第一節(jié)供應商管理
一、供應鏈管理概述
(一)供應商與供應鏈
GB/T 19000-2000標準中表述的供應鏈為"供方→組織→顧客"，其中供方是指，"提供產(chǎn)品的組織或個人"。本章中將供方稱為供應商。他們可以是制造商、批發(fā)商、產(chǎn)品的零售商或商販，也可以是服務或信息的提供者。
在傳統(tǒng)的管理模式中，組織對為其提供原材料、半成品、零部件或勞務等環(huán)節(jié)，一直采取投資自建、投資控股或兼并的方式。在市場環(huán)境穩(wěn)定的條件下，組織以"大而全"、"小而全"的形式發(fā)展，確實可在各業(yè)務階段掌握主動、增加利潤并控制全過程。但是，在高科技發(fā)展的今天，顧客的需求不斷變化，市場競爭日益激烈。傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)顯示出越來越多的薄弱之處，為避免承受過重的投資負擔和過長的建設周期帶來的風險以及來自不同領域的競爭而可能受到損失。組織將借助于外界的資源，即供應商的資源，遵循優(yōu)勢互補的原則，集中不同的核心能力，達到快速響應市場需求的目的。為此，越來越多的組織放棄了傳統(tǒng)的管理模式，結成利益共同聯(lián)盟，從而形成了一條從供應商到組織再到分銷商、零售商直至最終顧客，貫穿于全過程的"鏈"。由于"鏈"上相鄰節(jié)點的不同組織以供需關系，依次連接起來，便形成了供應鏈。
供應鏈(Supply Chain)，有時被稱為價值鏈或需求鏈(Demand Chain)，包括顧客、供應商、過程、產(chǎn)品以及對向最終顧客交付產(chǎn)品和服務有影響的各種資源。供應鏈強調的是公司之間的過程與關系。供應鏈管理(supply Chain Management)就是指從原材料采購到成品分銷給顧客的整個過程中對產(chǎn)品和服務的管理，它是通過前饋的信息流和反饋的物料流和信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終顧客連成一個整體的管理模式，強調的是協(xié)調公司間、甚至大的集團公司之間的活動以求產(chǎn)生雙贏效果。
供應鏈管理通過計劃、購買、制造、移動和銷售等活動，來產(chǎn)生兩方面效應:降低成本和增加價值。具體來說，有效的供應鏈管理可為企業(yè)帶來以下利益:
(1)在供應鏈范圍內(nèi)改進戰(zhàn)略、作業(yè)及財務績效。
(2)降低成本，有效管理周轉資本(Working capital)。
(3)原材料、在制品和制成品庫存的有效管理。
(4)降低交易成本，提高供應鏈成員間的交易效率。
(5)創(chuàng)造顧客化產(chǎn)品和服務，提供一攬子解決方案，為顧客創(chuàng)造價值。
(6)增強平衡供需的能力。
當前，供應鏈管理的成功案例難以計數(shù)，其中較為著名的供應鏈管理優(yōu)秀企業(yè)有寶潔、沃爾瑪、克萊斯勒、戴爾、IBM、3M、施樂、以及我國的海爾、小天鵝等等。成功企業(yè)的示范作用和企業(yè)自身生存的需要，促使企業(yè)越來越重視供應鏈管理，并根據(jù)顧客需求、全球化、競爭、信息與通訊、政策和環(huán)境的不斷變化，積極尋求供應鏈變革與再造，以提高企業(yè)的競爭能力。
(二)供應鏈管理的發(fā)展階段
近幾十年來，供應鏈管理得到了前所未有的重視，發(fā)展十分迅速。根據(jù)供應鏈管理覆蓋的范圍可將其分為三個階段。
(1)傳統(tǒng)物流管理階段(Physical distribution Management):集合了運輸和倉儲兩大職能。
(2)現(xiàn)代物流階段(Logistics):增加了制造、采購和訂貨管理職能，輔以EDI、世界范圍的通信和高性能計算機的應用。
(3)同步一體化供應鏈階段(Synchro Integrated Supply Chain):在原有供應鏈的兩端分別增加了供應商和顧客，供應鏈成為七項功能的集合體，一體化意味著在整個過程中整合許多職能以實現(xiàn)共同目標，其復雜性大大增加，對此，必須依賴于電子數(shù)據(jù)、電子資金支付、寬頻通信和計算機決策支持系統(tǒng)來規(guī)劃和執(zhí)行。一體化供應鏈管理涵蓋了信息流、物流和資金流的管理，需要更多職能間的協(xié)作，如產(chǎn)品開發(fā)、營銷和顧客服務。產(chǎn)品設計者作為供應鏈團隊的一部分，依據(jù)顧客要求設計出易于制造、安裝和服務的產(chǎn)品；預測和訂貨信息將被送往供應鏈的所有成員以期快速準確的反應；制造人員將成為安裝團隊的一部分以縮短安裝時間；物流接受觸發(fā)無發(fā)票付款；信息傳遞由原來的逐級傳遞變?yōu)橥絺鬟f，減少了信息扭曲和傳遞時間，從而可以大大縮短交付提前期。
如德國大眾向其供應商發(fā)出電子訂單，其內(nèi)部供應廠家和合同供應商同樣根據(jù)日生產(chǎn)計劃向他們的供應商發(fā)出訂單，要求準時到達。大眾公司將交付周期從幾個周減至幾天。
(三)供應鏈管理的成功因素
要成功推行供應鏈管理，僅僅依靠大量投資是不夠的，重要的是有效控制以下關鍵因素。
(1)關注顧客。始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，并盡力識別和理解最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據(jù)。如一家醫(yī)藥公司，改變了以往根據(jù)銷售量和利潤向銷售代表發(fā)放獎金的辦法，而是評價其顧客是否達到了目標。這樣銷售代表致力于幫助顧客實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，而不像以前那樣不管顧客是否需要而一味推銷產(chǎn)品。
(2)先進信息技術的應用。開發(fā)先進的信息管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)與信息在整個供應鏈內(nèi)各方之間交流通暢；計算機輔助決策支持系統(tǒng)利用供應鏈中復雜的信息幫助管理者更好地進行決策并將之在供應鏈伙伴之間迅速傳遞。
(3)績效定量管理。運用時間和成本等關鍵衡量指標，在定量的基礎上進行績效評價。
(4)跨職能團隊，來自相關職能部門的團隊成員緊密協(xié)作可以消除往常的組織界限并發(fā)現(xiàn)有益于整個供應鏈的改進。
(5)關注人力資源和動態(tài)組織，消除人與人、部門與部門的框限，實現(xiàn)整個供應鏈的協(xié)作。如雷德公司和施樂公司的密切合作。雷德公司不僅為施樂公司運送復印機，雷德的司機還負責安裝設備并培訓顧客。
(6)對變化的環(huán)境做出快速反應，設計柔性供應鏈。
(四)提高供應鏈管理績效的途徑
盡管有許多公司投入大量時間與資金以期提高供應鏈能力，但只有少部分公司認為其供應鏈業(yè)績好于行業(yè)平均水平。據(jù)估計美國食品工業(yè)由于供應鏈伙伴間協(xié)作不佳每年帶來損失300億美元。這是因為:許多公司沒有正式的供應鏈開發(fā)戰(zhàn)略；缺乏支持供應鏈一體化的管理環(huán)境；缺乏信任，功能導向而不是過程導向；缺乏有效管理供應鏈中物流、信息流和資金流的工具。戰(zhàn)略規(guī)劃和財務分析是當前供應鏈管理中最缺乏的技巧。這樣，公司采取了孤立的增值改進措施，但無法取得突破性的效果。許多公司提高供應鏈績效聚焦于成本降低上而非增加價值。
提高供應鏈績效一是進一步降低成本，二是創(chuàng)造更多的價值。為達此目的，有以下途徑:
(1)減少供應商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對同一零部件采用多家供應商，以便對供應商施加壓力，獲得較低的進價。企業(yè)的收益是以其供應商的損失為代價的。目前，這一情形已開始改變。企業(yè)通過減少供應商數(shù)量，擴大供應商的供貨量，從而使供應商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應商都可以從低成本中受益。如英國石油開發(fā)公司已將供應商數(shù)量從20000個減至3600個。
