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平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中的應(yīng)用分析
【摘要】平衡計分卡(Balancedscorecard，簡稱BSC)是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中管理領(lǐng)域的新型應(yīng)用工具，為企業(yè)實施戰(zhàn)略績效管理開創(chuàng)了新的視角。本文主要簡述研究BSC的構(gòu)建及其可能存在問題的解決對策，探究分析其在企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中的具體應(yīng)用。
【關(guān)鍵詞】平衡計分卡、企業(yè)、戰(zhàn)略績效管理、應(yīng)用
BSC就像是一個方向架構(gòu)，能夠有效推動企業(yè)戰(zhàn)略在實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中具體順利實施，對促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有重要的作用。BSC采用的是結(jié)構(gòu)化的應(yīng)用原理，從而積極推進企業(yè)的績效高效管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，與此同時能夠營造利于企業(yè)成長的外部環(huán)境，以及適用于內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展的有效溝通機制，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的管理工具。通過探究分析BSC在企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中具體的應(yīng)用原理，以期最大化發(fā)揮BSC在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的效用。
一、傳統(tǒng)評價財務(wù)指標(biāo)的方法和平衡計分卡
企業(yè)實施的傳統(tǒng)績效評價是以企業(yè)的財務(wù)報表為主的財務(wù)方法，采取以財務(wù)為主要核心環(huán)節(jié)進而形成企業(yè)評價績效的衡量系統(tǒng)。這樣的評價方法在過去的一段時期內(nèi)，對企業(yè)的獲利能力以及成長能力等發(fā)揮了一定作用。但是隨著全球經(jīng)濟一體化的深入發(fā)展，企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭，加上科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)和體系已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)對戰(zhàn)略績效考核的新要求。
BSC是一種戰(zhàn)略評估和管理系統(tǒng)，它將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相平衡的四個方面，使組織在關(guān)注財務(wù)信息的同時，創(chuàng)造出長期發(fā)展所必需的能力。從內(nèi)容上看，BSC仍然保留了傳統(tǒng)財務(wù)績效中的財務(wù)層面的內(nèi)容，完善了以業(yè)績作為主要考核指標(biāo)的單一化財務(wù)體系，滿足信息高度發(fā)展的社會需求。它與傳統(tǒng)式的績效管理系統(tǒng)對比，體現(xiàn)出的新特征主要有：將個人目標(biāo)和部門目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相統(tǒng)一;財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡;重視過程管理以及目標(biāo)管理。
二、應(yīng)用平衡計分卡的的意義
BSC系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，打破了單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，加入了未來驅(qū)動因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，是多維度平衡評價的一種新型的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)，也是一套完整的戰(zhàn)略績效管理體系。
許多企業(yè)成功實施BSC后給企業(yè)帶來巨大的價值。如美孚石油實施BSC后，在1993年盈利水平行業(yè)排
名處于倒數(shù)第一的前提下，1995年以來連續(xù)四年盈利排名行業(yè)第一;西門子實施BSC后，2000年接到的訂單增長93%，2001年行業(yè)排名由第七名上升為第二名，運營成本降低50%;聯(lián)合包裹快遞(UPS)1999年實施BSC后，營業(yè)利潤比1998年增長了23%，營業(yè)收入增長9.1%。
根據(jù)中國執(zhí)行明星組織TM統(tǒng)計，自2007年起，國內(nèi)已有超出30家優(yōu)秀企業(yè)成功實施BSC而取得突破性業(yè)績，樹立了各自行業(yè)卓越戰(zhàn)略執(zhí)行典范，包括萬科、深圳中航、招商證券、中國建設(shè)銀行、中國招商銀行等。
BSC使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在各個層面達(dá)成一致，成為短期成果和長遠(yuǎn)發(fā)展的橋梁，進而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具，具有極其重要的意義。
三、規(guī)劃企業(yè)推行平衡計分卡的流程
1.制定較為清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
清晰的發(fā)展戰(zhàn)略是BSC的先導(dǎo)，是BSC工作開展的前提。雖然BSC是一個確保戰(zhàn)略實施落地的工具，但也是一把雙刃劍，如果戰(zhàn)略制定正確，可以確保戰(zhàn)略實現(xiàn);反之，如果戰(zhàn)略一開始就制定錯誤，那么將會事倍功半，甚至給企業(yè)造成毀滅性的打擊，因此，企業(yè)在引入BSC工具時，一定要認(rèn)真研究企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，反復(fù)推敲，最終科學(xué)制定企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃。并針對企業(yè)現(xiàn)有的營銷資源、生產(chǎn)資源、技術(shù)資源、人力資源、企業(yè)文化等各方面進行SWOT分析，對未來宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境進行判斷，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，制定企業(yè)中、長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，提出切實可行的行動方案。
2.編制戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，戰(zhàn)略地圖提供了描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法，它為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝搭起了一座橋梁，它描述組織如何創(chuàng)造價值，如何用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)，提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)，填補了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接。
戰(zhàn)略地圖的繪制就是引導(dǎo)企業(yè)在以下四個問題上尋找答案：⑴企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所實現(xiàn)的財務(wù)目標(biāo)是什么?財務(wù)目標(biāo)如何從增長、成本控制、資產(chǎn)管理等角度實現(xiàn)?
