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太陽馬戲團(tuán)是加拿大蒙特利爾的一家娛樂公司及表演團(tuán)體，也是全球最大的戲劇制作公司，是當(dāng)今世界發(fā)展最快、收益最高、最受歡迎的文藝團(tuán)體之一，被譽(yù)為加拿大的“國寶”。太陽馬戲團(tuán)在短短二十多年的經(jīng)營收入已達(dá)到全球馬戲業(yè)霸主玲玲馬戲團(tuán)一百多年的水平。

傳統(tǒng)馬戲行業(yè)受制于“動(dòng)物保護(hù)”、“馬戲明星供方侃價(jià)”和“家庭娛樂競爭買方侃價(jià)”等，艱難發(fā)展。同時(shí)，電影、電視、網(wǎng)絡(luò)、游戲的普及，蠶食著行業(yè)的生存空間。

傳統(tǒng)馬戲團(tuán)客戶主體定位于兒童觀眾，常見的做法是爭取最出名的小丑和馴獸師、對傳統(tǒng)表演做一些調(diào)整來提高表演質(zhì)量和吸引力，以期在日益縮小的市場盡量擴(kuò)大占有率。

然而，這種做法導(dǎo)致開支增加，營收卻沒有隨之提高，消費(fèi)者對馬戲的整體需求依然不斷下降。

面對萎靡不振的市場行情和并不樂觀的發(fā)展前景，太陽馬戲團(tuán)不與玲玲等馬戲界大腕正面沖突，而是通過發(fā)掘未知市場拓寬新空間，打破了原有的市場壁壘，重新認(rèn)識和定義馬戲團(tuán)的顧客群：不僅僅包括兒童，還包括成年人和商界人士。不僅向觀眾提供刺激有趣的馬戲表演，同時(shí)在表演中加入戲劇的情節(jié)和藝術(shù)內(nèi)涵。吸引人們以高于傳統(tǒng)馬戲數(shù)倍的門票來享受這項(xiàng)前所未見的娛樂。

在后來哈佛大學(xué)MBA課程中，學(xué)者認(rèn)為，太陽馬戲能取得如此之大的成就，主要是成功執(zhí)行了“藍(lán)海戰(zhàn)略”。

在學(xué)者們看來，市場可以分為兩種海洋：紅海與藍(lán)海，紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，這是已知的市場空間；藍(lán)海則代表目前還不存在的產(chǎn)業(yè)，也就是未知的市場。

讓我們想象下,我們把整個(gè)市場想象成海洋,這個(gè)海洋由紅色海洋和藍(lán)色海洋組成,紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè),這是我們已知的市場空間。

在紅色海洋，企業(yè)有公認(rèn)的明確界線和一套共通的競爭法則。市場競爭是紅海戰(zhàn)略的基石，每個(gè)公司試圖表現(xiàn)得比競爭對手更好，以控制更大的市場占有率。

比如玲玲馬戲團(tuán)。然而，隨著市場空間越來越小，營利和成長的空間也不斷萎縮，產(chǎn)品出現(xiàn)供過于求的局面難以避免。

相比之下，藍(lán)色海洋是由尚未開發(fā)的市場空間、創(chuàng)造新的需求以及高營利成長機(jī)會(huì)所組成的。藍(lán)海戰(zhàn)略以創(chuàng)新為中心，即通過找到新的思路，來創(chuàng)造新的改變，創(chuàng)造有價(jià)值的差異化。

因此藍(lán)海戰(zhàn)略的基石是價(jià)值創(chuàng)新。在藍(lán)海戰(zhàn)略中，通過剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值元素，增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海的血腥競爭，開創(chuàng)藍(lán)海的市場空間。

制定藍(lán)海戰(zhàn)略并進(jìn)行有效的戰(zhàn)略落地，要遵循以下六項(xiàng)原則：

其中前四項(xiàng)是戰(zhàn)略制定原則——重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序。

最后兩項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行原則——克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略落地執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

那么這些原則具體含義是什么呢？

從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍(lán)海，使用以下路徑重建市場邊界。

跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場

紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。

藍(lán)海觀點(diǎn)：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對手競爭，而且與他擇產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)業(yè)對手競爭。

實(shí)例：日本電信運(yùn)營商N(yùn)TTDoCoMo于1999年推出i-mode手機(jī)一鍵上網(wǎng)，將只使用語音服務(wù)的顧客變?yōu)槭褂谜Z音和數(shù)據(jù)服務(wù)（音樂、圖片、資訊）的顧客。

跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場

紅海思維：受制于廣為接受的戰(zhàn)略集團(tuán)概念（例如豪華車、經(jīng)濟(jì)型車、家庭車），并努力在集團(tuán)中技壓群雄。

藍(lán)海觀點(diǎn)：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費(fèi)品的選擇。

實(shí)例：曲線美健身俱樂部專為女性服務(wù)，剔除奢華設(shè)施，小型化社區(qū)布點(diǎn)，會(huì)員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時(shí)完成，每月只需30美元。

重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體

紅海思維：只關(guān)注單一買方，不關(guān)注最終用戶。

藍(lán)海觀點(diǎn)：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。

實(shí)例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創(chuàng)造出NovoLet注射裝置，便于病人隨身攜帶使用。

跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)看市場

紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品服務(wù)的范圍定界。

藍(lán)海觀點(diǎn)：互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)蘊(yùn)含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。

實(shí)例：北客公司發(fā)現(xiàn)市政府并非關(guān)注公交車本身價(jià)格而是維護(hù)費(fèi)用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價(jià)卻降低維護(hù)成本，創(chuàng)造了與市政府的雙贏。

跨越針對賣方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導(dǎo)向

紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導(dǎo)向。

藍(lán)海觀點(diǎn)：市場調(diào)查反饋的往往是產(chǎn)業(yè)教育的結(jié)果，企業(yè)挑戰(zhàn)現(xiàn)有功能與情感導(dǎo)向能發(fā)現(xiàn)新空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

實(shí)例：快美發(fā)屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”，專注剪發(fā)，使理發(fā)時(shí)間減到10分鐘，費(fèi)用從3000降到1000日元。

跨越時(shí)間參與塑造外部潮流

紅海思維：制定戰(zhàn)略只關(guān)注現(xiàn)階段的競爭威脅。

藍(lán)海觀點(diǎn)：從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流如何改變顧客獲取的價(jià)值，如何影響商業(yè)模式。

實(shí)例：蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務(wù)，提高海量音樂庫、高音質(zhì)、單曲下載及低費(fèi)用（0.99美元/首）。

一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)不應(yīng)將其眼睛外包給別人，偉大的戰(zhàn)略洞察力是走入基層、挑戰(zhàn)競爭邊界的結(jié)果。藍(lán)海戰(zhàn)略建議繪制戰(zhàn)略布局圖將一家企業(yè)在市場中現(xiàn)有戰(zhàn)略定位以視覺形式表現(xiàn)出來，開啟企業(yè)組織各類人員的創(chuàng)造性，把視線引向藍(lán)海。

通常，企業(yè)為增加自己的市場份額努力保留和拓展現(xiàn)有顧客，常常導(dǎo)致更精微的市場細(xì)分，然而，為使藍(lán)海規(guī)模最大化，企業(yè)需要反其道而行，不應(yīng)只把視線集中于顧客，還需要關(guān)注非顧客。不要一味通過個(gè)性化和細(xì)分市場來滿足顧客差異，應(yīng)尋找買方共同點(diǎn)，將非顧客置于顧客之前，將共同點(diǎn)置于差異點(diǎn)之前，將合并細(xì)分市場置于多層次細(xì)分市場之前。

遵循合理的戰(zhàn)略順序，建立強(qiáng)勁的商業(yè)模式，確保將藍(lán)海創(chuàng)意變?yōu)閼?zhàn)略執(zhí)行，從而獲得藍(lán)海利潤，合理的戰(zhàn)略順序可以分為買方效用、價(jià)格、成本、接受四步驟。

企業(yè)經(jīng)理們證明執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的，他們面對四重障礙：一是認(rèn)知障礙，沉迷于現(xiàn)狀的組織；二是有限的資源，執(zhí)行戰(zhàn)略需要大量資源；三是動(dòng)力障礙，缺乏有干勁的員工；四是組織政治障礙，來自強(qiáng)大既得利益者的反對，“在公司中還沒有站起來就被人掠倒了”。

執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，就需要客服以上四項(xiàng)障礙的重重阻撓。

執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，企業(yè)最終需要求助于最根本的行動(dòng)基礎(chǔ)，即組織基層員工的態(tài)度和行為，必須創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞人們認(rèn)同戰(zhàn)略。

要想在基層建立信任與忠誠，鼓舞資源合作，企業(yè)需要將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分，需要借助“公平過程”來制定和執(zhí)行戰(zhàn)略。

當(dāng)程序公正得以實(shí)施，人們對結(jié)果的滿意度和支持度就會(huì)上升。

圍繞公平過程的原則組織藍(lán)海戰(zhàn)略的制定，一開始就將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略創(chuàng)建的一部分，就能夠?qū)⒄斡握f和偏袒減少到最低，使人們集中精力執(zhí)行戰(zhàn)略。

“藍(lán)?！笔且粋€(gè)未知的市場空間，沒有競爭的領(lǐng)域。企業(yè)可以通過價(jià)值創(chuàng)新手段得到嶄新的市場領(lǐng)域，獲得更快的增長和更高的利潤。

但經(jīng)過七八年實(shí)踐，藍(lán)海戰(zhàn)略并不能有效建立競爭對手的進(jìn)入壁壘，所謂的“藍(lán)?！?，只能在競爭對手未進(jìn)入的一刻出現(xiàn)，但很快競爭對手進(jìn)入后，“藍(lán)?！笨焖俚刈兂闪恕凹t?！?/span>。

因此，藍(lán)海戰(zhàn)略只能短期改善企業(yè)遇到的競爭狀況，但并沒有解決競爭戰(zhàn)略理論的缺陷。而且，如果遇到競爭就想用藍(lán)海戰(zhàn)略思想來回避競爭，這無異于是一種逃跑戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略思維不可能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展。如果用形象的比喻，藍(lán)海戰(zhàn)略是一個(gè)“夢”的幻想！