企業(yè)的產(chǎn)品

毫無疑問，物流企業(yè)的產(chǎn)品就是服務(wù)。確切地說，是管理服務(wù)。包括諸如承運(yùn)人管理、貨運(yùn)組織調(diào)度、配送中心管理、物料回運(yùn)管理；配送中心設(shè)計(jì)、信息流管理以及物流系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)等。用時(shí)下流行的話來說，物流企業(yè)是提供物流管理解決方案的。

眾所周知，服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費(fèi)是在供需雙方的互動過程中完成的。所以，物流企業(yè)的資源整合不能沒有客戶的直接參與。事實(shí)上，一方面3PL要與客戶一起研究制定物流管理解決方案，并確定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)；另一方面，客戶在將物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理團(tuán)隊(duì)，并要在方案實(shí)施過程中與3PL建立互動協(xié)調(diào)機(jī)制。

企業(yè)的資產(chǎn)

一般認(rèn)為，客戶資源整合主要是指根據(jù)客戶價(jià)值為其提供差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，并努力與客戶建立長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。因此，首先是客戶價(jià)值的識別和判斷。

那么，什么是客戶價(jià)值呢?這里就有個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的問題。如果把客戶價(jià)值的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定位在能夠?yàn)槲锪髌髽I(yè)帶來利潤的多少，進(jìn)而把客戶分成所謂“高端客戶”和“低端客戶”，這樣的理念未免過于“功利主義”了。這與客戶關(guān)系管理——謀求跟客戶建立長期合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系、培養(yǎng)客戶的忠誠度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。

實(shí)際上，物流企業(yè)以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)客戶價(jià)值，取決于它對客戶的基本看法。一般來說，企業(yè)對于客戶的基本看法有兩種：一是看作企業(yè)的競爭對手；二是看作企業(yè)的重要資產(chǎn)。

1．作為競爭對手，物流企業(yè)與其客戶之間是純粹的“一單一結(jié)”和“價(jià)格博弈”關(guān)系。比如在現(xiàn)實(shí)中，除了公路運(yùn)輸亂收費(fèi)的環(huán)境原因，運(yùn)輸企業(yè)普遍采用嚴(yán)重的超載運(yùn)輸方式作業(yè)，就與貨主企業(yè)為了降低自身的運(yùn)營成本而一味地壓低運(yùn)價(jià)有很大的關(guān)系。這必然造成服務(wù)水平的降低和環(huán)境安全的損害。

在“價(jià)格博弈”作為客戶和物流企業(yè)之間唯一互動界面的情況下，物流企業(yè)不需要也無法考慮為客戶規(guī)劃設(shè)計(jì)整體的或延伸的物流管理解決方案，也就不會考慮與同行建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。因?yàn)榭蛻魞H僅把物流運(yùn)作外包作為降低運(yùn)輸或倉儲等環(huán)節(jié)成本的措施，而不是作為增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略手段，所以，物流企業(yè)也就無法參與客戶物流成本節(jié)約的全過程。這在很大程度上制約了傳統(tǒng)儲運(yùn)企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型，也制約了我國物流服務(wù)市場的發(fā)展。當(dāng)然，對于那些由于現(xiàn)行體制的原因而擁有一定物流服務(wù)資源壟斷“優(yōu)勢”的物流企業(yè)來說，要求他們主動為客戶設(shè)計(jì)并提供物流解決方案也是不現(xiàn)實(shí)的。

2．作為重要資產(chǎn)，物流企業(yè)必須善待客戶，必須創(chuàng)建并維護(hù)良好的客戶關(guān)系，延長客戶的“使用壽命”，必須通過自己所提供的物流服務(wù)增強(qiáng)客戶的市場競爭力，提高客戶的經(jīng)營績效。所以，物流企業(yè)的客戶價(jià)值是指客戶所要求的物流服務(wù)對它自身的價(jià)值。這種價(jià)值往往可以用物流服務(wù)對客戶市場競爭戰(zhàn)略的重要度來衡量。

