基于長期的觀察，我將企業(yè)績效管理中存在的典型問題，總結(jié)成了十二種“傷不起”，如果你的企業(yè)也存在類似特征，說明也遭遇了同樣的問題。

1：被員工誤解為扣工資

很多企業(yè)在設(shè)計績效管理方案時，通常會設(shè)計如下規(guī)則：將員工的工資進行結(jié)構(gòu)拆分，劃出一定百分比作為績效工資部分，員工績效考核結(jié)果的高低，直接影響著員工績效工資的多少。

從企業(yè)角度，這種設(shè)計的目的很清晰，規(guī)則也很合理。但從員工的角度來看，他們會認為企業(yè)從自己的工資中扣除了一部分，作為績效工資，自己即使做到最好，也不過是把自己該拿的工資拿到手了而已，一旦稍有閃失，自己的無法拿到足額工資。所以他們認為企業(yè)推行績效考核，不過就是克扣員工工資的一個理由罷了。

企業(yè)面對員工的這種認知，即使做了很多宣導和解釋工作，仍然無法消除員工的這種誤解。

2：為發(fā)獎金、漲工資找依據(jù)

根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，決定獎金發(fā)放方案或工資調(diào)整方案，本是無可厚非的。但有的企業(yè)把這個邏輯顛倒過來了，管理者在考慮發(fā)放獎金的時候，才發(fā)現(xiàn)這是一個難題，管理者心目中有一把尺子，甚至已經(jīng)決定好給誰發(fā)的多一些，給誰發(fā)的少一點，但是他擔心直接發(fā)下去之后，會引起員工的抱怨。發(fā)得多的員工基本上沒有怨言，但發(fā)的少的員工就會不服氣：憑什么別人發(fā)得多，自己發(fā)得少呢？管理者為了避免這種情況出現(xiàn)，就讓人力資源部門做一次績效考核，看似很公平合理，而實際上管理者是根據(jù)自己的預(yù)判而評分的，把想多發(fā)獎金的員工評分高一些，把想少發(fā)獎金的員工評分低一些，這樣考核結(jié)果統(tǒng)計出來后，自然就達到管理者的目的。

還有的企業(yè)，在決定給某位員工漲工資的時候，才安排人力資源部門對該員工做一次績效考核，其實考核結(jié)果可想而知，這只不過是漲工資看著更加公平合理而已。

但是，員工會真正感覺到公平嗎？那些獎金拿的少的，或者沒有得到漲工資機會的員工不會被這種假象迷惑，他們會抱怨說：為什么不提前告訴我們考核什么呢？如果提前告訴了我們，我們就會向著這個指標努力，在考核的時候，該給誰多發(fā)獎金，該給誰漲工資，那還不一定呢。

3：把考核當做權(quán)杖

我在為很多企業(yè)提供組織管控體系設(shè)計咨詢服務(wù)過程中，會涉及到分權(quán)體系，就是設(shè)計各管理層級，對關(guān)鍵要素的管控權(quán)限。很多管理者關(guān)心的焦點，除了對一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)事項的審核權(quán)、審批權(quán)之外，還有一個權(quán)力就是對下屬員工的考核權(quán)。他們認為如果沒有對下屬員工的考核權(quán)，自己的管理權(quán)威就樹立不起來，員工就會不服管，會降低團隊執(zhí)行力和團隊績效。誠如他們所言，我有一個企業(yè)客戶，它的人力資源管理是非常封閉的直線管理。在薪酬管理上實行密薪制，人力資源部門掌握著員工的全部薪酬信息，擁有對員工薪酬調(diào)整的權(quán)力，員工的直接上級，卻不了解下屬員工的薪酬狀況，在員工薪酬調(diào)整上的建議權(quán)也微乎其微；更重要的是，這家企業(yè)還沒有推行績效考核，管理者們對下屬員工也沒有考評的機會。這造成了什么后果呢？管理者對員工的管控力度很弱，布置的任務(wù)經(jīng)常完不成，員工對上級陽奉陰違，這最終導致管理者們一致強烈呼吁企業(yè)推行績效考核。

我想正是這樣的客觀現(xiàn)實，讓管理者們認識到，推行績效考核和擁有對下屬的考核權(quán)是確立自己管理權(quán)威的非常關(guān)鍵和必要的條件。但是，把績效考核當成號令員工的權(quán)杖，恰恰說明他們已經(jīng)陷入了績效管理的誤區(qū)。

