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戰(zhàn)略學(xué)者們把市場空間設(shè)想成由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當(dāng)前業(yè)已存在的所有行業(yè)，這是一個已知的市場空間。藍海代表當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場空間。紅海戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)在業(yè)已存在的行業(yè)中進行生存，是指導(dǎo)企業(yè)如何生存、壯大的戰(zhàn)略思想。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方轉(zhuǎn)向需求一方，從關(guān)注并比超競爭對手的所作所為轉(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍，指導(dǎo)企業(yè)跨越現(xiàn)有行業(yè)找到新的市場，是指導(dǎo)企業(yè)如何在生存的基礎(chǔ)上發(fā)展的戰(zhàn)略思想。 在充滿競爭的市場經(jīng)濟條件下，醫(yī)院和企業(yè)一樣面臨著生存與發(fā)展的危機?；蛘呖梢哉f醫(yī)院就是一個企業(yè)，醫(yī)院的診療活動就是企業(yè)的生產(chǎn)過程，醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)就是企業(yè)的產(chǎn)品。醫(yī)院的根本任務(wù)是優(yōu)化診療過程，為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)，為人民群眾的健康需求提供好的醫(yī)療產(chǎn)品，做人民健康的忠誠衛(wèi)士。那么醫(yī)院如何在市場經(jīng)濟的海洋里，跨過“紅?！闭业阶约旱摹八{?！蹦?？這是醫(yī)療機構(gòu)當(dāng)前面臨的重要課題。 對于大多數(shù)醫(yī)院而言，核心競爭力有一個不斷探索、沉淀、確立、維護和增值創(chuàng)新的過程。一家醫(yī)院在追求患者價值實現(xiàn)的過程中，向患者提供優(yōu)于競爭對手且不易被競爭對手所模仿的，為患者所看重的消費者剩余價值的能力，就是核心競爭力。而構(gòu)建核心競爭力的所有形形色色的元素，都可以統(tǒng)一歸結(jié)為“差異性的戰(zhàn)略資源”，它可以由內(nèi)部驅(qū)動，比如低成本，也可以是外部驅(qū)動，比如組建醫(yī)院戰(zhàn)略集團；它既可以是“軟”的，比如卓然突出的服務(wù)，也可以是“硬”的，比如先進醫(yī)療設(shè)備。對于醫(yī)院來說，最應(yīng)該牢記的一件事，就是先要發(fā)現(xiàn)這個差異性的戰(zhàn)略資源，然后就牢牢攥住它。 在面臨激烈的市場競爭中，醫(yī)院要確立自身的競爭優(yōu)勢以便打敗競爭對手，最大限度的占有市場份額。為此，醫(yī)院管理者煞費苦心的采取各種各樣的措施，引進核心技術(shù)、打造醫(yī)院文化，開展技術(shù)創(chuàng)新……然而追求“差異化”的發(fā)展戰(zhàn)略必然意味著經(jīng)營成本相應(yīng)的增加，如果采取以“成本領(lǐng)先”為導(dǎo)向的經(jīng)營策略，往往又會限制醫(yī)院的經(jīng)濟效益，醫(yī)院因此而面臨兩難的境地。 藍海戰(zhàn)略要求醫(yī)院超越“成本優(yōu)勢”的境界，將目光投向客戶價值的大幅提升上，從而開創(chuàng)優(yōu)秀的、持久的品牌，同時通過價值創(chuàng)新可以避免常規(guī)“差異化”戰(zhàn)略下的高成本、高投入、高定價，最終實現(xiàn)醫(yī)院與客戶的雙贏。 