從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看，物流企業(yè)的使命就是不僅要使客戶的當(dāng)前價(jià)值最大化，而且要使客戶的壽命周期價(jià)值最大化。所以，物流企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理，培養(yǎng)客戶忠誠度是一個(gè)長期的投資行為，必須要有企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)。

當(dāng)然，投資是要有回報(bào)的(R0I)。但這種回報(bào)是建立在雙方對長期合作績效預(yù)期基礎(chǔ)之上的。正如物流企業(yè)是在幫助客戶降低物流總成本的過程中獲得自己的那份收益一樣，物流企業(yè)也是在使客戶價(jià)值最大化的過程中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和收取回報(bào)的。所以，就發(fā)達(dá)國家3PL的服務(wù)合同期來看，一般都在5—7年。日本的物流企業(yè)更是跟著客戶企業(yè)全球走。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系在本質(zhì)上就是長期合作。物流企業(yè)對客戶關(guān)系的基本定位將決定其客戶資源整合的基本思路和途徑。

老客戶

——物流企業(yè)客戶資源整合的重點(diǎn)。

客戶資源整合，說到底是為了爭取客戶，擴(kuò)大市場份額。但是，物流企業(yè)的“客戶投資”與我們通常所了解的固定資產(chǎn)投資和研發(fā)投資不同?！翱蛻糍Y產(chǎn)”具有不可積累性，或者說具有不可儲存性。一旦物流企業(yè)的服務(wù)不再滿足客戶的需求，客戶就會“用腳投票”，以往的“客戶投資”也就很可能蕩然無存了。要把流失的客戶再找回來，“投資”又必須重新開始。

因此，物流企業(yè)的客戶資源整合在操作層面上就是兩件事：一是留住老客戶；二是發(fā)展新客戶。由于開發(fā)新客戶的成本常常是留住老客戶的5倍，所以客戶資源整合的重點(diǎn)應(yīng)放在老客戶方面。而且老客戶的示范效應(yīng)對新客戶的開發(fā)具有促進(jìn)的作用。有專家認(rèn)為：如果企業(yè)的年客戶流失率達(dá)到20%，就要好好找一找自身的原因了。

那么，如何留住老客戶呢?最根本的是要掌握客戶服務(wù)理念。物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)常問一問自己這樣一些問題：

——客戶是否對現(xiàn)有的物流服務(wù)有不滿意的地方?

——是否有客戶提出的物流服務(wù)要求企業(yè)現(xiàn)在做不到的?

——現(xiàn)有服務(wù)能力與客戶要求的差距在那里，原因是什么?

——客戶是否已經(jīng)調(diào)整了自己的發(fā)展戰(zhàn)略?

——客戶是否要進(jìn)行營銷渠道的結(jié)構(gòu)調(diào)整?

一一客戶的產(chǎn)品品種是增加了還是減少了?

——客戶是不是又開辟了新的市場?

一一是否了解客戶的生產(chǎn)組織和營銷管理方式?

一一是否對客戶的物流服務(wù)需求有透徹的理解?

——是否對客戶產(chǎn)品的物流運(yùn)作特性有充分的了解?

——是否對客戶所屬行業(yè)的競爭態(tài)勢有充分的了解?

——是否了解客戶的客戶和其供應(yīng)商的供應(yīng)商?

——是否對物流服務(wù)的法律環(huán)境有充分的了解?

——自己與競爭對手的差距在那里?

——去年的客戶今年還有多少仍然在冊?