(2)精簡顧客。與選定的顧客建立伙伴關系。愛考恩斯公司是一家家具制造公司，在3年內(nèi)將在法國的銷售量增加2倍，同時將零售商的數(shù)量減少1/3。愛考恩斯在每個地區(qū)選擇其所需的客戶。通過制訂合作協(xié)議，愛考恩斯和其零售商共同開展培訓和提供特定服務，其經(jīng)營哲學是共同設計和管理零售商店面里的最賺錢的20平方米。為了更加了解顧客的需要，紐約按鈕有限公司將顧客減少到2400個，減少了31%，根據(jù)顧客的需要來調整業(yè)務。
例如顧客不僅被問及他們希望發(fā)運什么，而且包括如何發(fā)運。有時，紐約按鈕公司管理顧客的庫存，用可回收的包裝箱發(fā)運，盡快地變革來適應顧客。
(3)在客戶辦公室派駐代表，以全面了解客戶的運作體系，駐廠代表向自己的公司發(fā)出訂單，并為客戶計劃所需供應的材料。美國一家著名音響制造公司--伯勒公司和他的供應商已采用這種方法。
(4)與供應商和顧客共享詳細的信息。如售貨點信息可電子傳輸?shù)街圃焐逃唵翁幚硐到y(tǒng)并與運輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無須進入倉庫。再如EDI為顧客、供應商和第三方物流公司(3PLs)節(jié)約了大量費用。在3PLs的控制下，通過EDI交易系統(tǒng)自動啟動付款，這樣付款部門和收款部門就沒有存在的必要了。
(5)供應商的早期參與，在新產(chǎn)品開發(fā)階段，供應商的參與可顯著縮短開發(fā)時間，節(jié)省資源和費用。在日本，供應商在汽車設計中早期參與，取得了很好的效果，其工程改動費用比美國同行要低2/3。
(6)選擇一個供應商負責協(xié)調。當需要多個供應商提供同一項服務時，選擇一個牽頭的供應商來協(xié)調整個物流。當?？松瘜W公司將其在意大利互麥工廠的周期時間由天減少到小時，取消制成品庫存時，卡車的準時到達成為必不可少的。在這個行業(yè)中，半數(shù)可控制的費用是配送。?？松x擇了單一的供應商--耐德勞德公司，由其協(xié)調一個供應商小組，這個小組成員由耐德勞德公司和其他四家運輸服務公司組成。顯然，在調度卡車到達方面耐德勞德公司要比?？松瓘姷枚啵纱斯?jié)省了129%的配送費用。
(7)制訂利益共享計劃。利益共享對供應鏈各方來講都是很重要的，只有充分調動供應鏈各方的積極性才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應。如英國石油開發(fā)公司，在美國北海岸的一個大型項目中，節(jié)省預算30%。在這個項目中，英國石油開發(fā)公司和其主要供應商組成了一個委員會，節(jié)省的費用將在英國石油開發(fā)公司和其主要供應商之間分攤，總費用越少，大家分攤的收益就越大。有趣的是，供應商們建議給一個很小的工程公司以較大的節(jié)省份額，因為這家小公司出色的設計是該項目遠低于預算的關鍵，這家小公司當年贏利因此增加了好幾倍。
(8)通過客戶和供應商進行競爭。創(chuàng)新性公司組建包括其顧客和供應商的團隊一同開發(fā)獨特的競爭優(yōu)勢。勇于創(chuàng)新的管理者正試圖將原來松散的買賣關系轉變?yōu)榫o密協(xié)作的關系，甚至一些供應商及其顧客結成組織，以提供單個公司無法提供的產(chǎn)品和服務。例如:一家汽車分裝商是某汽車制造商的某個車型的某分系統(tǒng)的惟一供應商，雙方之間的業(yè)務量在這家分裝商的銷售額中占相當重要份額。在此，這家供應商的經(jīng)濟業(yè)績不單單依靠自身的表現(xiàn)，還依靠其顧客的成功，具體來說，依賴于顧客產(chǎn)品的成功。反之亦然，汽車制造商的成功同樣依賴于供應商的設計與開發(fā)工作。這種供應鏈上各公司間的高度依賴要求必須從戰(zhàn)略的角度選擇供應鏈。設計供應鏈組合的一個關鍵因素是要考慮各公司的獨特競爭優(yōu)勢。如品牌，特殊的制造能力或高超的組織能力等。
(9)競爭對手合作。如美國兩大汽車公司福特公司和克萊斯勒公司在產(chǎn)品的交付運輸方面進行了合作。在美國的幾個地區(qū)，由克萊斯勒公司的車隊負責運輸交付兩家公司的產(chǎn)品，提高了卡車的滿載率，縮短了產(chǎn)品交付周期，而且降低了成本，可以說雙方都從中受益。目前這兩家公司正準備擴大合作的范圍。
二、供應商選擇
在經(jīng)濟全球化不斷深化的今天，企業(yè)越來越注重于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮自身的核心能力，對于非核心業(yè)務大多采用采購和外包的方式，由供應商提供核心業(yè)務以外的作業(yè)。以汽車制造業(yè)為例，近20年來世界汽車業(yè)巨頭基本上剝離了其大部分次要零部件的生產(chǎn)，如表2.1-1所示。由此可見，供應商提供零部件的質量在很大程度上直接決定著企業(yè)產(chǎn)品的質量和成本，對供應商的選擇已經(jīng)成為企業(yè)質量管理的重要部分。
(一)組織與供應商關系的兩種典型模式
在組織與供應商關系中，存在兩種典型的關系模式:傳統(tǒng)的競爭關系；合作伙伴關系，或者叫互利共贏關系(Win-Win)。兩種關系模式的特征有所不同。
競爭關系模式表現(xiàn)為價格驅動，有以下特征:
(1)組織同時向多家供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也有利于保證供應的連續(xù)性；
(2)組織通過在供應商之間分配采購數(shù)量對供應商加以控制；
(3)組織與供應商保持的是一種短期合同關系、穩(wěn)定性較差；
(4)組織與供應商的信息交流少；
(5)供應商的選擇范圍大多限于投標評估。
合作伙伴關系模式是一種互利共贏的關系，強調在合作的供應商和制造商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調相互的行為，達到互利共贏的目的，有以下特征:
(1)組織對供應商給予技術支持，幫助供應商降低成本、改進質量、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；
(2)供應商參與制造商的早期新產(chǎn)品開發(fā)；
(3)通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；
(4)長期的穩(wěn)定的緊密合作取代短期的合同；
(5)較多的信息交流與信息共享；
(6)主動地尋求優(yōu)秀的供應商。
ISO 9000:2000提出的八項質量管理原則之一--互利的供方關系，就是要求企業(yè)與供應商建立一種合作性的關系。隨著我國加入WTO和國際國內(nèi)市場一體化進程的加快，我國一些先進企業(yè)已經(jīng)意識到與供應商建立良好的合作關系的重要性，在對供應商的質量控制方面放棄了單向有利的原則，轉而尋求互利共贏。
同時還需注意的是，目前我國大多數(shù)企業(yè)對此缺乏足夠的認識，據(jù)上海質量管理科學研究院對上海市194家企業(yè)進行調查的結果顯示，在質量領導、人員管理、顧客滿意、過程信息、職工參與、質量戰(zhàn)略、供應商質量、質量保證、社會影響和質量結果十項指標中，"供應商質量"的指標重要性得分名列第八，而各指標相關程度，"供應商質量"與其他指標的相關系數(shù)竟然是最小的，僅為0.5左右。
由此可見，供應商的重要性還沒有被大多數(shù)的企業(yè)充分認識到，許多企業(yè)沒有與供應商之間建立起牢固的合作關系，因此，如何加強對供應商的質量控制、建立互利共贏的合作關系已經(jīng)成為企業(yè)必須認真面對的問題。其中選擇合適的供應商是進行質量管理的重要環(huán)節(jié)。
很難想象一個管理松散、設備陳舊、人員素質低下的供應商可以提供出優(yōu)秀的產(chǎn)品來；也很難想象一個信息閉塞、言而無信、財務緊張的供應商可以及時、保質保量地提供企業(yè)所需要的產(chǎn)品。那么企業(yè)應該怎樣選擇適合自己的供應商呢?
