作者｜蛋 總

首發(fā)｜創(chuàng)業(yè)最前線

1997年，北京的中秋節(jié)，天清氣爽，明月高懸。彼時(shí)，王興剛考入清華，在同校老鄉(xiāng)的火鍋聚餐會(huì)上，他用一句話問蒙了在座的眾人。

當(dāng)時(shí)，清華迎新有“例行節(jié)目”：新生可以問學(xué)長一個(gè)必須回答的問題。往常很多人都借此打探學(xué)長的情感生活，而當(dāng)王興一臉嚴(yán)肅地拋出“你們認(rèn)為人生的意義是什么？”時(shí)，全場安靜。

大家面面相覷：這小子來砸場子的？于是，問題拋給了比王興入學(xué)早兩年的親姐姐。王興姐姐沉默了一會(huì)兒，說：這個(gè)問題你要邊走邊想。

王興覺得他的問題沒有得到解答，但又好像被解答了。往后的20多年里，他一直帶著這個(gè)問題，一路尋求答案。

作為“屢敗屢戰(zhàn)的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”，王興從來沒有把創(chuàng)業(yè)本身當(dāng)作一個(gè)特別的事情，他覺得：“創(chuàng)業(yè)像是被閃電擊中的感覺，非干不可。”這種感覺，在他大學(xué)時(shí)就隱隱萌發(fā)了。

他對電子工程專業(yè)不感興趣，一有空就喜歡和室友王慧文聊創(chuàng)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)與電商，他們對這個(gè)“指尖敲打鍵盤”的新世界充滿好奇。但直到2003年12月，王慧文從國內(nèi)發(fā)來一封關(guān)于國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的郵件，才算真正開啟了王興的創(chuàng)業(yè)人生。

王興毅然中止了美國讀博之路，回國拉上王慧文和中學(xué)同學(xué)賴斌強(qiáng)，在母校清華大學(xué)附近的海豐園租了一套130平方米的房子開始了創(chuàng)業(yè)之路。

“當(dāng)時(shí)除了想法和勇氣外，一無所有，我讀完本科就去了美國，除了同學(xué)沒什么社會(huì)關(guān)系，我們?nèi)齻€(gè)人在黑暗中摸索著開干了?！逼鋵?shí)，王興當(dāng)時(shí)給5個(gè)人寫了邀請郵件，最終只有這兩位加入了。

從2004年初創(chuàng)業(yè)，到他成功做起“校內(nèi)網(wǎng)”前，他們嘗試的10個(gè)項(xiàng)目都失敗了，因?yàn)榉较虿粚Α?/span>這讓他明白一個(gè)道理：傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)猶如沖浪。山就在那里，你總有機(jī)會(huì)接近，但浪潮一浪接一浪，錯(cuò)過了這一波就再也沒有機(jī)會(huì)了。

2005年12月8日，他們站上了第一個(gè)浪潮之巔：校內(nèi)網(wǎng)上線。校內(nèi)網(wǎng)是王興“一戰(zhàn)成名”的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，他也由此掘得人生中第一桶金。

校內(nèi)網(wǎng)由于經(jīng)驗(yàn)不足，融資不到位，導(dǎo)致資金鏈斷裂，一年后，王興把校內(nèi)網(wǎng)賣給了千橡集團(tuán)的陳一舟，成為后來人人網(wǎng)的根基之一。

這次受挫“賣身”并沒有讓王興停下來，他擁抱失敗，快速開始新的嘗試，繼續(xù)尋找機(jī)會(huì)。

2007年5月起，王興先后創(chuàng)辦了飯否網(wǎng)和海內(nèi)網(wǎng)。

當(dāng)時(shí)，外界對這個(gè)低調(diào)內(nèi)斂的年輕人了解不多，只知道他是一個(gè)非常典型的“創(chuàng)業(yè)樣本”：草根創(chuàng)業(yè)，缺乏人脈和資源。他也不參與編程，在核心團(tuán)隊(duì)里，賴斌強(qiáng)負(fù)責(zé)前端代碼，王慧文負(fù)責(zé)后端代碼，而王興負(fù)責(zé)觀察外部世界的環(huán)境和變化，分工明確。

