眾所周知，考入日本重點大學(xué)的難度不亞于考取清華北大。一直以來，東亞各國教育都存在著相似性。大前研一先生覺得，最大的問題是學(xué)生只知其然不知其所以然。如果我們只是表面上懂一些道理而就去創(chuàng)業(yè)或者投資，那么結(jié)果是可想而知的。

死記硬背的知識是毫無價值的

所謂的「IT頭腦」，在我看來就是全世界通用的邏輯頭腦。為了得到全世界通用的邏輯頭腦，我們在教育上應(yīng)該做些什么呢？我只想到兩點：一點是確定邏輯思維的路線，另一點是掌握英語等語言以及IT技術(shù)。

所謂邏輯思維的路線，就是邏輯地思考事物的思維路線。面對新生問題或是沒有前例的問題時，死記下答案是沒有任何作用的。一定要以得到的信息為基礎(chǔ)，通過自己的研究進行邏輯思考，并找到答案、解決問題。而邏輯思考則是實現(xiàn)這一點的基礎(chǔ)，是今后世界上最重要的、進入社會前必須掌握的技術(shù)。

在學(xué)校學(xué)到的東西，進入社會后能用到什么？用過「對數(shù)」嗎，用過「微積分」嗎……恐怕大部分人都會回答「除了加減算都沒用過」吧。學(xué)生進入社會后必須用到的東西卻沒有得到充分的訓(xùn)練。

例如，不僅梯形，所有多角形的面積，只要記住求長方形的面積方法（長×寬）就全都能算了。為什么這么說呢，那是因為所有形狀都是由三角形組合而成的。把兩個同樣的三角形合并在一起就是平行四邊形（長方形），用底×高（長×寬）得出兩倍的面積，那么一個三角形的面積就是它的二分之一。同樣，把梯形也看成是三角形的組合，按順序計算的話，最終也會導(dǎo)出（上邊 下邊）×高÷2的公式。

但是，只有一種形狀不能用這種方法計算面積，那就是圓形。圓，無論你把它細(xì)分成多少個三角形，它都會有被曲線包圍的部分，所以絕對不會得出答案。因此，要先設(shè)置常量π，用π×r2（半徑）這個公式。總之，在這里，教授π的概念是很重要的，而π是3還是3.14這個問題完全不重要。四邊形的面積用長×寬，圓的面積用π，只要記住這兩點，剩下的就是教學(xué)生如何用它們能夠計算出所有形狀的面積，這才是真正意義上的教育。

當(dāng)然，這不僅僅限于求面積的方法。接受過這種教育后，無論什么事，只要教了基本方法，就能夠觸類旁通，也就是掌握了無論什么問題都能追回到本源、重新研究并找到答案的能力，而且這也是世界上最有用的能力，是邏輯思考和商業(yè)上必不可少的「問題解決法」的基礎(chǔ)。只要擁有了這種能力，多難的問題都能夠解決。電磁學(xué)上有一個叫做「麥克斯韋電磁方程式」的基礎(chǔ)方程式，真正有能力的人，只要學(xué)會了這個，以后所有求電磁的問題都能用這個公式來計算，所以沒必要記住更多的方程式。只是這樣的人考試分?jǐn)?shù)會很差，可能是因為從基本展開再計算很麻煩，在有限的時間內(nèi)來不及。但是這種類型的人進入社會反而會取勝，因為進入社會解決問題時，不會存在考試時的時間限制。

邏輯思考是成為領(lǐng)導(dǎo)必備的條件

我第一次了解教育的真正目的，是在留學(xué)美國后學(xué)習(xí)MIT（麻省理工學(xué)院）的博士課程時。MIT的同班同學(xué)中有一個叫漢斯·維德瑪?shù)娜鹗咳?，他極其聰明，畢業(yè)后，他和我一起進入麥肯錫公司成為董事。他有個很好的習(xí)慣，就是萬事喜歡從源頭開始討論。雖然他很優(yōu)秀，但做事不得要領(lǐng)，計算時也會從麥克斯韋的電磁方程式那樣的基本公式開始，不使用幾張草稿紙就不能推導(dǎo)出復(fù)雜的公式，所以這家伙考試成績很差。但是，無論什么難題他都能解開，對此我感到非常吃驚。愛因斯坦不就是這樣的人嗎？

