文：和君咨詢高級(jí)咨詢師  于春偉

匯豐控股集團(tuán)前任主席龐約翰講過(guò)一個(gè)令人震撼的觀點(diǎn)：“過(guò)去摧毀一個(gè)金融帝國(guó)可能需要很漫長(zhǎng)的過(guò)程，但是現(xiàn)在，即使經(jīng)營(yíng)了上百年的金融帝國(guó)也可能在一夜之間傾塌。”隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，影響企業(yè)成敗的因素已經(jīng)發(fā)生了很大變化，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠在系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)面前獨(dú)善其身，“城門失火，殃及池魚”已成為新常態(tài)。

“新常態(tài)”下，無(wú)論上市公司還是中小企業(yè)，很多“一把手”已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展僅僅依靠技術(shù)、資源及市場(chǎng)要素已經(jīng)不那么“靈”了。完善運(yùn)營(yíng)管理體系，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的護(hù)城河，成為眾多企業(yè)的選擇。然而，很多企業(yè)在從認(rèn)知到實(shí)踐，對(duì)內(nèi)控管理還存在一定的誤區(qū)，導(dǎo)致了內(nèi)控體系并未達(dá)到預(yù)期效果。

企業(yè)任何一項(xiàng)新管理舉措的推行，都可稱之為一場(chǎng)管理變革。涉及企業(yè)戰(zhàn)略、組織、預(yù)算以及研、采、產(chǎn)、銷等各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)的內(nèi)控體系，從建立到實(shí)施都稱得上是變革中的重頭戲。對(duì)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)而言，內(nèi)控體系的建立與實(shí)施會(huì)面臨一系列困難。企業(yè)內(nèi)控體系的錯(cuò)誤定位，將某些參與意愿強(qiáng)烈的核心崗位人員劃到了管理提升的“墻外”，事兒還沒(méi)干，就已經(jīng)埋下了失敗的伏筆。

財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》顯示，企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)是：合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略?！邦A(yù)防舞弊”確是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的應(yīng)有之義，但僅僅是目的之一。應(yīng)該通過(guò)體系的健全完善，“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”地實(shí)現(xiàn)這樣的效果，而無(wú)須大談特談，導(dǎo)致員工抵觸的“小火苗”瞬間被引燃。

某企業(yè)在優(yōu)化《費(fèi)用管理制度》過(guò)程發(fā)生過(guò)這樣一段插曲：該企業(yè)原來(lái)預(yù)算內(nèi)費(fèi)用的審批權(quán)限及額度，對(duì)分管業(yè)務(wù)副職領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理有明確的文件規(guī)定，并且規(guī)定達(dá)到相應(yīng)額度以上需要提交總經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)行審議或聯(lián)簽，避免個(gè)人單獨(dú)決策帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

其實(shí)根據(jù)該企業(yè)的規(guī)模原有的授權(quán)審批規(guī)定比較符合實(shí)際，也運(yùn)行較為順暢。但在內(nèi)控體系優(yōu)化過(guò)程中公司審計(jì)委員會(huì)提出，原來(lái)賦予各級(jí)管理人員的審批權(quán)限太高，應(yīng)該往回收一收。

討論來(lái)討論去，驚動(dòng)了董事會(huì)層面之后，最終決定把原來(lái)的授權(quán)額度相應(yīng)地往下降了一大塊。新的制度運(yùn)行之初，一切還算順暢。但運(yùn)行了不到二個(gè)月，從業(yè)務(wù)部門到財(cái)務(wù)部門都紛紛提出“不能這樣下去了”。

授權(quán)額度調(diào)低之后，總經(jīng)理辦公會(huì)審議或聯(lián)簽的額度也調(diào)低了，需要開會(huì)的頻次明顯增加，甚至造成很多事情只能積攢到一起再開會(huì)商議，工作效率明顯降低。專門為某一筆費(fèi)用支出開會(huì)研究或聯(lián)簽，管理者的時(shí)間成本大幅升高，時(shí)間資源嚴(yán)重浪費(fèi)。無(wú)奈之下，董事會(huì)不得已又恢復(fù)了之前的授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。