誰也沒有想到，勢頭正盛的飯否在2009年7月7日，因故被關(guān)了服務(wù)器，直至505天后才重新歸來。

在等待飯否回歸的日子里，為了不讓團(tuán)隊(duì)解散，王興考慮做新項(xiàng)目。這幫做出校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)的人一直專注于互聯(lián)網(wǎng)上的輕應(yīng)用，這次終于切換賽道做了一個(gè)重公司——2010年3月4日，美團(tuán)網(wǎng)誕生了。

美團(tuán)讓團(tuán)購的概念在國內(nèi)迅速普及，引爆了接下來3年的“千團(tuán)大戰(zhàn)”。直到2014年，美團(tuán)在廝殺中頑強(qiáng)活下來，做到了交易額超160億元，市場份額超50%。

美團(tuán)之后，王興被人唱衰的聲音逐漸減弱了。他九敗一勝的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，趟過了創(chuàng)業(yè)者所能犯下的所有坑，正是這些讓他成長為行業(yè)內(nèi)最堅(jiān)韌、最懂產(chǎn)品、最擅長打硬仗的殺手級創(chuàng)業(yè)者。

從團(tuán)購到后來的O2O，美團(tuán)面對的對手從拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)、大眾點(diǎn)評變成現(xiàn)在的BATD……在贏了輕量級決賽之后，王興馬不停蹄地帶領(lǐng)著美團(tuán)與重量級對手開展貼身肉搏，他帶著自己的“狼群”，在圍獵前經(jīng)歷了漫長的隱忍與蹲守。

“他是一臺(tái)深度學(xué)習(xí)的機(jī)器?！?/span>今日資本創(chuàng)始人徐新這樣評價(jià)王興，“他做的很多業(yè)務(wù)，都不是第一個(gè)，卻能后來居上，把前人PK掉。”

王興身上有“狼性”，圍獵前有敏銳的洞察能力，耐得住漫長的等待與蹲守，靜待最好的時(shí)機(jī)，發(fā)起進(jìn)攻時(shí)爆發(fā)力驚人，而且奔跑速度極快。

他認(rèn)為，戰(zhàn)爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。

王興經(jīng)常跟人提起他的三個(gè)Kindle，他的同鄉(xiāng)張一鳴（今日頭條創(chuàng)始人）打趣回應(yīng)：“我有五個(gè)。”兩個(gè)學(xué)霸都是“重度信息獲取者”，擁有快速學(xué)習(xí)的能力，他大部分時(shí)間站在巨人肩膀上學(xué)習(xí)先進(jìn)模式，在本土化的基礎(chǔ)上進(jìn)行改造。

在王興的創(chuàng)業(yè)故事里，最迷人的地方就是他如何精準(zhǔn)地踩到了每一次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新浪潮，在每一次轉(zhuǎn)型中都利落干脆。

2013年11月，受國內(nèi)線上外賣餐飲業(yè)發(fā)展的影響，美團(tuán)開始做網(wǎng)上訂餐平臺(tái)——美團(tuán)外賣。早在2011年，美團(tuán)已經(jīng)接受阿里5000萬美元注資，當(dāng)時(shí)阿里還不知道王興也有要做巨頭對抗阿里的野心。

美團(tuán)跟阿里彼此都無法信任對方，阿里與被投公司的相處模式一直備受矚目，戰(zhàn)略投資進(jìn)而控股甚至買下的方式，如今已經(jīng)在高德、優(yōu)酷、餓了么等公司身上發(fā)生。

王興時(shí)刻提防著阿里，引入其他資本來制衡，“阿里不是戰(zhàn)略投資者，而是財(cái)務(wù)投資人”。2015年6月，阿里聯(lián)合螞蟻金服上線口碑網(wǎng)，業(yè)務(wù)與美團(tuán)高度重合。此外，雙方在電影票等多條業(yè)務(wù)線也存在類似情況。

于是，兩者的“伙伴關(guān)系”在2015年底正式宣告結(jié)束：當(dāng)初與阿里一起投資美團(tuán)的紅杉資本，牽線搭橋讓美團(tuán)和騰訊系的大眾點(diǎn)評完成了合并，美團(tuán)老股東阿里出走。

合并后，美團(tuán)并沒有享受“蜜月期”，反而加快了轉(zhuǎn)型步伐。在此后的三年，美團(tuán)“圍獵”的范圍從到店餐飲、外賣、電影票、酒旅，延伸到出行、共享經(jīng)濟(jì)和新零售等任何有想象空間的領(lǐng)域，迄今為止也沒有停下來的意思。