⑵企業(yè)客戶的價值訴求有哪些?重點開拓哪些領(lǐng)域的客戶?⑶企業(yè)的內(nèi)部運營流程如何來支撐財務(wù)目標(biāo)及客戶層面目標(biāo)的實現(xiàn)?
⑷企業(yè)如何從人力、信息等角度提升組織的能力，以支撐內(nèi)部運營層面目標(biāo)的實現(xiàn)?
財務(wù)層面主要關(guān)注的是如何滿足股東及所有者的利益，企業(yè)在市場競爭中，必然要通過盈利獲取生存和發(fā)展，因此財務(wù)指標(biāo)是一個公司經(jīng)營的最終成果，是一個重要的指示器。企業(yè)力爭改善內(nèi)部流程，關(guān)注學(xué)習(xí)與成長，獲取客戶的滿意度都是為了提升財務(wù)方面的表現(xiàn)。
在客戶層面，企業(yè)主要關(guān)注的是如何滿足客戶及其他利益相關(guān)者的價值訴求。客戶層面要求企業(yè)提供特定的客戶價值定位，該定位描述了企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異、可持續(xù)的價值。在戰(zhàn)略圖的客戶層面，不同的客戶價值定位確定了業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶的業(yè)績目標(biāo)和衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)代表了精心定制并良好實施的戰(zhàn)略成功結(jié)果。
內(nèi)部流程層面主要從生產(chǎn)運營、產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶管理、社會責(zé)任等四大類內(nèi)部運營流程，指出哪些內(nèi)部運營流程對財務(wù)層面及客戶層面目標(biāo)的實現(xiàn)起關(guān)鍵支持作用，從而提出保證客戶層面和財務(wù)層面的目標(biāo)的實現(xiàn)的路徑。
學(xué)習(xí)與成長描述了組織的“無形資產(chǎn)”及其在戰(zhàn)略中的作用。BSC將無形資產(chǎn)分為三類：⑴人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性;⑵信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性;⑶組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力。
3.建立企業(yè)的BSC體系
主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面著手，自上而下分解，自下而上支撐地建立整個企業(yè)層面、各部門以及各個業(yè)務(wù)板塊的BSC體系。
財務(wù)層面：要使股東滿意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)達(dá)到怎樣的財務(wù)目標(biāo)?財務(wù)性指標(biāo)通常包括營業(yè)收入、毛利、稅后利潤、投資回報率等，在建立企業(yè)的BSC體系時，應(yīng)建立滿足財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的具體指標(biāo)值。
客戶層面：要實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)給顧客提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)?BSC要求企業(yè)將戰(zhàn)略落實為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為方向，關(guān)注于滿足核心顧客/市場的需求?？蛻糇铌P(guān)心的通常在五個方面：時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的行動指標(biāo)。
內(nèi)部流程層面：要使股東和客戶滿意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在哪些內(nèi)部流程上進行優(yōu)異運作?內(nèi)部運營面考核應(yīng)以對完成財務(wù)指標(biāo)和市場指標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。先制定財務(wù)、市場指標(biāo)后才制定內(nèi)部流程指標(biāo)，以保證企業(yè)能夠抓住重點，專心于那些與股東和市場目標(biāo)息息相關(guān)的流程。
學(xué)習(xí)與成長層面：為達(dá)到目標(biāo)，企業(yè)的組織應(yīng)當(dāng)如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面目標(biāo)的實現(xiàn)提供了基礎(chǔ)平臺，是驅(qū)使上述三個方面獲得成果的動力。學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)一般包括：⑴員工/團隊的素質(zhì)、能力;⑵信息系統(tǒng)的能力;⑶人力資源管理能力等。
