績效管理作為一個戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行工具，在企業(yè)管理中的運用十分普遍。但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在實際工作中，只有不到10%的公司表示有效執(zhí)行了當(dāng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且在應(yīng)對戰(zhàn)略執(zhí)行時的遠景障礙、行動障礙、人員障礙以及制度障礙等方面，績效管理工具發(fā)揮的作用也是十分有限。

如何提升績效管理體系的有效性，在戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，有效發(fā)揮績效管理承上啟下的功能，是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。

針對這一挑戰(zhàn)，全球領(lǐng)先的人才、健康、養(yǎng)老和投資咨詢機構(gòu)美世，提供了一些建議，其中重點講解了如何進行績效指標的設(shè)定與分解。

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我們先來分析一下績效管理中的常見問題。

企業(yè)在實施績效管理體系時，普遍存在的現(xiàn)象是，績效管理并沒有成為各級管理人員的主要業(yè)績管理工具，而是變成了戰(zhàn)略發(fā)展部或者是人力資源部的專業(yè)人員管理工具。

美世認為，在進行績效指標的設(shè)定與分解時，一般都會出現(xiàn)以下四種情況：

一是主要以戰(zhàn)略發(fā)展部或人力資源部主導(dǎo)，上下級管理者之間存在明顯的指標值博弈現(xiàn)象；

二是部門之間的指標協(xié)同性較低，存在重合、缺失或不一致的現(xiàn)象；

三是員工面對績效指標的設(shè)定比較被動，而且難以達成共識，對績效評估結(jié)果的公正性表示質(zhì)疑；

四是員工層面的績效指標設(shè)定與分解費時費力，企業(yè)花費了大量的精力在員工個人的績效管理上，但是整體效率較低，結(jié)果不如人意。

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績效指標體系的管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的全過程，發(fā)揮著戰(zhàn)略目標承接與落地的功能。

美世指出，績效指標體系的有效執(zhí)行，依賴于企業(yè)內(nèi)部全體管理層以及員工對企業(yè)戰(zhàn)略的高度理解、管理層對戰(zhàn)略目標的高度共識、以及全體員工對績效文化的高度承諾。

美世把這三點具體化為了“一個遠景、一個聲音”的企業(yè)環(huán)境、“上下同欲者勝”的績效文化，以及“軍中無戲言”的責(zé)任制度。

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首先，在企業(yè)中需要注重“一個遠景、一個聲音”的企業(yè)環(huán)境，這源于企業(yè)內(nèi)部全體管理層及員工對企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一理解，并在此基礎(chǔ)上，制定戰(zhàn)略目標的具體內(nèi)容。

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其次，在企業(yè)中需要形成“上下同欲者勝”的績效文化，這要求企業(yè)內(nèi)部全體管理層及員工對戰(zhàn)略目標達成共識。因此，這就要求全員參與到指標的設(shè)定與分解中，尤其是考核者團隊與被考核者團隊要進行共同研討，并達成共識。

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再次，在企業(yè)中需要強調(diào)“軍中無戲言”的責(zé)任制度，這就要求企業(yè)內(nèi)部全體管理層及員工要嚴肅認真地對待績效合約，在戰(zhàn)略目標的分解和承接中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

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美世指出，績效指標的設(shè)定與分解，要分為三個層面進行：

一是公司級績效指標的設(shè)定與分解。這是因為戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅是公司高管層與戰(zhàn)略發(fā)展部的工作，而是需要傳遞給全體員工。從“我們是一家什么樣的公司、我們的市場定位、我們的三年目標”，到“我們的當(dāng)年度重點戰(zhàn)略舉措”，再到“公司當(dāng)前的關(guān)鍵成功要素”以及“年度績效管理的平衡計分卡”等，都需要全體員工的深度解讀和參與。

二是一級部門或事業(yè)部級績效指標的設(shè)定與分解。該層面的績效指標設(shè)定與分解是整個績效指標體系管理的重中之重，也是組織績效實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這里，要提到一個概念，也就是“指標設(shè)定七要素”，分別是指標項目、權(quán)重、口徑、數(shù)據(jù)來源、計分方法、目標值和監(jiān)控周期。針對各項指標的設(shè)定與分解，上下級管理者、同級管理者團隊之間需要在這七要素上達成共識。此外，績效指標的設(shè)定除了需要檢驗單個指標的“SMART”原則外，還需要檢驗整個指標體系設(shè)定的“BSAM”原則，即Balanced平衡性、Synergetic協(xié)同性、Attainable可控性和Measurable可衡量性。

三是員工個人績效指標的設(shè)定與分解。員工個人績效指標設(shè)定的目標是精準，不追求指標體系本身的完整全面。因此，針對不同類型的員工，采用的績效指標設(shè)定方式也會有所差異。同時引入績效分布工具作為補充工具，可以在降低管理難度和管理成本的同時，幫助區(qū)分績效，提高激勵資源支付效率，促進組織自發(fā)內(nèi)驅(qū)力的形成。

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為了提升績效管理的活力，幫助企業(yè)真正達成“一個遠景一個聲音”的共識、“上下同欲者勝”的決心，以及“軍中無戲言”的承諾，可以邀請全體員工參與到指標設(shè)定與分解的活動中來。

比如，可以在上下級管理團隊之間舉行“指標分解大會”，幫助考核者團隊與被考核者團隊澄清績效指標達成的具體舉措和所需資源，并最終達成共識。“指標分解大會”可以在各種上下級管理團隊之間開展，如在企業(yè)高管層團隊與所有事業(yè)部之間、事業(yè)部高管層團隊與下屬所有部門之間、部門管理層團隊與下屬主管團隊之間。

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最后，我們對本篇內(nèi)容的重點再進行一遍回顧：

1. 多數(shù)企業(yè)在進行績效指標的設(shè)定與分解時，存在四種共性問題。

2. 績效指標體系的有效執(zhí)行，依賴于企業(yè)內(nèi)部全體管理層以及員工對企業(yè)戰(zhàn)略的高度理解、管理層對戰(zhàn)略目標的高度共識、以及全體員工對績效文化的高度承諾。具體一點講，就是“一個遠景、一個聲音”的企業(yè)環(huán)境、“上下同欲者勝”的績效文化，以及“軍中無戲言”的責(zé)任制度。

3. 績效指標的設(shè)定與分解，需要分為公司級、一級部門或事業(yè)部，以及員工個人三個層面進行。