4：挑軟柿子捏，考下不考上

建立管理體系，多數(shù)人都認同“先易后難”這個理念，更何況“績效管理”這個在企業(yè)管理中被公認最難推行的體系呢。很多企業(yè)在建立績效管理體系的時候，都會非常謹慎的評估，從哪個角度入手才能保障順利推進。通常的結(jié)論是，從基層員工入手比較容易。一是基層員工的職責比較具體，容易確定考核指標；二是基層員工“位微言輕”，很少提反對意見；三是滿足了上級管理者的需求，增加了他對下屬員工管理控制的籌碼。

所以，很多企業(yè)的績效管理，是從基層員工入手的。如果從基層員工，逐步延伸到中層、高層，也算是合理，但這些企業(yè)的績效管理是停留在了基層員工，管理者只是考核者，而非被考核者，似乎回到了封建社會“刑不上大夫”的體制。從表面上看，每月都有很規(guī)范的績效考核表，有規(guī)范的評分、溝通、反饋等環(huán)節(jié)，整個流程很規(guī)范、專業(yè)和全面；而實際上，這樣的績效管理只不過是表面功夫，根本沒有觸及績效管理的核心。

5：以結(jié)果論英雄

我相信，很多人認同這樣的觀點，現(xiàn)在很多流行的管理書籍，也都迎合和渲染這種觀點。這背后的原因很好理解，這種觀點精準的擊中了企業(yè)家或管理者的心理訴求，他們需要的就是結(jié)果，解釋其他的任何過程和理由都沒有意義。這也是為什么，很多企業(yè)管理者愿意給自己的員工買《把信送給加西亞》這類的書，教導員工拿結(jié)果說話。

在這些管理者眼中，績效管理就是看結(jié)果，而不需要看過程，但是績效管理恰恰重視對過程的管理，通過過程的有效管理，來保障績效結(jié)果的實現(xiàn)。所以過度追求結(jié)果，一味強調(diào)結(jié)果，而漠視過程本身，這就已經(jīng)背離了績效管理的本義。

以結(jié)果論英雄，還會抹煞很多有價值的貢獻，甚至扼殺創(chuàng)新。比如技術(shù)研發(fā)人員，由于研發(fā)具有很強的不確定性，很多研發(fā)成果，都是在多次的試錯過程中才得以實現(xiàn)的。如果一味的以結(jié)果論英雄，那么就意味著那些試錯的研發(fā)人員，績效考核結(jié)果會很差，但是沒有這些研發(fā)人員的試錯過程，就不可能取得有價值的成果。按照這樣的績效理念，企業(yè)里的研發(fā)人員為了確保自己能夠取得預(yù)期成果，就會變得謹小慎微，制定保守的績效目標，表面上看大家都實現(xiàn)了承諾的績效目標，而從企業(yè)角度看，創(chuàng)新的意識和力度卻大大降低了，長此以往，勢必削弱企業(yè)的競爭能力。

6：考核周期一刀切

在考核周期的設(shè)定上，企業(yè)里有兩種極端做法。一種是年底一次性考核：無論是基層員工、中層經(jīng)理還是高層管理者，在年底的時候，進行統(tǒng)一考核，上級對下級一年的績效表現(xiàn)做一個綜合評價，給出得分，由人力資源部門進行統(tǒng)計核算，作為年底獎金發(fā)放或薪酬調(diào)整的依據(jù)。另一種是每月都全員考核：從上到下，無一例外，人力資源部門很大比重的工作內(nèi)容，就是績效考核，從制定和確認考核表，到提醒各級考核者評分，再到分數(shù)匯總統(tǒng)計，績效結(jié)果公布，績效反饋和溝通，最后到下一個月的考核表的制定和確認，循環(huán)往復(fù)，耗費了大量的時間和精力，而各級管理者也投入了很大精力在績效考核這項工作上。

我調(diào)研過一年考核一次的企業(yè)，管理者的觀點是每月考核或每季度考核意義不大，把員工的業(yè)績表現(xiàn)放到一年當中去觀察，其實也沒有什么大的波動，所以年底一次性考核，基本上反應(yīng)了員工的績效水平；我也調(diào)研過每月都全員考核的企業(yè)，管理者的觀點是市場變化快，需要每個月對全員的工作做一次總結(jié)和計劃，否則就跟不上市場的步伐。