4.編制員工崗位BSC
根據(jù)企業(yè)以及各部門、各業(yè)務(wù)板塊建立的BSC指標(biāo)體系，逐一將指標(biāo)分解到每個崗位，同時自下而上地提取崗位BSC，最終將崗位BSC與企業(yè)的戰(zhàn)略績效考核體系緊密結(jié)合起來，最終確保戰(zhàn)略落地。
四、實施平衡計分卡過程中可能存在的問題
1.沒有為平衡計分卡項目設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)
許多企業(yè)組織都體驗到了BSC的眾多益處，這個理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認(rèn)，有些企業(yè)組織也嘗試著積極推行BSC，但沒有設(shè)定清晰的相關(guān)目標(biāo)，BSC很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。
2.一貫的管理模式
許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過平衡的指標(biāo)，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標(biāo)準(zhǔn)的失衡，既要設(shè)法通過BSC進行管理，又只根據(jù)短期的財務(wù)績效獎勵相關(guān)人員。使得BSC未實實在在地投身于與整體目標(biāo)相一致的管理流程中。
3.與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系
成功的BSC需要從評價系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進式的過渡。通過將BSC納入預(yù)算、薪酬等管理體系，企業(yè)組織可以充分發(fā)掘這種動態(tài)管理模式的潛能，如果BSC與薪酬掛鉤受到指責(zé)的話，員工和管理人員首先會歸咎于BSC的內(nèi)在缺陷，而不是考慮如何恰當(dāng)?shù)爻袚?dān)起設(shè)計不當(dāng)?shù)呢?zé)任。
4.沒有新指標(biāo)
為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令，基層團隊將原來一直在使用的一些績效指標(biāo)照搬照套到BSC的四個維度上，然后就想當(dāng)然地認(rèn)為自己已經(jīng)設(shè)計了一個全新的BSC。一段時間的報告之后，這些團隊難免會質(zhì)疑BSC是否有必要存在，因為所有的結(jié)果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標(biāo)可能是現(xiàn)成的，但在大多數(shù)情況下仍然需要補充新的、創(chuàng)新性的指標(biāo)，以確保戰(zhàn)略的實施。
五、推進平衡計分卡更好地在企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中的應(yīng)用對策
BSC的應(yīng)用必須全員參與，才可能成功。因而其運用涉及企業(yè)高層、中層和基層作業(yè)團隊的人員。BSC的應(yīng)用應(yīng)該從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團隊開始，逐級向下宣傳貫徹。高層領(lǐng)導(dǎo)團隊在BSC應(yīng)用中的主要作用是從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略，與其他成員溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，對其他團隊成員提供政策和資源配置方面的支持。
1.建設(shè)BSC的專業(yè)化團隊
企業(yè)通過建立完善的BSC績效管理系統(tǒng)，并利用該系統(tǒng)達(dá)到提高企業(yè)整體績效的目的，首先需要解決的問題是選擇合適的人員作為BSC的專業(yè)設(shè)計隊伍。按照BSC的首創(chuàng)人--卡普蘭的經(jīng)驗，作為BSC的專業(yè)設(shè)計隊伍首先應(yīng)具備熟悉創(chuàng)建BSC用到的所有框架，也就是具有較強專業(yè)性的人，并且具有相應(yīng)的管理能力和權(quán)力。一般情況下是由高級的管理人員負(fù)責(zé)擔(dān)任。
2.加大對BSC的宣傳力度
關(guān)于BSC的宣傳可以按照如下兩個層次展開：首先是在企業(yè)內(nèi)部各層級管理崗位加大BSC的宣傳，使其重視BSC的建立工作，以便獲取企業(yè)管理層的支持與理解，為工作的順利開展提供條件;其次是將BSC的宣傳工作深入企業(yè)員工群體中，獲得員工的廣泛支持，為工作的順利進行提供保障。
3.準(zhǔn)確定位企業(yè)戰(zhàn)略，形成因果關(guān)系的鏈條
