了除航空和旅游之外的第三大業(yè)務(wù)板塊：春秋投資，主要是在旅游航空上下游產(chǎn)業(yè)尋找新的盈利點，包括酒店、景區(qū)、平臺，觀光巴士等。

另據(jù)春秋集團(tuán)CEO張秀智透露，目前春秋還參與了蕩口景區(qū)的管理，不過也沒有投入資金，而是通過引流等方式參與景區(qū)的分成。

上個月，春秋還與開元旅業(yè)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，擬集中雙方優(yōu)勢資源，共同推進(jìn)酒店、旅游、航空、景區(qū)以及旅游地產(chǎn)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，打造集酒店、旅游和航空資源為一體的，具有新概念、新技術(shù)和直連直銷功能的會員聯(lián)盟。

與開元的這次簽約后，春秋可能也會花錢建酒店了。按照王正華的說法，春秋今后會在自己的航線和旅游目的地尋找涉足酒店投資的機(jī)會，可以采取合資管理公司、租賃經(jīng)營、保底經(jīng)營、受托管理等多種方式，這個時候就需要找個“懂行”的合作伙伴，比如開元旅業(yè)。

不過從今年開始，73歲的王正華選擇逐漸淡出具體經(jīng)營領(lǐng)域，將航空等具體業(yè)務(wù)交給自己的兒子們打理。而在幾年前，他還曾經(jīng)直言要“做到老年癡呆”。

“去年公司的其他管理層就對我說，你的大兒子都47歲了，總不能讓他60歲才接班吧?！蓖跽A如此回應(yīng)辭去春秋航空董事長職位的原因。

目前已經(jīng)接替父親執(zhí)掌春秋航空的大公子王煜，20年前被王正華送到美國讀書時，父親只給了他5萬元人民幣，“在美國的8年我沒有再給他任何錢，回國后不僅帶了兩個碩士文憑回來，還自己賺了2萬美元?！蓖跽A對自己的兒子很滿意。

回國后，王煜并沒有直接進(jìn)入春秋，而是在一家咨詢公司做了七年后才進(jìn)入春秋參與經(jīng)營管理。

在交接航空業(yè)務(wù)時，王正華給兒子丟下了兩句話：不要急于創(chuàng)新，不要急于做大。