兩者的回答，都貌似有自己的道理，但這給管理者們帶來了一個困惑，針對一家具體的企業(yè)，到底該如何選擇考核周期呢？

7：職能部門壓力小，得分高

一線銷售部門，績效指標非常顯化和明確，完成與否很容易衡量，并且公開透明很難掩藏和修飾，除此之外，還有一個特征就是受外部市場變化影響非常大。所以銷售人員的績效考核是比較“殘酷”的，很多公司甚至用末尾淘汰的方式，將績效差的銷售人員直接淘汰出局。與之形成鮮明對比的是職能部門，它們遠離市場一線，不能直接感受到市場變化帶來的壓力，工作績效也沒有顯化和明確的指標，很多企業(yè)就是按照部門的工作計劃進行考核，或按照部門職責來進行考核，這些指標完成的好不好，取決于上級管理者的主觀判斷。

由此可見，銷售人員的考核，是按照客觀結(jié)果進行的考核；而職能部門員工的考核，是按照上級管理者的主觀判斷進行的考核，這就造成了一個畸形現(xiàn)象：銷售人員承受著巨大的市場壓力，業(yè)績可能很好，也可能會很差，職能部門員工則無論市場壓力大不大，銷售人員業(yè)績好不好，自己的績效考核成績總是相對穩(wěn)定的，并且由于通常能完成既定的工作計劃，考核得分往往維持在一個較高的水平。

8：用強制分布來營造公平假象

很多企業(yè)在推行績效考核的時候，發(fā)現(xiàn)各部門的管理者，也就是部門員工的考核者們在給下屬員工考核時所秉持的標準寬嚴不一。有的部門員工的整體考核評分都比較低，這說明該部門的管理者，對考核標準把握的尺度比較嚴苛，稍有不足就被扣分；也有的部門員工整體考核評分都比較高，這說明該部門的管理則，對考核標準把握的尺度比較寬松，差不多就放行。但這帶來一個問題，就是員工在企業(yè)范圍內(nèi)橫向比較的時候，考核嚴苛的部門員工就吃虧了，因為分數(shù)在整體水平上要低于考核寬松的部門員工。

這顯然是不合理的，為了解決這個問題，管理者們于是創(chuàng)造了一個“強制分布”的管理工具。它要求每個部門必須把員工的考核結(jié)果按強制分布的比例進行劃分。比如員工的考核結(jié)果分為A、B、C、D四個等級，A代表優(yōu)秀；D代表不合格；B、C介于其間，那么部門內(nèi)部員工考核結(jié)果為A的不能多于X%，考核結(jié)果為D的不能少于Y%。通過這樣的強制劃分，每個部門的員工考核結(jié)果看起來就合理多了，有優(yōu)秀的，也有差的。

上有政策，下有對策。在實行強制分布的企業(yè)里，有的部門管理者就玩起了輪流坐莊的游戲，他與部門員工商量，既然必須按比例分出ABCD，那大家就輪流得A，也輪流得D，一年考核下來，誰也不吃虧。

顯然，強制分布只是讓考核結(jié)果看上去顯得更加公平，但并沒有解決本質(zhì)問題。

9：考核結(jié)果不反饋溝通

我調(diào)研和服務(wù)過的企業(yè)，幾乎都存在一個普遍的問題，那就是不做績效的反饋溝通。管理者把績效管理理解成就是定期給下屬評分。評分之后直接提供給人力資源部門，人力資源部門根據(jù)評分結(jié)果計算績效工資或獎金，直到員工拿到了工資單，或者拿到了獎金，才知道上級給自己評了多少分。有的企業(yè)在評分結(jié)果和績效工資、獎金分配之間還設(shè)計了比較復(fù)雜的計算公式，這樣員工即使拿到工資單或獎金，也不知道上級到底給自己評了多少分。

就這個問題我采訪過一些管理者，問他們?yōu)槭裁床话言u分結(jié)果反饋給員工呢？他們多數(shù)回答說不希望與員工直接溝通評分結(jié)果，如果給員工評分高還好說，如果評分低，雙方都很尷尬。我也采訪過一些員工，問他們當拿到工資單或獎金的時候，仍無法倒算出上級給自己的評分時，為什么不主動問一問上級呢？他們多數(shù)回答是上級沒主動告訴自己，那就是不愿意告訴，如果自己主動去問，豈不是自觸霉頭。

考核者與被考核者，雙方都不主動溝通，就導致員工不知道自己的評分到底是多少，即使知道了評分，也不知道被扣掉的分數(shù)都是什么原因?qū)е碌?，這就無法讓員工明白應(yīng)如何改進自己的工作。

10：用360度考核提高準確性

360度考核是一種考核方式，是指對一個被考核對象，需由他的上級、平級和下屬進行多角度考核。與360度考核接近的說法還有180度考核，那就是對一個被考核對象，由他的上級和平級進行考核。