如何制定醫(yī)院藍海戰(zhàn)略 1 重建市場邊界 藍海戰(zhàn)略的第一條原則就是重建市場邊界，以擺脫競爭，開創(chuàng)藍海。醫(yī)院管理者要打開思路，思考很多傳統(tǒng)觀念以外的東西。醫(yī)院的傳統(tǒng)客戶群體是患者，但實際上，客戶是由很多不通的環(huán)節(jié)組成的鏈條，每一個環(huán)節(jié)都直接或間接地決定了客戶最終選擇的是哪家醫(yī)院。老年人就診需要兒女們送診、照顧，一個員工的體檢可能是由單位統(tǒng)一組織，鏈條中的不通環(huán)節(jié)對服務(wù)的側(cè)重點也會不同，有的注重質(zhì)量，有的則注重成本。因此，醫(yī)院通過跨越買方群體看市場，就有可能得到新的啟發(fā)。 醫(yī)院主要提供的是醫(yī)療服務(wù)，但如果局限于產(chǎn)業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)，同樣難以開拓新的藍海。一位因某院的醫(yī)療技術(shù)慕名而來的客戶，可能無法找到停車位，可能就診期間不斷的忍受震耳的噪音，也可能就診結(jié)束后沒有合適的地方用餐，很難想像下次他會再次來這家醫(yī)院就診?？蛻粼谑褂梅?wù)的前前后后，都是我們需要考慮的問題。 2 注重全局 注重全局而非數(shù)字是藍海戰(zhàn)略的第二條原則，是減低規(guī)劃風(fēng)險的關(guān)鍵所在，使醫(yī)院不至于投入大量的努力和時間，結(jié)果卻只規(guī)劃出一些戰(zhàn)術(shù)性的紅海行動。醫(yī)院要根據(jù)自己的實際來繪制自己的戰(zhàn)略布局圖，通過這種方法以開啟醫(yī)院內(nèi)部各類人員的創(chuàng)造性，把醫(yī)院的視線引向藍海戰(zhàn)略。 醫(yī)院的管理者通過戰(zhàn)略布局圖可以發(fā)現(xiàn)影響醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域競爭的因素有哪些，有些因素是已知的，有些則是未知的；還可以了解主要的競爭者或是潛在的競爭者對哪些因素進行了重點的投資；最重要的是醫(yī)院管理者能夠找到醫(yī)院本身的戰(zhàn)略輪廓，明白投資哪些因素進行投資，以及未來怎樣投資。 3 注重客戶和非客戶 醫(yī)院作為一個特殊的服務(wù)機構(gòu)，維護患者關(guān)系將為醫(yī)院在今后市場競爭中的起到重要作用。通過開展有效的患者服務(wù)，設(shè)法吸引患者已成為醫(yī)院經(jīng)營的焦點之一。對患者的信息進行全面地掌握，通過多個科學(xué)的數(shù)學(xué)模型（患者價值模型），用來計算患者的各種價值，醫(yī)院也可根據(jù)自身需求對患者價值模型進行任意配置或管理。從而達到患者分類、分層、精細化營銷的目的。 除此之外，醫(yī)院的合作伙伴也是醫(yī)院管理者們不能忽視的因素，如專家、社區(qū)、媒體……它們雖然不是醫(yī)院服務(wù)的直接客戶，卻也是醫(yī)院管理中重要的一環(huán)，有必要將合作伙伴間發(fā)生的所有接觸信息和活動信息記錄下來，并對他們進行關(guān)系維護，如定期回訪、節(jié)假日關(guān)懷…… 4 遵循合理的戰(zhàn)略順序 醫(yī)院藍海戰(zhàn)略的建立要遵循合理的戰(zhàn)略順序。首先要確認(rèn)醫(yī)院提供的服務(wù)是否能夠給患者帶來價值的提升，這是一個藍海創(chuàng)意可行的基礎(chǔ)，否則就毫無潛力可言；其次醫(yī)療服務(wù)的價格是否合理，在就醫(yī)難、看病難的今天，價格問題始終是一個敏感的問題，超過了一般患者的承受能力，再好的服務(wù)也成為空談；再次提供服務(wù)的成本是否在可以接受的范圍之內(nèi)，開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略的根本目的是實現(xiàn)獲利性增長，如果成本過高，那也只能放棄；最后要解決接受藍海創(chuàng)意的障礙，只有解決了接受上的問題才能保證藍海創(chuàng)意的最終實現(xiàn)。 