羅伯特·弗雷德里克森這個美國人也是這樣，他也是一切都從原理開始計算。他一定會自己走到黑板前，花費時間認(rèn)真解題。緊張的期末考試期間他會去新奧爾良看狂歡節(jié)，或者我們在圖書館拼命學(xué)習(xí)時，他卻忙著和女人約會，即使這樣，他的成績在班里卻總是第一，而且在班級內(nèi)討論時，他總是能從本質(zhì)論者的角度提出獨創(chuàng)的想法。在班里，大家都很尊重他。像維德瑪和弗雷德里克森這樣的人，我在日本沒有看到過。我深切感覺到，正是像他們這樣的人創(chuàng)造了美國的科學(xué)和經(jīng)濟，領(lǐng)導(dǎo)了NASA（美國宇航局）。

包括當(dāng)時的我在內(nèi)的日本人，因為知道正確答案，最初被大家尊敬，可是半年后就原形畢露。領(lǐng)導(dǎo)沒必要知道答案，知道得到結(jié)果的過程的人才能成為領(lǐng)導(dǎo)。日本人只因看了「攻略書」能回答出答案，可是卻不能說明過程。換句話說，不能指明通道的人是不能勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的，這是橫亙在日本和歐美教育間的極大鴻溝。

我進入MIT大學(xué)的第一年，領(lǐng)教了維德瑪、弗雷德里克森的厲害之處，徹底心服口服。所以從第二年起，無論被問到什么問題，我都盡可能從本質(zhì)開始討論，逐步改造自己，第三年時就能發(fā)揮出自己的領(lǐng)導(dǎo)能力了。之后，我從「日立制作所」的原子爐設(shè)計者，跳槽到麥肯錫成為一名經(jīng)營顧問，在同公司6000人的組織中，被選入七人最高決策機關(guān)管理小組，并成為最年輕的一員。為什么身為日本人的我會成為其中一員呢？理由只有一個，那就是因為在MIT接受了邏輯思考的基礎(chǔ)訓(xùn)練后，我就擁有了這樣一種能力：無論什么事都能從根本開始應(yīng)用邏輯思考，回歸原則，找到通路，找到答案。

邏輯思考的基礎(chǔ)就是亞里士多德的理論學(xué)說。亞里士多德的理論中使用了A=B,B=C,那么A=C的邏輯（理論）。另外還有一種理論，如果把整體看成T，那么它就是由A和B組成的，沒有遺漏或重復(fù)。也就是，不是A就是B，不是B就是A，這種「二律悖反」的理論。這兩個理論是邏輯思考的精髓，和語言本身無關(guān)，而是整個世界不變的真理。

因此，無論走到世界哪個角落，邏輯思考都是通用的。邏輯是世界通用的語言，全世界所有人都能理解。正是因為我使用了這個工具，所以無論是作為經(jīng)營顧問在世界各國研討或演講，還是出書，都能得到理解。

21世紀(jì)是無處尋找答案的時代。文明的爭論爆發(fā)，即使是美國也找不到答案。在這個時代，只能用邏輯來說服人。所以，確立邏輯思考的路線，并且掌握語言和IT工具的人比起只是單純大量積累知識的人來說，將是絕對的強者。培養(yǎng)這樣的人，才是21世紀(jì)的教育目標(biāo)。

日本沒落的原因和思考

使用邏輯思考和統(tǒng)計手法，基于事實而不是人的意見進行假定，然后證實它。

然而，在泡沫經(jīng)濟期以后、被人們叫做「魔鬼15年」或者「失去的10年」期間，不知為什么，日本企業(yè)卻忘記了這種做法的初衷。到現(xiàn)在，日本企業(yè)一旦失去前進方向，就急不可耐起來，不謹(jǐn)慎思考就輕率地采取進行改善或降低成本的舉措，或者國內(nèi)生產(chǎn)維持不了就進駐中國，想法變得很雜。

充分分析缺陷出現(xiàn)的原因，然后進行查找，針對關(guān)鍵之處設(shè)定假設(shè)，用事實證明或找到證據(jù)，得到正確的結(jié)論——這種思考方法沒有錯誤?？墒菫榱俗プ∵@種方法，對這種方法本身很是厭惡的潮流卻不斷擴大。

如今，在提高生產(chǎn)力的過程中，工廠導(dǎo)入了自動化裝置，大部分工作都由機器做了。不是分析此前這種生產(chǎn)線上工人的特點，并一點點制定生產(chǎn)改善計劃，而是導(dǎo)入完全不會出錯的半導(dǎo)體制造裝置或印刷底板的表面實裝裝置等，問題全都由機器解決了，隨之，傳統(tǒng)的生產(chǎn)力改善方法也從日本企業(yè)的工廠中消失了。

其次，領(lǐng)導(dǎo)們不像自己年輕時那樣以同等精力從事工作了。質(zhì)量管理或生產(chǎn)力改善漸漸變成不再是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的問題，他們把責(zé)任都分配給下屬。從經(jīng)營的角度來說，管理水平下降了兩三個臺階。