很多企業(yè)熱衷于采用360度考核的方式，理由主要有兩個方面。一個方面是通過多角度考核，可以全面立體的對被考核者進行評價，彌補了單一角度考核可能出現(xiàn)的偏頗；另一方面是這種考核方式可以避免單一考核者與被考核者之間的直接對立，不易激化矛盾。第一個方面的理由是冠冕堂皇，可以公開宣講，第二個方面的理由則諱莫如深，都不愿意說破。

這種考核方式在實際中的應(yīng)用效果怎么樣呢？據(jù)我的觀察，多數(shù)企業(yè)的360度考核，演化成了人情關(guān)系評價。對于人緣好的被考核者，往往得分很高，因為他與上級、平級和員工相處的關(guān)系都很融洽；而對于人緣不好的被考核者，得分就很不理想，有私怨的考核者終于找到了一個“報復(fù)”他的機會，同時又能隱藏自己，于是就落井下石，公報私仇了。所以，推行360度考核，或180度考核的企業(yè)，促使員工不是關(guān)心真正的績效，而是關(guān)心如何處好同事關(guān)系，長此以往，后果可想而知。

11：人力資源部門唱獨角戲

績效管理，是屬于人力資源部門職責范疇之內(nèi)的基本模塊。在人力資源管理的教科書里，也把績效管理作為人力資源管理的六大模塊之一。這就容易造成一種認知，績效管理是人力資源部門的事。

現(xiàn)實中，我遇到過一家企業(yè)，它的人力資源部門成了推行績效管理的唯一部門。人力資源部門自行設(shè)計了績效管理制度，宣貫給各部門來執(zhí)行；自行為各部門設(shè)計績效考核指標；自行給各部門員工考核評分；自行把考核結(jié)果體現(xiàn)到員工薪酬里。當人力資源部門這樣做的時候，其他部門的管理者就成了旁觀者，他們對績效管理方案指指點點，對給自己部門制定的績效考核指標議論紛紛，對自己部門員工的評分結(jié)果怨聲載道。這家企業(yè)的總經(jīng)理一開始非常支持人力資源部的績效管理工作，但隨著各部門與人力資源部門的矛盾日益加深，他就開始懷疑人力資源部門的專業(yè)水平了，于是對人力資源部門的工作由重視、支持轉(zhuǎn)變成了失望、放棄。

盡管很多企業(yè)，并不像這家企業(yè)一樣嚴重到這種程度，但也或多或少存在這類問題，人力資源部門推進績效管理勢單力孤，直線部門的管理者們不支持、不參與，認為這是人力資源部門的分內(nèi)之事。

12：直線經(jīng)理認為績效考核是一種負擔

企業(yè)推行績效管理，阻力往往不是企業(yè)家，也不是人力資源部門的管理者，而是直線部門的經(jīng)理們。

企業(yè)家作為企業(yè)的一把手，自然希望企業(yè)的績效越來越好，所以推行績效管理是非常必要的。人力資源部門由于職責所在，對推行績效管理也是義不容辭。而直線部門的經(jīng)理們，能夠主動歡迎績效管理的就不多了。

曾經(jīng)有一位直線部門經(jīng)理對我講，他認為企業(yè)推行績效管理給他帶來了很多麻煩，一是每月要為部門員工制定績效考核表，這就需要花費很多精力，他覺得沒這個必要，因為他對部門員工的工作非常了解，日常就可以安排好；二是每月給部門員工評分，是個很棘手的事，本來部門員工之間的關(guān)系很融洽，但企業(yè)要求一定要把員工分出三六九等，這會造成部門員工與自己的關(guān)系非常緊張，再說直白點，就是得罪人。所以他并不希望企業(yè)推行績效管理，自己覺得維持原來的管理方式就挺好的。

在這些直線部門經(jīng)理的眼中，績效管理完全是一個負累，是給他們添麻煩的，打破了現(xiàn)有的平衡與和諧，卻沒有帶來什么明顯的好處。

除了上面列舉的十二種“傷不起”，在管理實踐中還有很多其他問題，我無法一一枚舉。但這些問題，是具有普遍性的，代表了績效管理中的絕大部分問題。既然“傷不起”，那到底“傷”在哪里？如何解決？

請大家關(guān)注我的頭條號，我將通過后續(xù)文章對績效管理進行系統(tǒng)剖析，為解決這些問題提供一些解決思路和建議。