(二)供應商選擇的質量控制
1.建立潛在供方檔案企業(yè)平時應注意從互聯(lián)網(wǎng)上、展覽會、供應商來信等渠道收集供應商的企業(yè)介紹、產(chǎn)品樣本、獲獎證書、代理商授權書、營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證副本以及市場行情等方面的信息。然后，按照供方提供物資種類，可分別建立原材料、零部件、包裝材料等不同類別的潛在供方檔案，分別裝訂成冊。同時，建立潛在供方一覽表，并隨時進行有效的維護。
2.調查供應商基本情況
(1)如果被調查對象是企業(yè)蒔老供應商，現(xiàn)在要擴展新供貨品種，則可查詢企業(yè)對該供應商的評定資料和以往供貨的業(yè)績記錄。具體評定內(nèi)容應包括該供應商的質量供應能力、供貨及時性、財務狀況、相對于競爭對手的優(yōu)勢、對質量問題處理的及時性、以及其他質量管理體系的相關信息。
(2)如果被調查對象是準備合作的新供應商，企業(yè)沒有關于該供應商的詳細資料，可以對供應商進行直接調查。企業(yè)可根據(jù)產(chǎn)品和供應商的具體情況設計調查表。調查表的內(nèi)容應包括企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)規(guī)模、主導產(chǎn)品、生產(chǎn)設備、檢測人員和設備、過程能力指數(shù)、體系認證情況、主要原材料來源、相關經(jīng)驗、主要顧客及其反饋信息、遵紀守法情況等。調查表應盡可能地全面、具體，盡量用數(shù)據(jù)或量值進行表述，同時應注意調查內(nèi)容便于進行現(xiàn)場審核。
對任何一種新產(chǎn)品應同時調查若干有意向的企業(yè)，并由其主要領導簽字確認調查內(nèi)容的真實性。當然通過調查其他企業(yè)或企業(yè)內(nèi)其他分公司對該供應商的評審資料也是一種常用的方法。這些資料會提供該供應商在同種或類似產(chǎn)品方面的各類信息，甚至可能包括該供應商的技術開發(fā)實力或在哪方面具有合作優(yōu)勢。
3.評審供應商質量管理體系
必要時，企業(yè)可選派有經(jīng)驗的審核員或委托有資格的第三方審核機構到供應商處進行現(xiàn)場審核和調查。企業(yè)應有自己的審核標準，鈀握關鍵要素和過程。以對已通過體系認證的，可關注其反映持續(xù)改進的管理評審、內(nèi)審、數(shù)據(jù)分析、糾正措施、預防措施等的過程。如果這些方面做得好，說明該企業(yè)應具有較好的合作潛力。對未通過體系認證的企業(yè)，應著重從控制的有效性入手，關注其采購、設備、人員、檢驗等重要過程。企業(yè)未獲得質量管理體系認證證書，可能未按照ISO 9001標準建立體系，也可能按照ISO 9001標準建立了質量管理體系但沒有尋求認證，但這并不意味著它的質量管理體系不健全，更不意味著它沒有管理體系。只要企業(yè)對關鍵要素和過程控制良好，產(chǎn)品質量能夠達到企業(yè)要求，就具備合作的基本條件。
審核過程中還應對被審核方的財務狀況、顧客滿意度、過程能力、職工素質、服務水平等進行調查。審核和調查應形成明確詳細的審核報告和調查報告。審核結束后，企業(yè)應對供應商相關合作經(jīng)驗、質量保證能力、履約能力、后勤保障能力、服務和技術支持能力進行綜合評估，根據(jù)評估結果優(yōu)選供應商。
4.樣品鑒定與驗審
企業(yè)應對新開發(fā)供應商的樣品進行鑒定與驗審。樣品的鑒定標準可以是與國際標準、國家標準、行業(yè)標準、國家強制性要求相一致的企業(yè)標準，或直接采用國際標準、國家標準、行業(yè)標準等。同時該標準應在供應商開發(fā)樣品前經(jīng)雙方認可，應與供應商的加工標準一致或兼容。特殊產(chǎn)品鑒定所需的專用檢測、計量設備或對環(huán)境、方式的特殊要求應得到雙方的認可。
確定樣品符合要求后，可先進行小批量試用，試用合格后再批量供貨或正式使用。小批試用不只驗證供應商產(chǎn)品與樣品和技術要求的一致性，也是對供應商產(chǎn)品滿足企業(yè)工藝要求的驗證。
5.供應商的確定
經(jīng)過調查、論證、開發(fā)樣品、小批試用等過程的選擇，符合企業(yè)要求的即為備選的合格的供應商。圖2.1-1為某著名企業(yè)的供應商選擇流程圖。
在供應商的整個比較選擇的過程中，企業(yè)應遵循高質量、低價格、重合同、守信用、管理好、距離近的原則。當然，對重要程度不同的產(chǎn)品，原則的側重點應有所不同。一般來說，應特別注意綜合考慮價格和質量損失，避免簡單采用比價采購給企業(yè)帶來的質量風險。
同一產(chǎn)品的供應商個數(shù)應根據(jù)產(chǎn)品的重要程度、市場供應狀況和供應商的可靠程度確定。從理論上講，采用單一供應商，管理方便，也有利于降低采購成本、有利于供需雙方建立長期穩(wěn)定的合作關系，產(chǎn)品質量易于控制。但是采用單一供應商隱藏著一定的風險。例如2000年3月諾基亞和愛立信的核心部件供應商--美國新墨西哥州的一家半導體廠商發(fā)生了嚴重火災，導致這一核心部件供應中斷數(shù)周時間。由于諾基亞有多家供應商提供這一產(chǎn)品，而愛立信只有這一家供應商，結果導致愛立信退出了移動電話的直接生產(chǎn)，至少損失了4億美元，市場占有率也從12%降低到9%，而諾基亞的市場占有率則由27%提高到了30%。因此，企業(yè)要在綜合分析零部件的重要性、成本、市場供應情況以及供應商關系的基礎上確定供應商的數(shù)量。
一般來說，對于同一種外購產(chǎn)品企業(yè)可以保持2～3個供應商，以保證供應的可靠性，有利于產(chǎn)品質量的持續(xù)改進和提高；對于經(jīng)營穩(wěn)健、供應能力強、信譽好、關系密切的供應商可以只保留一家，這對供需雙方都是很有利的。
三、供應商管理的契約要求
為了保證顧客對產(chǎn)品與服務的滿意，組織必須對產(chǎn)品形成的全過程進行嚴格的管理與控制。為了使整個供應鏈中每一個環(huán)節(jié)，即合作伙伴，明確他們對質量的責任與義務并保證實現(xiàn)。伙伴之間必須以契約的形式形成承諾，并按照承諾的內(nèi)容測量質量與服務。這里所說的契約僅指得到相關方簽署的，規(guī)定供應鏈各環(huán)節(jié)之間質量責任的文件化條款，包括合同和協(xié)議。嚴肅合理的契約對雙方不僅起到可靠的約束作用，而且可以有效保護雙方的利益。
契約的訂立應有利于供應商應了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，明確供應商所提供產(chǎn)品的數(shù)量、質量、服務、交付方式和交貨期的要求，使供應商明了企業(yè)對外包產(chǎn)品的期望，明確供需雙方的責任和義務。此外，還應注意以下幾點:
(一)契約內(nèi)容與標準、法規(guī)和企業(yè)制度的統(tǒng)一性