20世紀(jì)七八十年代，日本在此期間由以制造業(yè)為中心的國家變成了70%以上人口從事服務(wù)業(yè)的國家。即使在制造性的公司內(nèi)，70%以上的員工也都變成了白領(lǐng)階層。他們覺得在工廠使用的問題解決方法不能應(yīng)用到自己的工作中，也不會使用。然而，盡管他們過去有使用這種方法的能力，但是在過去15年中，他們一點也沒有在公司內(nèi)嘗試，使之變成像盲腸一樣可有可無。

新員工首先要接受營業(yè)、會計、設(shè)計、采購等業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。如果能順利記住，就會被認(rèn)為有能力，等他成為老員工后就會向下一個新員工教授同樣的東西。就是說，這是一種原樣繼承舊有的工作方法，這是很不幸的一件事。即使記住了業(yè)務(wù)，被記住的大部分業(yè)務(wù)也都是能被電腦或機器人代替的。而且，如果這些人被指出工作方法有問題的話，他們就會感到像自身被指責(zé)一樣拒絕應(yīng)對。例如，記住會計業(yè)務(wù)的人，當(dāng)被人說「會計，只要會使用電子會計軟件‘Quicken’，連外行也能操作，是否有錯誤，也能通過AI（人工智能）檢查」時，他就會覺得「這人真渾蛋！」

對于能記住業(yè)務(wù)的人來說，轉(zhuǎn)換方向是很恐怖的一件事。因為那可能暴露自己的落后之處。因此，被人說「你要改善一下」時，他們就會說「我會加快速度的」，或是「我會加倍努力的」，然后仍然按照原來的方式，僅是依靠速度來決定勝負(fù)。上層經(jīng)營者對員工也僅是在速度方面給出要求，他們會大張旗鼓地說：「大家要是這樣下去的話，我們公司就會不行的。要更加努力啊?！巩?dāng)被問到哪兒需要努力這樣的具體請示時，他們只會說「一切都要加速進行」。但是現(xiàn)在日本公司后退的原因，是最初就弄錯了前進方向。例如，要是能在勞務(wù)費只有日本二十分之一（當(dāng)時數(shù)據(jù)）的中國生產(chǎn)同樣的東西的話，那么在日本國內(nèi)成本便宜的地方生產(chǎn)就沒有任何意義了。也就是說，掌舵的舵手要是有問題的話，全速前進只會朝著錯誤的方向漸行漸遠(yuǎn)，會更早碰壁。

總之，日本的企業(yè)人士沒有考慮「問題的根本在哪里」的習(xí)慣。所以，在日本公司的組織結(jié)構(gòu)中，感覺不到有問題，感覺到時也不說。潛意識中會覺得「這樣下去是不行的」，可是又害怕一旦說出來就變成了事實，所以就不說了。沒有能喊出「我們改變前進方向吧」這樣的人。

比較容易理解的例子有「SOGO」、「麥凱樂」，或是陷入危機的「大榮」。銷售業(yè)在這10年間取得顯著變化，客流量（營業(yè)額）不由位置（選址）決定，然而這3家公司卻認(rèn)為位置決定一切。逛街吃飯的人不斷增加，而且花費10年時間通過了大規(guī)模店鋪法，他們相信，只要能在車站前的一等地帶開店的話，就肯定會迎來商業(yè)的繁榮。

然而實際上客流量已經(jīng)和位置無關(guān)了。即使是在站前，門可羅雀的百貨店或超市也很多，而像「Don Quijote」等那樣，即使是在偏遠(yuǎn)不方便的地方，顧客也會蜂擁而至。位于東京車站正中心的「大丸」沒有成為當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的商店，從這一點來看，就不需要再多說了吧。

日本萬事都是這個樣子。無論是銷售業(yè)還是建筑業(yè)、銀行業(yè)，最后都是身無外物，只有等死一條路。《新聞周刊》上刊載過「起死回生的公司」這樣的新聞，確實是這樣。沒有解決問題的意愿，「沒有辦法」，「沒有應(yīng)該采取的措施」，這么想著，什么也不做，所以事態(tài)變得更加惡劣，人也越來越不想干任何事，就這樣一點點倒下去。這就是日本的現(xiàn)狀。

