文章來源：中華保險研究所  公眾號ID:cicyjs

作者 | 秦建國

華為技術(shù)有限公司2016年以785.11億美元的營業(yè)收入和55.79億美元的利潤，位居世界500強(qiáng)第83名，較上一年的第129位提升46位。作為我國最優(yōu)秀的高科技企業(yè)，華為公司轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

華為公司業(yè)務(wù)定位為信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商，為運(yùn)營商客戶、企業(yè)客戶和消費(fèi)者提供有競爭力的信息與通信技術(shù)解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)。目前，公司擁有員工17萬人，銷售收入達(dá)到5216億元人民幣，其中，國際化銷售收入為2850億元人民幣，已成為公司最主要支撐點(diǎn)。

圖1 1999-2016年華為總收入與國際化收入情況

華為企業(yè)理念是以客戶為中心，不在非戰(zhàn)略均衡點(diǎn)上消耗力量，進(jìn)行開放式創(chuàng)新，已成為我國真正能夠比肩世界的一流國際企業(yè)。其主要發(fā)展階段如圖2所示。

圖2 華為發(fā)展的四個主要階段示意圖

華為經(jīng)歷了從產(chǎn)品走向解決方案、從國內(nèi)市場走向全球、從運(yùn)營商走向終端消費(fèi)者的三次轉(zhuǎn)型。

圖3 華為的三次轉(zhuǎn)型發(fā)展

第一次轉(zhuǎn)型：從產(chǎn)品走向解決方案。1990年代的通訊領(lǐng)域，諾基亞、愛立信、摩托羅拉、西門子等巨頭幾乎壟斷了整個通訊市場。華為只能采取農(nóng)村包圍城市，并取得成功。但客戶真正想要的東西不僅限于產(chǎn)品，而是能夠解決客戶的問題，即客戶解決方案。世界級的企業(yè)信息化解決方案大師IBM，用一句話喚醒了華為：解決方案就是用10%的產(chǎn)品來滿足客戶100%的需求。這條路打通之后，華為行業(yè)級市場空間就得到大幅度的擴(kuò)展。

第二次轉(zhuǎn)型：國際化及全球化發(fā)展戰(zhàn)略。農(nóng)村包圍城市取得成功后，華為成熟的產(chǎn)品體系（如交換機(jī)）在國內(nèi)占據(jù)了主導(dǎo)地位，在國內(nèi)市場趨于飽和背景下，加之人才儲備、管理體系的提升，華為于1998年開始二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即差異化的全球競爭戰(zhàn)略。通過整合全球資源參與競爭，華為在全球建設(shè)了26個能力中心，無線通信技術(shù)中心在瑞典，工程技術(shù)中心在日本，而軟件工程中心在印度，做到了成本的優(yōu)化。

第三次轉(zhuǎn)型：從大B（運(yùn)營商）到小B（行業(yè)客戶），最后到C（終端消費(fèi)者），即三個BG業(yè)務(wù)的分拆。以前，華為的客戶只在運(yùn)營商層面，包括中國電信、中國移動等。BAT和小米等企業(yè)，都深知“入口”的巨大價值。轉(zhuǎn)型后的華為不僅做運(yùn)營商企業(yè)（運(yùn)營商BG），而且做了很多的行業(yè)客戶、企業(yè)客戶（企業(yè)BG），同時也會面向終端的消費(fèi)者。從生態(tài)鏈的角度上講，只有用戶神經(jīng)末梢的體驗(yàn)和管道具備的條件下，才能更好地走向云端。

第一，要將戰(zhàn)略設(shè)計(jì)作為險企未來發(fā)展的第一要務(wù)

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)在企業(yè)發(fā)展起著決定性作用，以戰(zhàn)略設(shè)計(jì)推動戰(zhàn)略決心與戰(zhàn)略抉擇，以戰(zhàn)略設(shè)計(jì)驅(qū)動戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)，改變頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的被動局面。華為公司能夠成功進(jìn)行第二次轉(zhuǎn)型，最主要成功經(jīng)驗(yàn)就是高度關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)對發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行修正，并根據(jù)自身發(fā)展現(xiàn)狀以及發(fā)展中所遇到的難題進(jìn)行多個戰(zhàn)略的“集成化、系統(tǒng)化”，如堅(jiān)持管道戰(zhàn)略、被集成戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略、雙驅(qū)動戰(zhàn)略。同時，業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、組織功能等必然會隨著企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。

第二，要把管理變革作為滿足未來使命和業(yè)務(wù)增長的第一要素

華為公司的最大秘密就是不斷進(jìn)行管理變革，規(guī)避了大企業(yè)病，并通過管理變革整合領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略以及組織和人力資源，跨越了部門的障礙和職能管理的局限性，避免集權(quán)而低效的組織設(shè)計(jì)，避免權(quán)力和責(zé)任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

企業(yè)的發(fā)展絕對不能墨守成規(guī)，必須要有越位發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展意識。將管理變革作為企業(yè)營銷、研發(fā)與市場聯(lián)動最好交節(jié)點(diǎn)，以組織管理作為企業(yè)蝶變的利器，實(shí)現(xiàn)歸核聚焦，集中優(yōu)勢資源發(fā)展業(yè)務(wù)。提升企業(yè)管理、流程優(yōu)化、實(shí)行以市場和客戶需求為中心的管理變革，是實(shí)現(xiàn)越位發(fā)展的最好戰(zhàn)略切入點(diǎn)。

第三，要把市場攻堅(jiān)作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略突破點(diǎn)

華為公司認(rèn)為真正的商業(yè)思維不是有什么賣什么，而是市場需要什么賣什么。華為公司以市場為中心，捆綁客戶與廠商，實(shí)現(xiàn)對市場需求和市場機(jī)會的快速反應(yīng)，最大限度地達(dá)到質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低這3個商業(yè)生存目標(biāo)。特別是對于保險市場，要對市場開拓提升規(guī)模，提升從業(yè)人員隊(duì)伍的素質(zhì)，構(gòu)建以客戶為中心的客戶支持服務(wù)管理體系。增強(qiáng)對小微企業(yè)、專業(yè)市場、產(chǎn)業(yè)集群和“三農(nóng)”等的保險服務(wù)能力。

第四，要把人才建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展的動力源

華為公司的成功經(jīng)驗(yàn)表明，人才隊(duì)伍建設(shè)是一個企業(yè)發(fā)展的主要支撐因素，讓員工充滿斗志地投入到項(xiàng)目中去。對于險企而言，要秉持“人才資源是第一資源”、“人才是第一競爭力”的理念，適應(yīng)保險業(yè)發(fā)展的新格局，樹立起與“以客戶需求為導(dǎo)向”相匹配的人才培養(yǎng)觀念。把智力資源科學(xué)量化，從而使智力資源進(jìn)入法人治理結(jié)構(gòu)，參與企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。推動人才的國際化發(fā)展，打造涵蓋精算、法律、風(fēng)險管理、資金運(yùn)用、財務(wù)會計(jì)、信息技術(shù)等專業(yè)領(lǐng)域人才的隊(duì)伍。

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