績效管理作為一個戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行工具，在企業(yè)管理中的運(yùn)用十分普遍。但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在實際工作中，只有不到10%的公司表示有效執(zhí)行了當(dāng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且在應(yīng)對戰(zhàn)略執(zhí)行時的遠(yuǎn)景障礙、行動障礙、人員障礙以及制度障礙等方面，績效管理工具發(fā)揮的作用也是十分有限。

如何提升績效管理體系的有效性，在戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，有效發(fā)揮績效管理承上啟下的功能，是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。

針對這一挑戰(zhàn)，全球領(lǐng)先的人才、健康、養(yǎng)老和投資咨詢機(jī)構(gòu)美世，提供了一些建議，其中重點講解了如何進(jìn)行績效指標(biāo)的設(shè)定與分解。

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我們先來分析一下績效管理中的常見問題。

企業(yè)在實施績效管理體系時，普遍存在的現(xiàn)象是，績效管理并沒有成為各級管理人員的主要業(yè)績管理工具，而是變成了戰(zhàn)略發(fā)展部或者是人力資源部的專業(yè)人員管理工具。

美世認(rèn)為，在進(jìn)行績效指標(biāo)的設(shè)定與分解時，一般都會出現(xiàn)以下四種情況：

一是主要以戰(zhàn)略發(fā)展部或人力資源部主導(dǎo)，上下級管理者之間存在明顯的指標(biāo)值博弈現(xiàn)象；

二是部門之間的指標(biāo)協(xié)同性較低，存在重合、缺失或不一致的現(xiàn)象；

三是員工面對績效指標(biāo)的設(shè)定比較被動，而且難以達(dá)成共識，對績效評估結(jié)果的公正性表示質(zhì)疑；

四是員工層面的績效指標(biāo)設(shè)定與分解費(fèi)時費(fèi)力，企業(yè)花費(fèi)了大量的精力在員工個人的績效管理上，但是整體效率較低，結(jié)果不如人意。

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績效指標(biāo)體系的管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的全過程，發(fā)揮著戰(zhàn)略目標(biāo)承接與落地的功能。

美世指出，績效指標(biāo)體系的有效執(zhí)行，依賴于企業(yè)內(nèi)部全體管理層以及員工對企業(yè)戰(zhàn)略的高度理解、管理層對戰(zhàn)略目標(biāo)的高度共識、以及全體員工對績效文化的高度承諾。

美世把這三點具體化為了“一個遠(yuǎn)景、一個聲音”的企業(yè)環(huán)境、“上下同欲者勝”的績效文化，以及“軍中無戲言”的責(zé)任制度。

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首先，在企業(yè)中需要注重“一個遠(yuǎn)景、一個聲音”的企業(yè)環(huán)境，這源于企業(yè)內(nèi)部全體管理層及員工對企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一理解，并在此基礎(chǔ)上，制定戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容。

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其次，在企業(yè)中需要形成“上下同欲者勝”的績效文化，這要求企業(yè)內(nèi)部全體管理層及員工對戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識。因此，這就要求全員參與到指標(biāo)的設(shè)定與分解中，尤其是考核者團(tuán)隊與被考核者團(tuán)隊要進(jìn)行共同研討，并達(dá)成共識。

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再次，在企業(yè)中需要強(qiáng)調(diào)“軍中無戲言”的責(zé)任制度，這就要求企業(yè)內(nèi)部全體管理層及員工要嚴(yán)肅認(rèn)真地對待績效合約，在戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和承接中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

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美世指出，績效指標(biāo)的設(shè)定與分解，要分為三個層面進(jìn)行：

一是公司級績效指標(biāo)的設(shè)定與分解。這是因為戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅是公司高管層與戰(zhàn)略發(fā)展部的工作，而是需要傳遞給全體員工。從“我們是一家什么樣的公司、我們的市場定位、我們的三年目標(biāo)”，到“我們的當(dāng)年度重點戰(zhàn)略舉措”，再到“公司當(dāng)前的關(guān)鍵成功要素”以及“年度績效管理的平衡計分卡”等，都需要全體員工的深度解讀和參與。

二是一級部門或事業(yè)部級績效指標(biāo)的設(shè)定與分解。該層面的績效指標(biāo)設(shè)定與分解是整個績效指標(biāo)體系管理的重中之重，也是組織績效實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這里，要提到一個概念，也就是“指標(biāo)設(shè)定七要素”，分別是指標(biāo)項目、權(quán)重、口徑、數(shù)據(jù)來源、計分方法、目標(biāo)值和監(jiān)控周期。針對各項指標(biāo)的設(shè)定與分解，上下級管理者、同級管理者團(tuán)隊之間需要在這七要素上達(dá)成共識。此外，績效指標(biāo)的設(shè)定除了需要檢驗單個指標(biāo)的“SMART”原則外，還需要檢驗整個指標(biāo)體系設(shè)定的“BSAM”原則，即Balanced平衡性、Synergetic協(xié)同性、Attainable可控性和Measurable可衡量性。

三是員工個人績效指標(biāo)的設(shè)定與分解。員工個人績效指標(biāo)設(shè)定的目標(biāo)是精準(zhǔn)，不追求指標(biāo)體系本身的完整全面。因此，針對不同類型的員工，采用的績效指標(biāo)設(shè)定方式也會有所差異。同時引入績效分布工具作為補(bǔ)充工具，可以在降低管理難度和管理成本的同時，幫助區(qū)分績效，提高激勵資源支付效率，促進(jìn)組織自發(fā)內(nèi)驅(qū)力的形成。

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為了提升績效管理的活力，幫助企業(yè)真正達(dá)成“一個遠(yuǎn)景一個聲音”的共識、“上下同欲者勝”的決心，以及“軍中無戲言”的承諾，可以邀請全體員工參與到指標(biāo)設(shè)定與分解的活動中來。

比如，可以在上下級管理團(tuán)隊之間舉行“指標(biāo)分解大會”，幫助考核者團(tuán)隊與被考核者團(tuán)隊澄清績效指標(biāo)達(dá)成的具體舉措和所需資源，并最終達(dá)成共識。“指標(biāo)分解大會”可以在各種上下級管理團(tuán)隊之間開展，如在企業(yè)高管層團(tuán)隊與所有事業(yè)部之間、事業(yè)部高管層團(tuán)隊與下屬所有部門之間、部門管理層團(tuán)隊與下屬主管團(tuán)隊之間。

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最后，我們對本篇內(nèi)容的重點再進(jìn)行一遍回顧：

1. 多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行績效指標(biāo)的設(shè)定與分解時，存在四種共性問題。

2. 績效指標(biāo)體系的有效執(zhí)行，依賴于企業(yè)內(nèi)部全體管理層以及員工對企業(yè)戰(zhàn)略的高度理解、管理層對戰(zhàn)略目標(biāo)的高度共識、以及全體員工對績效文化的高度承諾。具體一點講，就是“一個遠(yuǎn)景、一個聲音”的企業(yè)環(huán)境、“上下同欲者勝”的績效文化，以及“軍中無戲言”的責(zé)任制度。

3. 績效指標(biāo)的設(shè)定與分解，需要分為公司級、一級部門或事業(yè)部，以及員工個人三個層面進(jìn)行。