藍海戰(zhàn)略的下一步 藍海戰(zhàn)略的差異化競爭思想無疑讓眾多醫(yī)院管理者達成共識，但藍海戰(zhàn)略的下一步是什么，怎么能夠找到真正的差異化？差異化不等于核心競爭力，那么找到差異化之后如何確立醫(yī)院的核心競爭力？ 核心競爭力是醫(yī)院持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，然而它本身不會自動轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。如果沒有相應(yīng)的機制和條件加以支持，核心競爭力將毫無價值。也正是基于這一點，如今人們又把核心競爭力拓展到醫(yī)院的方方面面，包括各個職能系統(tǒng)，而不是像過去那樣主要局限在研究醫(yī)療技術(shù)的開發(fā)上。目前，技術(shù)和服務(wù)都是可以通過購買得到的，而如果核心競爭力的確定果真是來源于外部的變化和需求，需要醫(yī)院把患者的麻煩當(dāng)作自己的麻煩，幫助患者解決問題然后成就自己，那么，醫(yī)院自身的需要有什么改變？核心競爭力除了外部環(huán)境的需求，再深入下去還有技術(shù)、人員、管理，單純的人、財、物是流轉(zhuǎn)不起來的，一定要有規(guī)范。這也是重新關(guān)注醫(yī)院核心競爭力、重點探討的一個內(nèi)容，不但要找到醫(yī)院的核心競爭力，還要成就打造核心競爭力的能力。 醫(yī)院實行藍海戰(zhàn)略需要思考的問題 藍海戰(zhàn)略的提出確實為醫(yī)院的發(fā)展開拓了一片嶄新的空間，但我們也不得不思考實行藍海戰(zhàn)略中可能面臨的問題。 創(chuàng)建藍海的系統(tǒng)成本：藍海戰(zhàn)略魚與熊掌兼得的思想的確令人熱血沸騰。但是，真正實施起藍海戰(zhàn)略，決不是有一個絕妙的創(chuàng)意那么簡單。你需要有支付系統(tǒng)成本的實力，同時也要承擔(dān)可能面臨失敗的巨大風(fēng)險。這個系統(tǒng)成本既包括在創(chuàng)建藍海前在軟、硬件上的投入，也包括在藍海建立后的維護和管理。醫(yī)院是否有能力對這一未知領(lǐng)域做出巨大的投入值得醫(yī)院管理者深思。 可持續(xù)性發(fā)展能力：盡管在《藍海戰(zhàn)略》一書中，作者使用了專門的篇幅闡述了藍海戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新，但醫(yī)院管理者依然要做好準(zhǔn)備：你用心良苦地創(chuàng)建了一片藍海，可能只能在一定的時間周期內(nèi)享受到藍海式巨大的利益回報，然后靜看著藍海變成紅海，其獨占性利益將瞬間土崩瓦解。這時等待你的只有三種結(jié)果：一是在激烈競爭中重新創(chuàng)建藍海；二是在紅海中竭力謀取生存；三是死于競爭。 競爭意識的喪失：如果醫(yī)院為了避免殘酷的競爭而去開創(chuàng)藍海很可能導(dǎo)致競爭意識的喪失和對競爭的恐懼?，F(xiàn)實中，行業(yè)中的競爭的確異常殘酷，但刻意躲避競爭不僅不現(xiàn)實，而且不足取，它會讓醫(yī)院付出懼怕競爭的高昂代價。一旦“藍海”再度變成“紅?！?，醫(yī)院遭遇針鋒相對的競爭對壘，必然會出現(xiàn)潰不成軍的局面。 因此，慎游“藍海”,成功打造醫(yī)院的核心競爭力，醫(yī)院才會有持久的發(fā)展，也才可能為患者創(chuàng)造更大的價值。 |
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