《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》中“授權(quán)審批控制”只是多種控制措施之一，如果認(rèn)為有了“授權(quán)審批”之后仍然存在風(fēng)險(xiǎn)，可以將授權(quán)審批控制與其他的控制措施組合使用，以降低風(fēng)險(xiǎn)。但授權(quán)絕對(duì)不等同于“限制權(quán)力”，如果不顧企業(yè)實(shí)際情況的“限制權(quán)力”，極可能打壓?jiǎn)T工的工作激情，影響了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，收不到預(yù)期的效果。

作為企業(yè)管理的一部分，內(nèi)部控制涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，需要梳理業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)活動(dòng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)分析并確定需要加強(qiáng)控制的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，針對(duì)存在的各種風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)策略及控制措施，進(jìn)而健全完善相關(guān)制度流程并督導(dǎo)制度流程有效實(shí)施，使風(fēng)險(xiǎn)得到控制或規(guī)避，如此不斷地進(jìn)行PDCA，使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作持續(xù)完善提高。

內(nèi)控體系的建立實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工作。一些企業(yè)在推行內(nèi)控體系過(guò)程中由財(cái)務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)，甚至成立了由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人“掛帥”的領(lǐng)導(dǎo)小組，雖然工作按部就班地展開，但做著做著，新的問(wèn)題來(lái)了——從上層領(lǐng)導(dǎo)到業(yè)務(wù)部門，打心眼里把內(nèi)控這項(xiàng)工作當(dāng)成財(cái)務(wù)部門的工作，認(rèn)為都是在配合財(cái)務(wù)部門“完成任務(wù)”。

本來(lái)涉及公司各部門甚至全員的一項(xiàng)工作最終變成了財(cái)務(wù)部門的獨(dú)角戲，其他的部門尤其是核心業(yè)務(wù)部門反倒成了觀眾。

從傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算的角度看企業(yè)管理中的風(fēng)險(xiǎn)，可以基本形成這樣的判斷：當(dāng)從財(cái)務(wù)部門的賬表中發(fā)現(xiàn)漏洞和風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，所有該發(fā)生的事情差不多都已經(jīng)發(fā)生了。此時(shí)能做的，充其量是事后分析和事后追責(zé)。因此，如果企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立只是財(cái)務(wù)部“一個(gè)人的戰(zhàn)斗”，沒(méi)有業(yè)務(wù)部門的主動(dòng)參與，內(nèi)控體系也很難形成，甚至根本收不到好的效果。

在為一些企業(yè)做內(nèi)部控制體系審計(jì)評(píng)估過(guò)程中，翻看企業(yè)的內(nèi)控手冊(cè)，發(fā)現(xiàn)很多內(nèi)控手冊(cè)長(zhǎng)得都很像，看得多了終于找到了這些面目相近的內(nèi)控手冊(cè)的DNA——完全按照《內(nèi)部控制規(guī)范》的框架內(nèi)容扒過(guò)來(lái)的。這樣的《內(nèi)控手冊(cè)》雖然貌似骨骼健全、框架完整、模塊豐富、邏輯嚴(yán)整，實(shí)則只能應(yīng)付相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的檢查，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制基本發(fā)揮不了作用，核心原因在于脫離了企業(yè)的實(shí)際情況，而脫離實(shí)際的制度再完美也只能算是空中樓閣而已！

有這樣一家民營(yíng)企業(yè)，老板主管銷售，妻子主管財(cái)務(wù)和人事，兒子也是公司股東之一，負(fù)責(zé)采購(gòu)業(yè)務(wù)。為了規(guī)范管理，企業(yè)聘請(qǐng)外部顧問(wèn)協(xié)助完善相關(guān)管理體系。顧問(wèn)在問(wèn)題診斷中提出企業(yè)面臨的一系列風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)方面有若干風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，甚至存在采購(gòu)業(yè)務(wù)審批程序不夠完整，導(dǎo)致員工與供應(yīng)商可能串通提高價(jià)格牟取好處……。診斷報(bào)告尚未講完，作為股東之一的老板的兒子摔門離場(chǎng)。

