許多人認(rèn)為績(jī)效考核是來(lái)自西方的管理理念,其實(shí)績(jī)效考核起源于中國(guó)宋朝進(jìn)行的吏部考核體系。1854-1870年,英國(guó)文官制度改革,注重表現(xiàn)、注重才能的近代考核制度開始建立,后來(lái),績(jī)效考核納入了企業(yè)績(jī)效管理的范疇。 為什么很多公司的績(jī)效考核失敗了?我認(rèn)為主要有以下幾個(gè)原因: 一、將績(jī)效考核當(dāng)成績(jī)效管理。 其實(shí)績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一部分???jī)效管理的概念是:績(jī)效管理是一個(gè)經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中,經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成一致,經(jīng)理作為員工的輔導(dǎo)員、教練幫助員工不斷提高能力以使績(jī)效目標(biāo)得以達(dá)成,最終使員工達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的要求,獲得自身能力的提升,最大程度地激發(fā)員工的潛能。 試想,如果大方向都沒搞清楚,就推出所謂的“績(jī)效考核”,那和“南轅北轍”的笑話差不多了。 二、推行績(jī)效考核后,導(dǎo)致個(gè)人自掃門前雪,不管他人瓦上霜。 一個(gè)公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、發(fā)展壯大,不是某一個(gè)部門或某一個(gè)人的功勞,而是全員協(xié)作的結(jié)果。如果公司領(lǐng)導(dǎo)在時(shí)機(jī)未成熟的情況下,貿(mào)然推出績(jī)效考核,很可能會(huì)導(dǎo)致員工只為自己的利益著想,不愿配合其他員工的工作,時(shí)間長(zhǎng)了,公司內(nèi)甚至?xí)霈F(xiàn)人際關(guān)系惡化、互相拆臺(tái)的糟糕局面。 團(tuán)結(jié)就是力量,這是亙古不變的真理。不能想象,一個(gè)內(nèi)部不團(tuán)結(jié)的公司會(huì)取得成功。 三、員工抵觸考核,認(rèn)為考核就是扣工資,推行阻力大。 有的公司把績(jī)效考核的指標(biāo)定得太高,讓員工認(rèn)為績(jī)效考核就是要扣我們的工資,產(chǎn)生了強(qiáng)烈的抵觸情緒,還可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的離職。 作為領(lǐng)導(dǎo),在推出績(jī)效考核前,要對(duì)每個(gè)部門、每個(gè)員工的職責(zé)和工作量做到心中有數(shù),制定切實(shí)可行的指標(biāo),這樣才能達(dá)到激發(fā)員工潛能的效果。 四、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定沒有及時(shí)有效的方法,不能做到公司與員工共贏。 有的公司在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定上僵化并只有獎(jiǎng)懲一種手段,且一成不變,無(wú)視外部市場(chǎng)的變化及公司內(nèi)部的變化,不能達(dá)到公司與員工共贏的目的。 公司不能與員工共贏,長(zhǎng)此以往,結(jié)局就是雙輸。 五、推行績(jī)效考核后,業(yè)績(jī)卻沒有根本提升。 有的公司推行績(jī)效考核后,增加了績(jī)效工資,業(yè)績(jī)卻沒有根本提升。這樣的公司基本處于人治管理階段,人情化嚴(yán)重,公司內(nèi)部一團(tuán)和氣,誰(shuí)也不想得罪人,導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。 這樣的公司,需要的不是績(jī)效考核或績(jī)效管理,需要的是進(jìn)行徹底的現(xiàn)代企業(yè)治理。 績(jī)效考核的失敗,主要責(zé)任在公司的管理者。 |
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