許多人認(rèn)為績(jī)效考核是來(lái)自西方的管理理念，其實(shí)績(jī)效考核起源于中國(guó)宋朝進(jìn)行的吏部考核體系。1854-1870年，英國(guó)文官制度改革，注重表現(xiàn)、注重才能的近代考核制度開始建立，后來(lái)，績(jī)效考核納入了企業(yè)績(jī)效管理的范疇。

為什么很多公司的績(jī)效考核失敗了？我認(rèn)為主要有以下幾個(gè)原因：

一、將績(jī)效考核當(dāng)成績(jī)效管理。

其實(shí)績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一部分?？?jī)效管理的概念是：績(jī)效管理是一個(gè)經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成一致，經(jīng)理作為員工的輔導(dǎo)員、教練幫助員工不斷提高能力以使績(jī)效目標(biāo)得以達(dá)成，最終使員工達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發(fā)員工的潛能。

試想，如果大方向都沒搞清楚，就推出所謂的“績(jī)效考核”，那和“南轅北轍”的笑話差不多了。

二、推行績(jī)效考核后，導(dǎo)致個(gè)人自掃門前雪，不管他人瓦上霜。

一個(gè)公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、發(fā)展壯大，不是某一個(gè)部門或某一個(gè)人的功勞，而是全員協(xié)作的結(jié)果。如果公司領(lǐng)導(dǎo)在時(shí)機(jī)未成熟的情況下，貿(mào)然推出績(jī)效考核，很可能會(huì)導(dǎo)致員工只為自己的利益著想，不愿配合其他員工的工作，時(shí)間長(zhǎng)了，公司內(nèi)甚至?xí)霈F(xiàn)人際關(guān)系惡化、互相拆臺(tái)的糟糕局面。

團(tuán)結(jié)就是力量，這是亙古不變的真理。不能想象，一個(gè)內(nèi)部不團(tuán)結(jié)的公司會(huì)取得成功。

三、員工抵觸考核，認(rèn)為考核就是扣工資，推行阻力大。

有的公司把績(jī)效考核的指標(biāo)定得太高，讓員工認(rèn)為績(jī)效考核就是要扣我們的工資，產(chǎn)生了強(qiáng)烈的抵觸情緒，還可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的離職。

作為領(lǐng)導(dǎo)，在推出績(jī)效考核前，要對(duì)每個(gè)部門、每個(gè)員工的職責(zé)和工作量做到心中有數(shù)，制定切實(shí)可行的指標(biāo)，這樣才能達(dá)到激發(fā)員工潛能的效果。

四、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定沒有及時(shí)有效的方法，不能做到公司與員工共贏。

有的公司在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定上僵化并只有獎(jiǎng)懲一種手段，且一成不變，無(wú)視外部市場(chǎng)的變化及公司內(nèi)部的變化，不能達(dá)到公司與員工共贏的目的。

公司不能與員工共贏，長(zhǎng)此以往，結(jié)局就是雙輸。

五、推行績(jī)效考核后，業(yè)績(jī)卻沒有根本提升。

有的公司推行績(jī)效考核后，增加了績(jī)效工資，業(yè)績(jī)卻沒有根本提升。這樣的公司基本處于人治管理階段，人情化嚴(yán)重，公司內(nèi)部一團(tuán)和氣，誰(shuí)也不想得罪人，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。

這樣的公司，需要的不是績(jī)效考核或績(jī)效管理，需要的是進(jìn)行徹底的現(xiàn)代企業(yè)治理。

績(jī)效考核的失敗，主要責(zé)任在公司的管理者。