圖片來自網(wǎng)絡(luò)

LTC（從線索到回款）流程就是要形成面向客戶的、以項目為中心的一線作戰(zhàn)單元，從點對點被動響應(yīng)客戶到面對面主動對接客戶，深入準確、全面理解客戶需求。華為在2009年初，便利用LTC流程進行管理變革，構(gòu)建立體的鐵三角運作體系，并逐步完善和夯實“鐵三角”運作模式，支持市場的可持續(xù)發(fā)展，提升客戶全生命周期體驗，實現(xiàn)了企業(yè)的高效運營以及可盈利的增長。

下面我們具體分析一下我們存在的問題：

1）職能型的營銷組織對銷售業(yè)績達成的影響

先分享一個營銷流程案例：

背景：客戶經(jīng)理A從代理商處得知，運營商M將在4個月后發(fā)標，改造其現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)，A將信息告知產(chǎn)品經(jīng)理H；由于其他項目纏身，H產(chǎn)品經(jīng)理沒有時間與客戶深入接觸和交流；H接到標書后，倉促組件項目團隊，協(xié)調(diào)各方面的資源，經(jīng)過一個月的艱苦奮斗，按時交標；

結(jié)果：由于招標書明顯有利于友商E，H公司的方案適配度不高，標書雖然有一定的競爭力（事后得知），但仍然在第一輪評標中止步。

在這個案例中我們來分析一下，項目的失誤之處：

·項目的介入時間過晚；

·客戶已經(jīng)有了明確的方案，H公司只能疲于應(yīng)付；

·缺少正式的團隊運作項目；

·缺失有效的項目管理方式；

·……

但是這些問題歸根結(jié)底還是傳統(tǒng)職能型的組織不能快速適應(yīng)市場，無法及時響應(yīng)客戶需求。傳統(tǒng)職能型組織強調(diào)上下級的絕對領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，強調(diào)部門與個人的績效考核。強大的部門墻阻礙了信息交流。工作任務(wù)的分配，到底是為客戶創(chuàng)造價值，還是為部門取得利益？

圖片來自網(wǎng)絡(luò)

當然，大家不會承認自身的問題或是管理上的漏洞，通常會做出以下解釋：

·“我很難完成目標銷售額，更別提要超越它了?！?/p>

·“我們公司的產(chǎn)品缺乏競爭力。”

·“客戶認為我們公司的服務(wù)太貴。”

·“我接觸不到客戶的高層?！?/p>

·“如果主管能給我權(quán)限，可以給客戶更多的折扣就好了?！?/p>

·“我們介入的太晚了。”

·“潛在客戶不知道自己要的是什么?！?/p>

·“我的主管告訴我要做什么，卻不說清楚該如何做?！?/p>

我們這種傳統(tǒng)的職能組織限制了人的潛能發(fā)揮，試想一下，如果是你自己創(chuàng)業(yè)的公司，你還會淡然的在這里找借口嗎？丟失了訂單一定暴跳如雷，然后想盡一切辦法去彌補曾經(jīng)的過失。實際上，人的潛能是巨大的，如果有足夠的激勵和規(guī)范的流程貫穿各個部門，銷售業(yè)績肯定能持續(xù)的穩(wěn)步增長，

2）傳統(tǒng)職能營銷組織對人才培養(yǎng)與留用的局限性：