“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策?！?/p>

自從任正非此話(huà)一出，就成為了不少高管和公司領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常掛在嘴邊的經(jīng)典談資和借鑒學(xué)習(xí)的寶典。但，這句話(huà)真的適合每個(gè)企業(yè)嗎？

“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”。我們看得出表面上是通過(guò)決策權(quán)的下放，讓了解市場(chǎng)的人，基于市場(chǎng)情況快速?zèng)Q策。實(shí)際上這句話(huà)卻有豐富的內(nèi)涵。

我們先來(lái)了解華為“鐵三角”的形成：

華為面向客戶(hù)形成的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，是在實(shí)施北非項(xiàng)目的背景下形成的，主要是以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組。

鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。

而自此之后，“鐵三角”給組織下一階段的整改提供了很好的思路和借鑒，才有了華為的管理經(jīng)典論“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”，把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線(xiàn)團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。

然而，適合華為的經(jīng)典卻未必適合你，主要取決于以下因素：

員工能力的高低

華為能夠敢于讓一線(xiàn)員工決策，是因?yàn)槿A為員工的自身素質(zhì)和自我反省的能力，讓鐵三角成為了華為的管理經(jīng)典。

在現(xiàn)實(shí)工作中，很多老板有時(shí)候不是不愿意授權(quán)，而是放不下去，其重要的原因是員工的能力不足。試問(wèn)，你敢讓一個(gè)連敵人炮聲方向都分不清的人去決策嗎？

員工是否具備聽(tīng)懂“炮聲”的能力，是否具備相應(yīng)的分析決策能力，是老板是否愿意授權(quán)的重要因素之一。

員工不僅能聽(tīng)得到“炮聲”，還能聽(tīng)得懂是什么炮，能分析“炮聲”的方向在哪里，放炮的意圖是什么，不然傳遞的信息就會(huì)失真，最后會(huì)貽誤“戰(zhàn)機(jī)”。

聽(tīng)懂了“炮聲”，也不代表你就會(huì)決策，你必須學(xué)會(huì)分清主次和先后，分清楚哪個(gè)方向的炮聲最大，利害關(guān)系最大，抓住關(guān)鍵信息，揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能避免因小失大。

管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)力

“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”，需要的是能夠舍得放權(quán)、會(huì)放權(quán)的管理者，這跟管理者的風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)力息息相關(guān)。

一個(gè)事必躬親，事事都把決策權(quán)捏在手里的管理者，顯然不適合這個(gè)管理理論。他們更喜歡集權(quán)而不是放權(quán)，下屬只是執(zhí)行者，在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”的推行就會(huì)變得很難。

舍得放權(quán)本身就是管理者的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)，他們會(huì)思考：

如何根據(jù)崗位和流程設(shè)計(jì)授權(quán)范圍？

如何根據(jù)員工不同的經(jīng)驗(yàn)技能分配任務(wù)？

在授權(quán)的同時(shí)如何向下級(jí)提供相應(yīng)的資源？

如何保持跟進(jìn)，既不過(guò)分干涉，也不放任自流？

系統(tǒng)的支撐和配套

“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策”，不是簡(jiǎn)單的權(quán)利下放和決策前移，其背后反映的是解決問(wèn)題的根本目的。這也就是為什么很多企業(yè)依樣畫(huà)葫蘆照做了，結(jié)果卻是業(yè)績(jī)沒(méi)上去，腐敗倒是增加不少。

“一放就亂，一管就死”，就是因?yàn)橹豢焖夙憫?yīng)了客戶(hù)需求，卻沒(méi)有分析這樣做的其他風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題。而是要從系統(tǒng)的角度出發(fā)去考慮問(wèn)題，找到各種關(guān)聯(lián)因素，提供整體的解決方案的，而不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

外部環(huán)境的驅(qū)動(dòng)

任正非提出這項(xiàng)理論的前提是訪(fǎng)問(wèn)利比亞時(shí)，聽(tīng)取了北非項(xiàng)目部的匯報(bào)得出的啟發(fā)。是在北非項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)失敗之后，及時(shí)做出的調(diào)整，如果沒(méi)有這次失利，還會(huì)有華為的“鐵三角”嗎？

企業(yè)進(jìn)行變革，除了企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人才戰(zhàn)略等內(nèi)部環(huán)境以外，還存在著政府政策管制、市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)者（客戶(hù)）需求以及投資者喜好等外部環(huán)境的驅(qū)動(dòng)。所以，在借鑒華為鐵三角管理理論的時(shí)候，還得分析自己企業(yè)的實(shí)際情況。

結(jié)束語(yǔ)

“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”，看似簡(jiǎn)單有用，容易學(xué)習(xí)，卻很難依樣畫(huà)葫蘆。

從華為的這個(gè)案例，我們看到任老是如何發(fā)揮系統(tǒng)思維的能力來(lái)解決問(wèn)題的，而不是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

作為企業(yè)管理者，只有從系統(tǒng)的角度考慮問(wèn)題，基于問(wèn)題根源提供解決方案，才能避免“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”的現(xiàn)象，做一個(gè)具有更高思維能力的領(lǐng)導(dǎo)者！

餐飲企業(yè)執(zhí)行十二大病，病病致命；

反復(fù)要求的簡(jiǎn)單事情，長(zhǎng)期做不對(duì)； 

更多解決方案盡在“刻度嘟嘟”app