契約可引用或借鑒既定的法律、法規(guī)或規(guī)章制度、標準等。如可規(guī)定進廠檢驗抽樣標準執(zhí)行GB/T2828抽樣標準；電器產(chǎn)品安全性能必須符合GB 4706等。如發(fā)現(xiàn)有與相關法律、法規(guī)、標準、制度不一致之處，發(fā)現(xiàn)方應及時提出修改。如在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)不一致，發(fā)現(xiàn)方應及時通知不知情方，并按符合法律、法規(guī)、標準、制度的方式執(zhí)行。
(二)契約內(nèi)容的實效性
起草與簽署契約時，必須考慮產(chǎn)品形成過程中的實際情況，考慮契約執(zhí)行的可操作性。有些協(xié)議在制定時可能需要考慮的因素較多，規(guī)定需較為詳細，但如果過于繁瑣，缺乏可操作性，反而起不到應有的作用。例如，某公司需從供應商采購大量的加工軸承用的鋼材。由于軸承對材料要求較嚴，加工精度較高，公司為保證質量，在協(xié)議中要求對方對每一批材料進行化學成分分析和物理性能試驗。供應商如果引進整套試驗設備，勢必耗費大量的成本，同時要配備相應的技術人員。如果不增加資源配置，那么每次都要送社會檢驗機構檢驗，支付昂貴的試驗費用。類似這種契約，如果供應商仔細審驗的話，他就會考慮進行利潤-成本-風險分析，在價格上提高要求。這種協(xié)議履行起來就有較大難度，同時也容易引起一些不必要的糾紛，不利于供應鏈的穩(wěn)固和質量優(yōu)勢的形成。
(三)契約的激勵性
契約中應明確供需雙方的權利和責任，同時也應規(guī)定必要的獎懲性條款，一方面約束供應商的質量行為，另一方面鼓勵供應商不斷提高產(chǎn)品質量。
對供應商的獎懲包括兩種類型。其一是因質量責任的劃分而產(chǎn)生的獎懲；其二是根據(jù)業(yè)績考核而產(chǎn)生的獎懲。在實際的操作中，適當?shù)莫剟羁赡軙a(chǎn)生意想不到的管理效果。如某供應商的產(chǎn)品在顧客手中出現(xiàn)了較為嚴重的質量問題，企業(yè)立即通知供應商分析原因，采取整改措施。供應商接通知后，積極地派人到現(xiàn)場進行協(xié)助調查和分析，使問題很快得到了解決。本來根據(jù)雙方的協(xié)議規(guī)定，該供應商除了應承擔全部質量責任外，還應承擔數(shù)額不菲的罰款。但企業(yè)考慮到該供應商是自己的重要供應商，一直合作很順利，質量穩(wěn)定，決定獎勵供應商對質量問題的快速反應和積極的態(tài)度，免除了所有的罰款。結果年終評定發(fā)現(xiàn)該供應商的產(chǎn)品合格率比上年有較大幅度的提高。
根據(jù)業(yè)績考核產(chǎn)生的獎懲，不應僅僅流于形式，如在年終發(fā)一個獎牌，公布一個優(yōu)秀供應商名單，對若干供應商進行黃牌警告。這固然是一種方式，但如果不落到實處，業(yè)績評定就會顯得很蒼白。企業(yè)可以將訂單與業(yè)績聯(lián)系起來，還可給予業(yè)績好的供應商一些政策性支持，如優(yōu)先付款、優(yōu)先開發(fā)新產(chǎn)品、實行部分產(chǎn)品的進廠免檢等等。
對于契約中的懲罰性條款要注意其可操作性，否則容易造成對供應商的失控，或引起與供應商的糾紛。如生產(chǎn)空調機的公司與某閥門供應商簽署協(xié)議，規(guī)定乙方(閥門供應商)的所有產(chǎn)品應保修五年，并規(guī)定如五年內(nèi)出現(xiàn)質量問題的比率在0.3‰以下時，供應商為甲方免費更換不合格品；該比率為0.3‰～0.5‰時，乙方除免費更換不合格品外，還要向甲方支付10000～50000元的罰款等等。結果乙方產(chǎn)品在顧客手中經(jīng)常出現(xiàn)質量問題，但甲方一直在使用乙方的產(chǎn)品，市場返回的不合格品經(jīng)過長時間使用、拆換及若干次周轉后，很多已無法確定出廠日期。企業(yè)要對市場退回的不合格品按出廠時段進行統(tǒng)計將浪費大量的人力，而且周期太長。這樣根據(jù)協(xié)議，企業(yè)實際上無法對供應商進行質量處罰。
(四)契約的公正公平性
契約應是經(jīng)過雙方充分協(xié)商達成的共識，不應只是一方對另一方的單方宣言或要求，內(nèi)容要經(jīng)過雙方認可和確認。另外，契約內(nèi)容應涵蓋從產(chǎn)品開發(fā)、試制、檢驗、包裝運送到不合格品處理、售后服務的全過程，所以契約可包含多個層次，如供貨合同、質量保證協(xié)議、技術協(xié)議、售后服務協(xié)議等。
四、供應商的質量控制
(一)進貨檢驗控制
對供應商產(chǎn)品的檢驗和監(jiān)督是保證外購材料和零部件的重要手段。著名質量專家費根堡姆認為:進廠材料和零部件的控制就是根據(jù)最經(jīng)濟的質量水平來驗收和貯存那些質量符合要求的零件。進廠檢驗的基本目的就是防止不合格品流入生產(chǎn)流程造成不必要的損失，它要求使用與其效果相稱的最經(jīng)濟的手段和資源，這對于供需雙方都是有利的(見第四章中的進貨檢驗)。
組織應改變以往被動檢驗的做法，充分利用供應商提供的產(chǎn)品的質量檢驗信息，主動分析供應商提供的產(chǎn)品質量數(shù)據(jù)的變化，從中了解供應商提供的產(chǎn)品的質量分布情況、滿足規(guī)定的質量要求的情況和質量波動帶來的損失，及時掌握供應商的過程平均不合格率，科學地進行質量檢驗方案的選擇評價。
(二)產(chǎn)品質量監(jiān)督
產(chǎn)品質量監(jiān)督是指企業(yè)定期從供應商的產(chǎn)品中抽樣進行型式試驗或化驗分析的活動。例如供應提供一種國內(nèi)較先進的納米材料，這種材料只有少數(shù)國家或高校檢測中心能夠檢測，顯然，檢測費相當昂貴。這時，就要考慮質量成本問題。企業(yè)對此種材料用量較少，如果每批都要求其提供檢測告，對供應商將是一個極大的考驗。為減輕供應商檢測費用的壓力，又使企業(yè)確信產(chǎn)品質量，這時業(yè)可以要求供應商定期或每供應一定數(shù)量的產(chǎn)品時提供一次權威檢測報告、或對供應商的生產(chǎn)工藝過程進行認可。另外，關于監(jiān)督抽樣(抽樣時間、地點)、檢測機構選擇、檢測費用承擔的問題雙可在契約中加以明確規(guī)定。
五、供應商的業(yè)績評定與動態(tài)管理
供應商作為產(chǎn)品實現(xiàn)的重要資源之一必然要講求其有效性。2000版ISO 9000標準就把質量管理體系的有效性作為一個重點來考慮，因此對供應商進行業(yè)績評定十分重要，它是對供應商進行動態(tài)管理、擇優(yōu)汰劣的依據(jù)。
(一)供應商業(yè)績評定
當組織嚴格執(zhí)行進貨檢驗制度時，對提供產(chǎn)品的供應商造成了相應的質量壓力。對顧客負責的供應商在加強內(nèi)部質量控制的同時，也會在出廠檢驗上進行嚴格把關，剔除不合格品，以保證供貨質量滿足顧客的要求。作為組織，特別是在計劃期內(nèi)連續(xù)進貨的企業(yè)，應充分利用進貨檢驗信息，了解同一供應商的供貨質量分布的變化狀況，及時掌握供應商的質量控制動態(tài)。