成為解決問題的那個人

在問題的解決上，最重要的就是「發(fā)現(xiàn)問題」這件事。為了發(fā)現(xiàn)問題，不僅需要現(xiàn)有的公司積累的管理方面的信息（普通信息），而且還需要能幫助理解問題本質(zhì)的「好信息」。好信息就是解決問題的信息，有了這個才能做好分析，其結(jié)果就會得到以前沒有注意過的、新的、有意義的發(fā)現(xiàn)。

讓我們來考慮一下。為了確立對競爭對手的優(yōu)勢而作的對策，不應(yīng)該是對以前的解決方法進行改善，而應(yīng)該是全新的戰(zhàn)略手段。那么，這種新的戰(zhàn)略有可能通過分析目前為止所看到過的信息想出來嗎？那是不可能的。

很多企業(yè)通過收集信息來進行問題分析，可是，「從分析中你能明白什么？」當(dāng)被問到這個問題時，很多人都回答不上來。即使回答了，充其量也是籠統(tǒng)而模棱兩可地回答「明白了很多」。為什么會這樣呢？那是因為他們不能把分析后了解的「大量事實」按共同點分類并歸納出「主要發(fā)現(xiàn)了什么」。但是，當(dāng)大家學(xué)會歸納地考慮問題后，就能歸納事實，最后就能夠發(fā)現(xiàn)本質(zhì)問題。

要發(fā)現(xiàn)問題，不能靠想，必須要采取一系列的措施。所以，反過來說，能把這種措施變成自己的東西，就能夠為問題的解決作貢獻(xiàn)。這種措施就是，在充分理解「解決問題的意義」的基礎(chǔ)上，「理解自己公司所處的環(huán)境」、「有效收集情報」、「把數(shù)據(jù)圖表化后考慮」、「用框架圖整理以加深理解」等，就是要理解這些重要的思考方法。

發(fā)現(xiàn)問題不是要做什么漂亮的分析，不只是要充分理解客戶的想法，想著要如何解決競爭對手或自己公司采取了什么行動，而是要基于事實進行理解。絕對不要忘記通常所說的「要忠于事實」這句話。

所謂的解決問題可以理解成，在發(fā)現(xiàn)問題的那一瞬間，6成左右的工作就結(jié)束了。反過來說，只有發(fā)現(xiàn)了問題點，才能夠制定具體的解決方案。為發(fā)現(xiàn)問題而做的工作，實際操作起來是很容易的，但是，作為通往問題解決者的最初入口，我希望大家能夠從這本書開始好好學(xué)習(xí)。通過理解在解決問題上很重要的思考方法以及解決問題的手段，即使在日常工作中你也會顯現(xiàn)出很大的不同。首先要充分理解解決問題的思考方法或手段，不斷重復(fù)地在實踐中應(yīng)用，這樣才會牢牢掌握，最后當(dāng)你敲上問題解決者的門時，門就會打開，你自己就會成為承擔(dān)公司變革任務(wù)的人。

問題解決能力，就是對數(shù)量眾多的具體商務(wù)問題，制定好流程進行思考，并且把想法寫到紙上，邊看自己寫在紙上的想法邊想「這樣好不好」，無數(shù)次重復(fù)這種訓(xùn)練，才能掌握它。掌握問題解決能力，也就是把「用自己的頭腦思考」這件事習(xí)慣化。要是能「用自己的頭腦思考」，那么無論面對什么樣的問題，你都會拿出勇氣，積極果斷地挑戰(zhàn)。

不要輕易就看答案，要首先用自己的大腦來思考。要把「用自己的頭腦思考」變成習(xí)慣，這樣才能學(xué)到問題解決能力的關(guān)鍵。

①閱讀演練問題。

②把答案在自己的頭腦中歸納并思考，把想法寫在紙上。

③邊看自己寫在紙上的想法邊考慮「這樣好不好」。

④要是覺得有不充分不明確的地方，就再重新推敲補充它。

⑤①~④不斷重復(fù)。

⑥看「解答提示」，學(xué)習(xí)解決辦法。

在麥肯錫公司的東京事務(wù)所工作時，我招收并培養(yǎng)過5000多名顧問人員。在這個過程中有一件事值得注意：那就是美國的麥肯錫每年都會從哈佛大學(xué)等一流商業(yè)學(xué)校招收大量的新員工，而當(dāng)時的日本是不可能從那些商業(yè)學(xué)校招收到大量人員的，因此一般只能招收大學(xué)畢業(yè)生。但盡管所招收的都是些初出茅廬的大學(xué)生，我們照樣要使他們具備與全球麥肯錫人才相媲美的能力。所以，我們以面對新問題時的解決方法為中心，也就是以問題解決法為中心，制定了嚴(yán)密的新員工培訓(xùn)計劃，并嚴(yán)格照此執(zhí)行。