2016年4月和2017年6月，阿里攜螞蟻金服先后兩次投資餓了么，金額超過22億美元，將餓了么的彈藥箱填滿，槍口直指美團(tuán)。其實(shí)，15年美團(tuán)點(diǎn)評合并后曾有機(jī)會(huì)合并餓了么，因?yàn)榇蟊婞c(diǎn)評CEO張濤在14年投了餓了么8000萬美金，但最終雙方?jīng)]談攏。如果當(dāng)時(shí)合并了餓了么，美團(tuán)就不必如此賣力地打拉鋸戰(zhàn)。

王興意識到巨頭的夾擊，這個(gè)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者想要沖出擂臺(tái)的圍繩，異常艱難。BAT生長出來的無數(shù)觸角已經(jīng)將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)逐漸捆牢，每一個(gè)風(fēng)光無限的獨(dú)角獸背后都站著一位大佬，眼里閃著精光，盤算著何時(shí)將其收割入袋。

王興只能選擇騰訊，“騰訊是朋友，也是很重要的股東。騰訊不管是創(chuàng)始人的個(gè)性、整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣質(zhì)，還是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，它是能更好和別人結(jié)盟的?！彬v訊隨后加碼美團(tuán)，直到如今外賣行業(yè)勝負(fù)已分。

他至今仍堅(jiān)持自己的想法：做改變世界、影響中國的事情，最起碼能讓大家生活得更好“Eat Better  Live Better”。

他對未知的世界充滿好奇，對新技術(shù)很敏感，有探索未知的強(qiáng)烈欲望。所以，當(dāng)王興在2016年最早提出“互聯(lián)網(wǎng)下半場”概念時(shí)，業(yè)內(nèi)人并不詫異。

他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要精耕細(xì)作，接地氣，用互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)為傳統(tǒng)行業(yè)提高效率降低成本，提升用戶體驗(yàn)。彼時(shí)，很少有人想到，下半場的潮水會(huì)如此洶涌，速度之快令人猝不及防。

王興的圍獵戰(zhàn)役還在升級。

2018年伊始，美團(tuán)的進(jìn)攻值Max，他們等到了最好的時(shí)機(jī)。3月末，美團(tuán)在上海與滴滴開戰(zhàn)，三天便拿下了三分之一的市場份額，在阿里全資收購餓了么不到48小時(shí)內(nèi)拿下摩拜。

王興說“太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心”。比如他對業(yè)務(wù)和競爭的看法，他認(rèn)為不要期望一家獨(dú)大，也不要期望結(jié)束戰(zhàn)爭，所有人都要接受競合才是新常態(tài)。

因此，他敢在滴滴已拿下市場絕大部分份額時(shí)，毅然入場作戰(zhàn)。滴滴的團(tuán)隊(duì)多為投行背景，過去一年多都在做利潤而非做產(chǎn)品業(yè)務(wù)創(chuàng)新。王興覺得出行市場的戰(zhàn)爭遠(yuǎn)未結(jié)束。

在摩拜的交易中，滴滴參與了競價(jià)，最后條件沒達(dá)到，說直白點(diǎn)就是錢給少了。程維背后的資本復(fù)雜，權(quán)衡利弊的因素更多，而有誠意接盤摩拜單車的，只有美團(tuán)。最后交易價(jià)格低于摩拜上一輪估值，可以說王興撿了個(gè)便宜。

有趣的是，騰訊同時(shí)是美團(tuán)和摩拜的最大股東，在美團(tuán)拿下摩拜的交易中，馬化騰的角色十分關(guān)鍵，有媒體報(bào)道馬化騰親自出面促成了本次交易。

在一定程度上，馬化騰和馬云可能才是共享單車（以及大部分互聯(lián)網(wǎng)市場）的游戲規(guī)則制定者。國內(nèi)TMT領(lǐng)域，大半已成AT的決戰(zhàn)場。

馬化騰此前曾多次表達(dá)過對共享單車的看法，他并不希望共享單車成為移動(dòng)支付大戰(zhàn)的工具，而是成為一個(gè)正常的生意、同時(shí)有智能終端屬性進(jìn)而成為一張移動(dòng)的物聯(lián)網(wǎng)。