在這里主要介紹不合格評分法和綜合評分法兩種供應商業(yè)績評定方法。
(1)不合格評分法
根據(jù)供應商提供不合格品對企業(yè)產(chǎn)成品的影響程度定期進行不合格分級評定。例如某公司規(guī)定致命不合格的分值為5分，嚴重不合格的分值為3分，輕微不合格的分值為1分。質量工程師定期對供應商的不合格總分進行統(tǒng)計，據(jù)此對供應商進行等級評定，并將評定結果及時通知供應商。這種方法操作簡單，節(jié)省人力，但評價指標偏少，無法反映供應商的綜合業(yè)績水平。
(2)綜合評分法
質量管理部門不但要收集每一供應商的月度投入使用合格率，而且應定期調查供應部門和銷售部門的主管，對該供應商的質量穩(wěn)定性、售后服務水平和供貨及時性、供貨量的保證能力等方面進行綜合評價。例如某公司采用滿分為100的評價體系，各分項滿分分別規(guī)定為:體系完善程度及有效性10 分，年度平均投入使用合格率30分，全年批次合格率25分，供貨及服務25分，顧客反饋質量10分。經(jīng)過充分收集資料，并調查分析后，給出每一供應商綜合評分，根據(jù)得分的高低評出優(yōu)劣等級。這種方法可比較全面準確地反映供應商的綜合實力。但由于此種方法耗時費力，所以只適合于進行較長周期的評定，如年終評定。
(二)供應商動態(tài)分級管理
根據(jù)供應商的業(yè)績記錄，定期對所有供應商進行動態(tài)分級評定，將所有供應商劃分為A、B、C、D四類。A類供應商是優(yōu)秀供應商，B類供應商是良好供應商，C類供應商是合格供應商，D類供應商是不合格供應商，應予以淘汰。對各類供應商的管理可以結合企業(yè)的供應商定點個數(shù)來區(qū)別對待。
對于定點個數(shù)為1的情況，A類供應商的訂單分配為100%，繼續(xù)與之維持緊密的合作關系；B類供應商的訂單分配為100%，但需開發(fā)該外購件的新供應商；如果此供應商為C、D類，應盡快更換供應商。
對于供應商定點個數(shù)為2的情況，訂單分配與管理對策參見表2.1-3。
對于定點個數(shù)為3的情況，三類供應商的組合情形較多，訂單分配與管理對策參見表2.1-4。
無論定點的供應商個數(shù)多少，D類供應商都應被及時淘汰。
這種分級評定與管理將供貨訂單與供應商績效、外購件分級結合起來，使訂單的分配比較科學合理，并通過訂單的分配來引導供應商提高產(chǎn)品質量。
隨著企業(yè)越來越專注于自身具有核心競爭力的領域，企業(yè)與供應商的聯(lián)系就越來越密切，優(yōu)秀供應商是企業(yè)的重要資源，在對供應商進行質量控制的同時如何與之建立互利共贏的關系是企業(yè)能否取得成功的關鍵。因此，對供應商的質量控制需要遵循互利共贏的原則，來選擇優(yōu)秀供應商，通過契約來確立和維持互利共贏的關系，通過質量驗證來保證契約的落實，通過合理的責任分擔來保護雙方的利益，通過業(yè)績評定和動態(tài)管理增強與優(yōu)秀供應商的互利共贏關系。
以顧客為關注焦點，是質量管理的基本原則，也是現(xiàn)代營銷管理的核心。識別顧客和其他相關方(員工、供方、所有者、社會)的需求和期望，了解顧客的要求，以獲得競爭優(yōu)勢并以有效和高效的方式去實現(xiàn)，是企業(yè)質量管理和經(jīng)營的關鍵。
以顧客為關注焦點，這就要求從顧客的角度要求組織提供的產(chǎn)品必須或超過某一標準(顧客要求)。因此，組織首要的是充分了解其顧客，他們是怎樣的顧客?有什么需求和期望?是什么力量驅動他們購買?怎樣使他們滿意?
第二節(jié) 顧客滿意
一、顧客與顧客要求
1.顧客
顧客是指接受產(chǎn)品的組織或個人，可以是一個組織，也可以是指組織內(nèi)部的一部分。
(1)顧客類型
按接受產(chǎn)品的所有者情況分有內(nèi)部顧客和外部顧客兩類:
內(nèi)部顧客:指組織內(nèi)部的依次接受產(chǎn)品或服務的部門和人員?？梢允钱a(chǎn)品生產(chǎn)流水線上的下道工序的操作者，也可以是產(chǎn)品或服務形成過程中下游過程的部門，或者是幫助顧客使用產(chǎn)品或服務的代理人。
外部顧客:指組織外部接受產(chǎn)品或服務的組織和個人。例如，消費者、委托人、零售商和最終使用者等。
按接受產(chǎn)品的順序情況分有過去顧客、目標顧客和潛在顧客三類:
過去顧客:已接受過組織的產(chǎn)品的顧客；
目標顧客:正在接受組織的產(chǎn)品的顧客；
潛在顧客:尚未接受組織產(chǎn)品的顧客或者是競爭者的顧客。
(2)相關方
所謂相關方是指"與組織的業(yè)績或成就有利益關系的個人或團體"，因此，就質量管理而言，組織的相關方除了顧客(內(nèi)部員工和外部消費者)以外，還包括:
所有者(如股東)和與組織有著特定利益的個人或團體(如與組織有投資借貸關系的銀行等)；
供方和合作者。供方是提供產(chǎn)品的組織或個人，同樣，供方可以是組織內(nèi)部(上道工序)的或外部的。合作者可以是承包方、批發(fā)商、產(chǎn)品的零售商(或商販)、服務(信息)的提供方；
社會，即受組織或其產(chǎn)品影響的團體和公眾。如社會團體、社區(qū)居民等。
2.顧客要求
要求是指"明示的、通常隱含的或者必須履行的需求或期望"。顧客要求是一種特定的要求，是由明示的、或者是不言而喻的慣例及一般做法所考慮的顧客需求或期望組成。
需求是指對有能力接受并愿意接受的某個具體產(chǎn)品的欲望(欲望是指對具體滿足物的愿望)，當具有接受能力(如購買能力)時，欲望便轉化成需求。然而，顧客需求是多種多樣的。從一般意義上說需求大體可分為五類:
(1)明確的需求。如顧客需要一輛"便宜"的汽車。
(2)未明確的需求。(非合同環(huán)境下需求)如顧客需要的汽車是運營成本低而不是首次購買的價格。
(3)真正的需求。如顧客期望從銷售商處得到好的服務。
(4)令人愉悅的需求。如顧客在購買汽車時，意外地得到了交通指南手冊。
(5)秘密的需求。如顧客想要找到一個以價值導向的理解顧客心思的朋友。
期望是指對接受(獲得)某個具體產(chǎn)品所有的希望(預期達到的)。顧客期望的形成不僅同先前的經(jīng)驗有關，而且與曾經(jīng)發(fā)生的類似情況下的經(jīng)驗有關。影響期望的因素有:標記(如公司的名稱、產(chǎn)品的品牌等)；信息(如產(chǎn)品目錄、對比軟件)；資料(如技術和服務的資料)；推薦(如權威機構的認證和證明以及廣告、承諾等)；知識(如訓練、輔導宣傳等)。以上這些因素會幫助增加或減少顧客的"感覺"，從而影響他們預期的希望，即期望。
顧客需求或期望反映了顧客要求，即決定了認知質量。
二、顧客滿意
顧客滿意與否取決于顧客的價值觀和期望與所接受產(chǎn)品或服務狀況的比較。顧客的價值觀決定了其要求或期望值(認知質量)，而組織提供的產(chǎn)品和服務形成可感知的效果(感知質量)。