導(dǎo)致這種局面，原因是沒(méi)有真正根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，實(shí)實(shí)在在地分析企業(yè)管理的短板及風(fēng)險(xiǎn)，而是從所謂的“風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)庫(kù)”中找了一堆貌似嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)堆到一起，自然不會(huì)被人認(rèn)可。對(duì)于有些企業(yè)，采購(gòu)業(yè)務(wù)的確是風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)區(qū)，但恰恰這家企業(yè)不大可能。因?yàn)槠髽I(yè)一共三個(gè)股東，老板夫妻加上自己的兒子，既是股東又是“少東家”，為自己撈點(diǎn)所謂好處，與供應(yīng)商合謀坑自己家公司的錢，可能性會(huì)有多大？像這種照搬照抄按“套路”做內(nèi)部控制解決方案，結(jié)果只能是失敗，對(duì)企業(yè)而言也是勞民傷財(cái)毫無(wú)成效。

在輔導(dǎo)企事業(yè)單位做內(nèi)控體系的過(guò)程中，經(jīng)常有客戶問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：你們幫我們做完內(nèi)控體系，我們之前建立的制度流程還能用嗎？剛開始聽到這樣的問(wèn)題還感覺(jué)有些詫異，但走進(jìn)一些單位看過(guò)之后便真的理解了。有些企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)有好幾套“管理體系”在同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，有的體系之間甚至是相互打架、沖突不斷。

有些企業(yè)因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性，可能會(huì)有相應(yīng)的行業(yè)管理規(guī)范，比如制藥企業(yè)就需要按照GMP規(guī)范建立相應(yīng)的管理體系，內(nèi)容會(huì)涉及研、采、產(chǎn)、銷、質(zhì)量管理等各個(gè)方面，否則就無(wú)法通過(guò)GMP認(rèn)證。企業(yè)內(nèi)部控制當(dāng)中也會(huì)涉及到研、采、產(chǎn)、銷等相關(guān)方面，那是不是就理所當(dāng)然地應(yīng)該在同一企業(yè)建立兩套完全不同的管理體系呢？有些企業(yè)的確就是這樣干的，干脆搞成了“一企兩制”，每一套都能滿足不同方面的要求。

這種做法貌似很有智慧，但忽略了企業(yè)管理的核心目的。是為了應(yīng)對(duì)外部的檢查還是為了從根本上提升企業(yè)自身的管理水平？答案肯定是后者。即便既有行業(yè)規(guī)范的特殊要求，又有其他相關(guān)規(guī)定約束，企業(yè)也不應(yīng)該、不必要疊床架屋地搞出幾套管理體系。如果實(shí)在無(wú)法在一套體系當(dāng)中兼容各方面的管理需求，那也只需要在既有規(guī)范的基礎(chǔ)上進(jìn)行適應(yīng)性補(bǔ)充與完善，使兩套體系既相互融合補(bǔ)充又不沖突打架，同時(shí)又從不同視角完善企業(yè)管理、規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并讓各執(zhí)行部門在具體操作中可操作可執(zhí)行，而不是讓企業(yè)管理出現(xiàn)兩層皮甚至多層皮，不受益，反受其累。

有一段歌詞寫道：借我借我一雙慧眼吧，讓我把這世界看個(gè)清清楚楚明明白白真真切切。內(nèi)部控制作為企業(yè)整體管理體系的有機(jī)組成部分，要在運(yùn)營(yíng)管理中有效發(fā)揮作用，還真的需要各級(jí)管理者尤其企業(yè)決策者以及內(nèi)控體系建立者擦亮慧眼，謹(jǐn)防在認(rèn)知與實(shí)踐層面進(jìn)入誤區(qū)，不但沒(méi)能發(fā)揮內(nèi)控管理的作用，反而勞民傷財(cái)做了無(wú)用功！