共享單車對于王興和馬化騰來說，都不會(huì)是一個(gè)燒錢的游戲，而是持久戰(zhàn)，畢竟美團(tuán)最擅長用精細(xì)化運(yùn)營來控制成本。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的本質(zhì)，是把復(fù)雜變得簡單。對于行業(yè)未來的發(fā)展走向，王興比滴滴程維、攜程梁建章看得更清楚，戰(zhàn)略方向更清晰，執(zhí)行得更堅(jiān)決。

美團(tuán)在此番進(jìn)攻后，未來的美團(tuán)到店服務(wù)與外賣服務(wù)將穩(wěn)居行業(yè)第一，在酒旅與出行領(lǐng)域也將穩(wěn)居前二，最終布局成一個(gè)強(qiáng)大的生活服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，讓美團(tuán)在泛生活服務(wù)的戰(zhàn)場中徹底勝出。

無可否認(rèn)，王興是野心勃勃的商業(yè)板塊“拼圖”者。

起初，美團(tuán)只是一家團(tuán)購公司，但王興賦予了美團(tuán)更多的身份——票務(wù)公司、酒旅公司、外賣公司，甚至出行公司。他覬覦的位置是排在BAT之后的第四極：“美團(tuán)會(huì)成為下一個(gè)巨頭?！被蛘?，直接完成他對ATM的野望（詳見《王興對的ATM野望》）。

2017年美團(tuán)點(diǎn)評交易額達(dá)到3600億元，收入達(dá)330億元，傳聞近期在積極籌備IPO上市。有記者問王興，未來在O2O戰(zhàn)爭中勝出的關(guān)鍵因素是什么?他說，是戰(zhàn)略和執(zhí)行。

“王興經(jīng)常為一個(gè)事情反復(fù)思考，而且最喜歡思考未來的事情?！薄革L(fēng)投女王」徐新看好王興。他專注公司的戰(zhàn)略布局，為了執(zhí)行上的懶惰，愿意做戰(zhàn)略上的任何勤奮，就一個(gè)問題能跟行業(yè)專家深聊三五個(gè)小時(shí)。

“愈發(fā)有斗志?！边@是外界對于王興和美團(tuán)點(diǎn)評的新印象，王興說：“美團(tuán)點(diǎn)評不是一個(gè)競爭驅(qū)動(dòng)的公司，而是使命驅(qū)動(dòng)的公司?！?span style="white-space: pre-wrap;">美團(tuán)對標(biāo)的公司是亞馬遜。

從八年前的團(tuán)購網(wǎng)站，到如今的超級平臺(tái)，王興除了思考戰(zhàn)略，最關(guān)鍵的就是聚集了一幫“跟他一樣志同道合、想要改變世界的牛人”。

創(chuàng)業(yè)15年來，王興不輕易信任他人，他殺伐果決也帶些驕傲偏執(zhí)，但對自己的老班底有十足的信任，他清華的同學(xué)北大的老婆一直在身邊。

最終，他們想把美團(tuán)做成一家長期有耐心、不斷成長的公司，像恒星一樣體量巨大且閃閃發(fā)光。

回顧王興的15年創(chuàng)業(yè)史，不難發(fā)現(xiàn)他有兩個(gè)特點(diǎn)：

一是及時(shí)退出能力，校內(nèi)網(wǎng)讓陳一舟接盤，飯否見勢不對就切換賽道，最終All In美團(tuán)；

二是長跑型選手，通過精細(xì)化運(yùn)營等舉措打持久戰(zhàn)“熬死對手”，而非通過燒錢“燒死對手”。從團(tuán)購、外賣、到點(diǎn)、酒店旅游等領(lǐng)域切入，皆是如此。

王興曾在美團(tuán)年會(huì)上說：“今年，我們的眼前沒有田野，我們的身后也不需要廠房，但我們的生活，一樣要縱情向前?！边@個(gè)來自南方的好奇小子，不斷往前快跑著，他胸中有遠(yuǎn)方。

參考材料：《王興的密鑰》焦麗莎、《美團(tuán)的護(hù)城河與王興的星辰大海 | 礪石》劉學(xué)輝、《張旭豪：野心之下》單欣騫、《張旭豪站在了三岔口，路標(biāo)分別是俞永福、古永鏘和王興》江岳 陸緣、《美團(tuán)收購摩拜 原因有七》羅超頻道、《王興的無限游戲》亂翻書。

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