1.顧客滿意
顧客滿意是指顧客對其要求已被滿足的程度的感受。顧客抱怨是一種滿意程度低的最常見表達方式，但沒有抱怨并不一定表明顧客很滿意。即使規(guī)定的顧客要求符合顧客的愿望并得到滿足，也不一定確保顧客很滿意。
由于顧客滿意是顧客通過對一個產(chǎn)品(或一項服務)的可感知的效果(感知質量)與他的期望(認知質量)相比較后所形成的感覺狀態(tài)，因此，滿意水平是可感知效果和期望值之間的差異函數(shù)。顧客可以經(jīng)歷三種不同感覺狀態(tài)中的一種。如果效果低于期望，期望得不到滿意，則顧客不滿意；如果可感知效果與期望相匹配，期望得到滿足，顧客就滿意；如果可感知效果超過期望，顧客就會高度滿意，直至產(chǎn)生忠誠如圖2.2-1所示。
若顧客抱怨就須看組織是如何對待的。一旦受理抱怨顧客感知結果判斷好，那么仍然可以使顧客滿意或忠誠。否則顧客將不再購買、投訴直至訴訟。
2.顧客滿意的特性
顧客滿意有以下基本特性:
(1)主觀性顧客的滿意程度是建立在其對產(chǎn)品和服務的體驗上，感受的對象是客觀的，而結論是主觀的。顧客滿意的程度與顧客的自身條件如知識和經(jīng)驗、收入狀況、生活習慣、價值觀念等有關，還與媒體傳聞等有關；
(2)層次性處于不同層次需求的人對產(chǎn)品和服務的評價標準不同，因而不同地區(qū)、不同階層的人或一個人在不同條件下對某個產(chǎn)品或某項服務的評價不盡相同；
(3)相對性顧客對產(chǎn)品的技術指標和成本等經(jīng)濟指標通常不熟悉，他們習慣于把購買的產(chǎn)品和同類其他產(chǎn)品，或和以前的消費經(jīng)驗進行比較，由此得到的滿意或不滿意有相對性；
(4)階段性任何產(chǎn)品都具有壽命周期，服務也有時間性，顧客對產(chǎn)品和服務的滿意程度來自于過程的使用體驗，是在過去多次購買和提供的服務中逐漸形成的，因而呈現(xiàn)出階段性。
以顧客為關注焦點是現(xiàn)代質量管理的基本原則。明確了組織與顧客的關系是依存關系，沒有顧客或者不能滿足顧客要求的組織是不能生存的。關注顧客，也是關注組織自己，兩者是相統(tǒng)一的。由于顧客的需求是變化的，反映產(chǎn)品的質量特性也是變化的，組織不僅要考慮顧客當前的要求，還應考慮顧客未來的需求，以適應顧客不斷變化的需要。顧客要求，包括明示的、隱含的和法律法規(guī)必須履行的三個方面，顧客總是從自己的感受來理解產(chǎn)品質量，難以全面地對產(chǎn)品提出準確的量化要求。同樣，對于非針對特定顧客的產(chǎn)品，大多數(shù)顧客都難以直接與生產(chǎn)組織接觸。所以，滿足顧客要求的責任，只能落在組織自己身上。顧客提到的要求和期望要給予保證，顧客沒有提出的要求和期望，同樣要給予關注和滿足；而且只有超越顧客的期望，才能滿足顧客要求，使顧客滿意乃至忠誠。
3.Kano模型
日本質量專家Kano(狩野)把質量依照顧客的感受及滿足顧客要求的程度分成三種質量:理所當然質量、一元質量和魅力質量(如圖2.2-2所示)。
A:理所當然質量，當其特性不充足(不滿足顧客要求)時，顧客很不滿意；當其特性充足(滿足顧客要求)時，無所謂滿意不滿意，顧客充其量是滿意。
B:一元質量，當其特性不充足時，顧客不滿意，充足時，顧客就滿意。越不充足，越不滿意，越充足越滿意。
C:魅力質量，當其特性不充足時，無關緊要顧客無所謂，當其特性充足時，顧客就十分滿意。
理所當然的質量是基線質量，是最基本的需求滿足。以冰箱為例，冰箱制冷這一特性就是理所當然的質量，不制冷，顧客肯定很不滿意，制冷這是理所當然的，這是基本要求。同樣，安全，一臺冰箱具有的基本質量是安全操作，不存在什么滿意或不滿意問題，這是隱含或必須履行的需求。然而，如果出現(xiàn)短路或電擊，人們會不滿意。
一元質量是質量的常見形式。同樣以冰箱為例，"能耗"是電冰箱的質量特性之一，如果能耗小，人們就很滿意。相反，能耗大就會不滿意。一般這是明示的需求。
魅力質量是質量的競爭性元素。通常有以下特點:
(1)有全新的功能，以前從未出現(xiàn)過；
(2)能極大提高顧客滿意；
(3)引進一種沒有見過甚至沒考慮過的新機制，顧客忠誠度得到了極大的提高。
(4)一種非常新穎的風格。
如電冰箱，在其門上有電腦顯示或聲音提示其中冷藏的食品保險期。假如沒有這一功能，無關緊要，顧客無所謂，但有其功能，顧客就很欣喜，十分滿意。這就是魅力質量，是產(chǎn)品或服務具有競爭力的質量保證。值得一提的是當魅力質量失去其固有的特點的話，將開始變?yōu)橐辉|量最后變?yōu)榛举|量，即理所當然質量。
如果是理所當然質量，就要保證基本質量特性符合規(guī)格(標準)實現(xiàn)滿足顧客的基本要求，項目團隊應集中在怎樣降低故障出現(xiàn)率上；如果是一元質量，項目團隊關心的就不是符合不符合規(guī)格(標準)問題，而是怎樣提高規(guī)格(標準)本身。不斷提高質量特性，促進顧客滿意度的提升；如果是魅力質量，則需要通過滿足顧客潛在需求，使產(chǎn)品或服務達到意想不到的新質量。項目團隊應關注的是如何在維持前兩個質量的基礎上，探究顧客需求，創(chuàng)造新產(chǎn)品和增加意想不到的新質量。
三、顧客要求的確認
獲得顧客的要求及其數(shù)據(jù)可能是實現(xiàn)顧客滿意的最困難的一個。對每項產(chǎn)出和工作過程中影響顧客滿意度的因素進行仔細、完全的描繪:與過程輸出相聯(lián)系的，對顧客要求至關重要的產(chǎn)品要求；組織過程與顧客間相互作用的"服務要求"。在此基礎上，確定輸出要求和過程。
1.產(chǎn)品要求
過程產(chǎn)品(包括服務)的特性以及這些特性對于顧客是否滿意是非常重要的。
產(chǎn)品要求和服務要求的示例如例2.2-1。
[例2.2-1]產(chǎn)品要求
服務要求
顧客對產(chǎn)品的要求有許多種，但它們都是和顧客眼中最終產(chǎn)品的"有用性"及"有效性"相聯(lián)系的。在許多情況下，可以比較客觀和具體地描述出顧客對產(chǎn)品的要求，顧客對產(chǎn)品復雜一點的需求可能有相當長的一串內(nèi)容。與產(chǎn)品要求相比，服務要求更主觀并且更具有情景適應性，這意味著通常很難對這些要求做出定量的描述。區(qū)分這兩種要求在相當大的程度上取決于所描述的過程及其顧客界面的清晰程度。因為有些因素既可以歸入產(chǎn)品要求，又可以歸人服務要求，而這取決于如何界定過程。又有與關鍵移交(交易)的結果或者與產(chǎn)品交付(銷售)相聯(lián)系的因素才看做是顧客對產(chǎn)品的要求。關鍵的顧客要求，可稱為關鍵質量特性。
實現(xiàn)顧客滿意的前提就是要使產(chǎn)品或服務滿足顧客的要求。生產(chǎn)無缺陷的產(chǎn)品和消除服務上的差錯一樣非常重要。從項目一開始就注意從產(chǎn)品和服務兩個方面滿足顧客的要求，就可以更好地了解顧客，提高顧客滿意度。