關(guān)于BSC的因果關(guān)系鏈條主要包括過程指標(biāo)以及結(jié)果指標(biāo)，其中過程指標(biāo)更注重戰(zhàn)術(shù)，使用過程指標(biāo)時能夠?qū)ψ罱K產(chǎn)生的績效產(chǎn)生直接的重要影響，且在評價最終結(jié)果之前，就能夠讓企業(yè)明確知道最后的結(jié)果將會如何發(fā)展。結(jié)果指標(biāo)主要用于計量與表示結(jié)果的指標(biāo)，一般情況主要用于反映具備戰(zhàn)略發(fā)展意義的財務(wù)指標(biāo)。BSC的績效管理系統(tǒng)要始終貫穿著因果關(guān)系的鏈條，存在各個要素中。
4.建立KPI的定義檔案，研發(fā)報告模板
定義檔案不僅包括KPI定義，也包含指標(biāo)中的目標(biāo)值以及報告程序和實際的負(fù)責(zé)人等，在為建立KPI的定義檔案完成后，還需要以BSC為基礎(chǔ)，研發(fā)報告模板，為企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人在實施績效報告的時候提供其使用。通常情況報告模板有三部分，用以反映企業(yè)或單位執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃情況以及日常經(jīng)營活動中“關(guān)鍵環(huán)節(jié)”的業(yè)績表現(xiàn)。然后根據(jù)績效系統(tǒng)中的因果關(guān)系鏈條評價企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成狀況，以及企業(yè)完成或未完成指標(biāo)的情況，做出反饋或采取更正措施，并對企業(yè)的發(fā)展情況給予預(yù)測，以確保企業(yè)的健康發(fā)展。
5.實施與評價BSC的績效管理系統(tǒng)
BSC強調(diào)用工作結(jié)果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力，在企業(yè)管理過程中，實質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。將員工獎金、晉升、教育培訓(xùn)以及能力評價等與員工所完成BSC的情況直接掛鉤，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個企業(yè)的績效水平。
6.建立良好的組織保障、流程保障、制度保障及IT保障，確保BSC在企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中順利推進
?、沤M織保障：企業(yè)設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會，通過制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略、檢查戰(zhàn)略、修訂戰(zhàn)略，形成PDCA循環(huán)。戰(zhàn)略委員會下設(shè)BSC辦公室，為企業(yè)BSC組織制度、運行管控的機構(gòu)，負(fù)責(zé)BSC在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程及戰(zhàn)略實施中的有效運行。
?、屏鞒瘫Ｕ希焊鶕?jù)BSC戰(zhàn)略管理組織機構(gòu)設(shè)置及職責(zé)，建立BSC體系運行管理流程，并與企業(yè)中、長期規(guī)劃、全面預(yù)算進行整合，然后對各部門、各業(yè)務(wù)層級的BSC自上而下地進行修改，落實到每個崗位上去，確保BSC體系真正可執(zhí)行。
⑶制度保障：建立標(biāo)準(zhǔn)的BSC會議制度，固化會議制度和會議報告的形式，系統(tǒng)地反應(yīng)戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，使BSC應(yīng)用常態(tài)化和標(biāo)準(zhǔn)化，使其成為企業(yè)運行、監(jiān)控、分析、決策等管理活動中不可或缺的工具。通過月監(jiān)控、季回顧、年總結(jié)，分析戰(zhàn)略地圖中目標(biāo)的達(dá)成，分析BSC中指標(biāo)的運行情況，分析行動計劃的效果，最終確保戰(zhàn)略落地。
?、菼T保障：通過信息化系統(tǒng)，將整個BSC所有資料自上而下分層次地集合起來，并可以在運行過程中達(dá)到預(yù)警整改作用，提高效率，最終確保BSC的正常運行。
?、山㈤L效機制
上述工作完成之后，制定戰(zhàn)略管理制度及流程、BSC操作手冊，設(shè)立戰(zhàn)略管理辦公室，每年定期召開戰(zhàn)略回顧會議，檢查每個指標(biāo)的完成情況，及時制定戰(zhàn)略落地措施或者修改戰(zhàn)略，形成長效機制，不斷改善。
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作者：鄧灝 來源：《中國總會計師》雜志
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