——本企業(yè)是否有一個(gè)物流服務(wù)創(chuàng)新的計(jì)劃?等等。

當(dāng)然，這樣的問答既要制度化(即所謂內(nèi)部業(yè)務(wù)管理審計(jì))，也要個(gè)性化，即隨時(shí)跟蹤主要客戶和特定市場的發(fā)展。

必須指出，雖然帕雷托(Pareto)的20/80的法則也同樣適用于物流企業(yè)，但并不是說重點(diǎn)關(guān)注高價(jià)值客戶就要把優(yōu)勢資源全部集中用于那些能夠產(chǎn)生企業(yè)80%利潤的20%的客戶，或者說只為那20%的客戶服務(wù)。事實(shí)上，不管是“高端客戶”還是“低端客戶”，在市場細(xì)分的情況下，物流企業(yè)仍將面對其客戶結(jié)構(gòu)的帕雷托法則。因?yàn)?0/80是物流企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，是“有趣的現(xiàn)象”，而不是經(jīng)營的準(zhǔn)則和市場定位的依據(jù)。否則就本末倒置了。

所以，正確的做法應(yīng)當(dāng)是根據(jù)物流管理運(yùn)作自身的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，結(jié)合物流企業(yè)的服務(wù)能力，對物流服務(wù)市場進(jìn)行細(xì)分，然后在特定的服務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹袌鲈偌?xì)分高價(jià)值產(chǎn)品物流和低價(jià)值產(chǎn)品物流，或確定普通物流服務(wù)和特殊物流服務(wù)的分類。應(yīng)當(dāng)根據(jù)客戶需求，在統(tǒng)一配置資源的基礎(chǔ)上，對不同的客戶提供不同的物流服務(wù)解決方案。當(dāng)然，物流企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營是不言而喻的。

全方位的服務(wù)

——客戶資源整合的最佳途徑。

雖然建立客戶資料，分析客戶的購買行為，經(jīng)常走訪客戶，對客戶實(shí)施分類管理，實(shí)施專家營銷，幫助客戶重整物流業(yè)務(wù)流程等都是整合客戶資源的有效方法，但全方位的服務(wù)將是留住老客戶和發(fā)展新客戶的最佳途徑，也是一個(gè)拓展空間極大的服務(wù)創(chuàng)新的理念。

如FedEx最近推出即時(shí)的網(wǎng)上關(guān)稅和稅收評估系統(tǒng)，向從事國際貿(mào)易的商家和有關(guān)物流企業(yè)提供是否采用空運(yùn)的咨詢服務(wù)?？蛻舨粌H可以查詢運(yùn)價(jià)，而且可以查詢包括42個(gè)國家的關(guān)稅、增值稅、貨物稅、最惠國待遇條款和有關(guān)的政府收費(fèi)等信息，并計(jì)算出貨物的“落地價(jià)”。使得商家在把貨物交給承運(yùn)人之前就知道這筆交易是否賺錢。不僅方便了商家，也方便了運(yùn)輸代理人。

全球著名的重大件貨物空運(yùn)物流服務(wù)供應(yīng)商Emeryforwarding于2002年8月推出網(wǎng)上“繼續(xù)教育解決方案”，為外貿(mào)企業(yè)的在職人員提供國際貿(mào)易培訓(xùn)教程。目前推出的課程包括北美自由貿(mào)易區(qū)(NAFTA)的規(guī)則和進(jìn)出口程序。這實(shí)際上就是對客戶進(jìn)行長期投資。

UPS甚至在1998年就專設(shè)投資公司(UPSCapitalCorp．)為客戶提供分銷金融服務(wù)。包括應(yīng)收賬款和存貨融資、保險(xiǎn)代理等。對于那些將物流運(yùn)作外包給UPS物流集團(tuán)(UPSLogisticsGroup)的客戶，甚至可以由UPS投資公司百分之百地收購其存貨。不僅加快了客戶的流動資金周轉(zhuǎn)，有助于改善客戶的財(cái)務(wù)狀況，而且為客戶節(jié)約了存貨持有成本和擁有及運(yùn)作物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的成本?？梢哉f，UPS對客戶的全方位服務(wù)具有非常典型的意義。

坦率地說，我國現(xiàn)階段的物流企業(yè)在客戶資源整合方面還有很長的路要走。顯然，這也不是物流企業(yè)單方面能夠決定的。