當需要識別服務需求時，經(jīng)常用于"真實的瞬間"(Moment of Truth)的概念。顧客形成對一個過程或企業(yè)的觀點(無論正反)，都是通過許多"真實的瞬間"的集聚而成。例如，對一個超市的服務過程需求的識別是由五個"真實的瞬間"構成，如例2.2-2。[例2.2-2]"真實的瞬間"的案例
2.輸出要求和要求陳述
輸出要求是在產(chǎn)品和服務的特性，在過程結束時傳遞給顧客。
把顧客對產(chǎn)品或服務的需求，應該轉換為輸出需求。這項工作，使"產(chǎn)品要求和服務要求"能夠引起重視，顧客自己經(jīng)常不是明確他們想要什么或不知道如何表達(尤其量化和用數(shù)據(jù)描述)，但他們(無論是內(nèi)外部顧客)一般能恰當?shù)孛枋鏊麄儾恍枰氖鞘裁础?/p>
通過對產(chǎn)品或服務要求的轉化，確定輸出要求，從而對過程進一步提出要求，以保證顧客要求的實現(xiàn)。
確定輸出質量要求，實際上是對顧客的要求(產(chǎn)品和服務)的一個陳述。一個有效的要求陳述將是:
(1)特定的輸出或"真實的瞬間"，保證需求陳述與某一特定產(chǎn)品或"真實的瞬間"相聯(lián)系。
(2)描述單個性能規(guī)范或因素，必須清楚地描述顧客需求和期望的是什么，或者顧客評價的依據(jù)是什么--速度、成本、損失等等。避免把各種因素混淆在一起。
(3)使用可觀察和/或可測量的因素來表達，將顧客的產(chǎn)品和服務要求，努力轉換成可觀察和(或)可測量的指標(特性值)來表達。
(4)建立"可接受的"或"不可接受的"的標準。有些需求可以是"兩可"的--既可以是得到滿足的也可以是沒有得到滿足的，而其他需求說明則應當是對顧客指定內(nèi)容的清晰描述，如例2.2-3。
(5)要詳細但簡潔。
有時候，還需要對要求作一個較詳細的陳述表，其要素及要求陳述的步驟如下:
(1)識別產(chǎn)品狀況或服務對象；
(2)識別顧客或細分顧客群(即誰對這些產(chǎn)品有要求)；
(3)標出"顧客反饋"資料的數(shù)據(jù)來源，評審可利用的數(shù)據(jù)；
(4)草擬需求說明(包括一些用于證明已滿足顧客需求的可觀察和可測量的客觀因素)。
(5)標出用于得出需求說明結論的有效方法、確認要求；
(6)修正要求陳述，確定輸出要求。
[例2.2-4]要求陳述案例
通常回答以下問題，可以判斷出要求陳述的好與不好:
(1)要求陳述是否真正反映了顧客認為最重要的因素?
(2)能否檢查一下要求陳述是否很好地滿足了顧客的要求?
(3)要求陳述表達得是否清楚且易于理解?
(4)過程的輸出要求是否已經(jīng)明確?
如例2.2-4所示。
3.要求分析排序和確定關鍵質量特性
在得出輸出要求的情況下，需要進行要求排序，依照Kano模型，理解當然的質量對應的是不滿意或基本要求；一元質量對應的是滿意的或可變的要求；魅力質量對應的是令人愉快或潛在的要求。通過分析，可以依次根據(jù)項目的總體策劃，對需求進行排序，明確關鍵的顧客要求(CCR)，并以此確定輸出質量的關鍵的質量特性(CTQ)。
例如，顧客期望他們的要求能在問題提出后3分鐘內(nèi)回答。如果低于這個標準(即超過3分鐘)是不能容許的，這是理所當然的質量，作為一個需求，這是一個不滿意或基本要求，如果項目是要解決延遲問題時，這個需求就是關鍵的顧客要求。圖2.2-3為關鍵顧客要求的展開，稱之為CTQ樹。
4.顧客之聲(VOC)
建立顧客反饋系統(tǒng)，使"顧客之聲(VOC)"(Voice of the Customer)能夠正確地傳遞。把建立顧客反饋系統(tǒng)作為一個持續(xù)的活動。有效的VOC方法包括:
(1)必須建立顧客反饋系統(tǒng)，看做是優(yōu)先處理的事情和工作中心；清楚界定過程的顧客，過程輸出的結果的接受對象是誰?認真回答:"誰是我們過程的顧客?"這個問題，就可以使我們正確地了解企業(yè)的外部顧客。
(2)收集用于建立顧客反饋系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和信息?？梢詮牟煌念櫩褪占畔ⅲ?當前感到滿意的顧客；當前感到不滿意的顧客(包括那些抱怨和沒有抱怨的顧客)；流失的顧客；競爭對手的顧客；潛在顧客等。
答案都是正確的專業(yè)性答復需事后回復在二天內(nèi)回復良顧客的名好能被叫出的禮貌服務顧客不被打斷1服務一生等待時間不超過30秒很短的等待時間電話能立即被轉到被呼叫的人
圖2.2-3顧客要求展開
(3)用多種多樣方法。如:定向/分層訪談或調查；顧客調查表(記分卡)；數(shù)據(jù)庫；顧客評審/供應商評審；質量功能展開(QFD)等等。
(4)采集具體數(shù)據(jù)，使用有效信息。在收集顧客反饋數(shù)據(jù)的過程中，應控制顧客的表達方式，從而使其能夠更好地描述自己的需求。應該注意，完成收集顧客數(shù)據(jù)這一步，還沒有完成任務，只有當分析了顧客反饋數(shù)據(jù)并據(jù)此采取行動之后，顧客反饋的數(shù)據(jù)才是有用的。
(5)現(xiàn)實可行的目標開始工作，應選擇一個或幾個領域為工作起點，在此基礎上建立顧客反饋系統(tǒng)。
抓住顧客的心聲有六種主要的方式。其中每種方式會產(chǎn)生某種不同類型的數(shù)據(jù)來闡明顧客的期望和需求，即顧客要求。
(1)針對顧客的大規(guī)模滿意度調查，一般抽樣大小為200樣品或更多。調查是對績效領域的一項綜合測量:形象、關系、產(chǎn)品質量、服務質量、價格和人口統(tǒng)計學的特點。它們也經(jīng)常被用于產(chǎn)生出競爭績效的分析圖。
調查的一項主要結果是識別顧客滿意度驅動因素的評估模型。
(2)在某種類型的事件后進行事務調查。例如，在服務電話、安裝了某項產(chǎn)品或有顧客抱怨后對顧客進行調查。事務調查比較簡短，一般不到20個問題，但每個問題都非常具體，非常詳細。它們在監(jiān)控顧客對過程改善努力的感覺上非常有用。
(3)從顧客對產(chǎn)品和服務問題的抱怨中得出。顧客抱怨經(jīng)常是過程是否必須的改善的一個指示信號。為使它的作用更大，應該對它進行分類，并分析基本的原因。
(4)對失去的顧客的分析。需要對那些把業(yè)務轉給本公司的競爭對手的顧客進行調查，這些調查可以識別出顧客的極端不滿意，使得失效事件一經(jīng)發(fā)生就能做出調整。
(5)積極地聯(lián)系顧客，去調查有關顧客怎樣使用產(chǎn)品和服務，怎樣去感覺產(chǎn)品和服務的好壞的信息。積極聯(lián)系的形式有定點訪問、跟蹤一個顧客的調查計劃，或者識別出在普通的調查中不會體現(xiàn)出的顧客行為。
(6)開展顧客關系管理。大多數(shù)業(yè)務都有促使組織成功的關鍵理由，這些關鍵的理由特別需要一個人格化為基礎的方法來發(fā)展更緊密的關系。發(fā)展關系的目的在于在組織和顧客之間協(xié)調過程輸出和輸入變量，提供有關過程改進方式的直接反饋。
這六種方法中的每一種都為對顧客的需求和期望有更好的理解提供了依據(jù)，對滿足的顧客要求，使顧客滿意成為可能。
四、顧客滿意度測量
顧客滿意度是對顧客滿意程度的定量化描述。許多國家和公司都開發(fā)運用了顧客滿意度指數(shù)(CSI)方法，這種方法能幫助部門和其他組織為他們的顧客滿意工作業(yè)績打分，將顧客滿意效果用滿意度指數(shù)來衡量。滿意度指數(shù)既可以作為一種診斷手段，也可以將企業(yè)的顧客滿意效果同競爭對手進行比較。
顧客滿意度需要明確測量的指標，其中很重要的是包括質量優(yōu)、供貨及時、技術服務配套、價格適中和積極因素或相反的消極因素--績效指標。顧客的需求和期望可以歸納為一系列績效指標，這些指標是表明顧客如何判斷一個產(chǎn)品或一項服務是否滿足其期望的重要目標，因此我們把這些指標作為顧客滿意度測量和評價的指標。測量和評價指標因企業(yè)和行業(yè)不同、產(chǎn)品或服務相異而有所不同。
1.顧客滿意度指標
確定顧客滿意度指標是測量與評價的核心部分。
第一，績效指標必須是重要的。"讓顧客定義滿意"是確保選擇顧客認為最關鍵的績效指標的惟一途徑，要傾聽顧客是怎么說的。
第二，績效指標必須能夠控制。顧客滿意測量和評價會使顧客產(chǎn)生新的期望，認為企業(yè)即將進行改進，如果企業(yè)在某一領域無法或不愿意采取行動加以改變，則不應在此消耗時間和精力。
第三，績效指標必須是具體和可測量的，顧客滿意度的評價指標，一般應便于調查和統(tǒng)計分析，不使顧客和調查人員產(chǎn)生異議而影響效果。
顧客滿意度評價不僅應揭示出顧客滿意的程度，而且應找出滿意和不滿意的內(nèi)在原因。通過制定績效指標就可以達到這一目的。不過，這些績效指標應由顧客定義并且企業(yè)是可控制的。
2.顧客滿意度測量指標體系
顧客滿意度測量指標體系結構，可采用層次分析結構。首先確定顧客滿意度測量的總目標--顧客滿意，然后分解為若干個測量和評價的目標，并繼續(xù)分解每個子目標直至具體測量目標，結構圖如圖2.2-4所示。
與產(chǎn)品有關的指標:特性/經(jīng)濟性、可靠性、安全性、美學性；
與服務有關的指標:保修期或擔保期、售前服務、售后服務、處理顧客抱怨、問題解決:
圖2.2-4顧客滿意度指標體系
與購買有關的指標:禮貌、溝通、獲得的難易和方便程度、公司名譽、公司競爭實力；
與價格有關的指標:價格的合理性、物有所值、費率/折扣；
與供貨有關的指標:供貨方式、供貨迅速準時、搬運。
顧客滿意度測量和評價還必須包括個別公司的特殊績效指標。這些績效指標是這類公司獨特的一面，是其有別于競爭者的一種公司文化。如國際商用機器公司(IBM)在提供優(yōu)質服務方面久負盛譽，而麥當勞則以產(chǎn)品統(tǒng)一和衛(wèi)生著稱于世。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，過去人們所熟悉的經(jīng)營法則、市場規(guī)則和競爭模式，在這個e時代，都發(fā)生了巨大的變化。顧客關系管理(CRM，Customer Relationship Management)日益受到人們的廣泛關注。
第三節(jié) 顧客關系管理
一、顧客關系管理的含義
1.顧客關系管理
顧客關系管理是選擇和管理顧客，以達到對顧客價值不斷優(yōu)化的企業(yè)戰(zhàn)略。顧客關系管理需要以顧客為中心的企業(yè)哲學和文化支持企業(yè)營銷、制造及服務過程。有效應用顧客關系管理可以提升顧客滿意和忠誠。
要使顧客關系管理富有成效，并不是一件很簡單的事情，企業(yè)如何才能創(chuàng)建"以顧客為關注焦點的企業(yè)哲學和文化"，不是僅靠某個管理系統(tǒng)及其軟件包就能解決所有問題。如圖2.3-1所示，顧客關系管理必須從企業(yè)戰(zhàn)略開始，通過相應的信息技術的幫助，改善組織和相應的過程。在顧客關系管理的理念中，技術并非居于至高無上的地步。成功經(jīng)驗表明，許多企業(yè)，努力工作，為顧客提供個性化、高質量的服務，從而也可形成忠誠的客戶，在這里，計算機必不可少。
顧客關系管理(CRM)之所以引起人們的關注，關鍵在于顧客已經(jīng)逐漸掌握了交易的權利，主要原因有:
(1)ERP(企業(yè)資源管理)系統(tǒng)對大多數(shù)企業(yè)來講不再是一種競爭優(yōu)勢，后端辦公已經(jīng)完全實現(xiàn)自動化。
(2)產(chǎn)品開發(fā)的周期越來越短，顧客選擇的余地越來越大，企業(yè)受到的壓力也日益增加。
(3)經(jīng)濟全球化，尤其是互聯(lián)網(wǎng)使顧客能更加方便地選擇相應供應商，轉換供應商已經(jīng)十分便捷。
許多行業(yè)產(chǎn)品形成的優(yōu)勢在不斷降低，顧客關系本身變得越來越重要，傳統(tǒng)的顧客管理方法不再適用。CRM技術在很大程度上為顧客管理提供了更加系統(tǒng)化的方法。
2.顧客關系管理應用
顧客關系管理應用支持顧客關系生命周期中相應的業(yè)務過程:
(1)營銷通過數(shù)據(jù)收集和分析，尋找潛在顧客及獲得新顧客。
(2)銷售通過有效的銷售流程完成業(yè)務循環(huán)，在此基礎上形成相關的知識管理、接觸及預測管理等。
(3)電子貿(mào)易在互聯(lián)網(wǎng)時代，整個銷售過程應該是迅速、便捷和低成本。
(4)服務處理售后服務及支持問題，使用呼叫中心直至Internet網(wǎng)絡的顧客自動服務產(chǎn)品。
因此，顧客關系管理是經(jīng)過合理設計的企業(yè)戰(zhàn)略，用以創(chuàng)建和維持長期的、有利潤的顧客關系，使企業(yè)的經(jīng)營活動與顧客要求一致，提供滿足顧客需求的產(chǎn)品。CRM技術是流程的關鍵驅動者，它將戰(zhàn)略轉變成業(yè)務結果。
二、顧客關系管理技術
顧客關系管理技術在CRM中起到很重要的驅動作用，從技術方面來說，一般有二重性:面向顧客的應用和面向企業(yè)的應用。面向顧客的應用是顧客真實的體驗，也可以被認為是顧客交互式應用，在其中顧客與企業(yè)員工、網(wǎng)站及系統(tǒng)產(chǎn)生相應的交互作用。
1.CRM技術類型CRM技術有三種類型:運營型、分析型及協(xié)作型，技術體系結構主要集中在運營和分析型。
(1)運營型CRM 運營型CRM有點類似ERP的部分功能。典型的功能包括顧客服務、訂購管理、發(fā)票/賬單、或銷售及營銷的自動化及管理等等。這也是CRM的主要用途。運營型CRM可能用于整合企業(yè)資源管理(ERP)應用的財務及人力資源職能。
(2)分析型CRM 分析型CRM可對顧客數(shù)據(jù)進行捕捉、存儲、提取、處理、解釋和產(chǎn)生相應的報告。分析型CRM 的價值并不僅僅在算法和存儲上，也包括如何使用相應的數(shù)據(jù)來為顧客提供個性化服務。
(3)協(xié)作型CRM 協(xié)作型CRM是溝通交流的中心，通過協(xié)作網(wǎng)絡為顧客及供應商提供相應路徑，它可能意味著伙伴關系管理應用(PRM)或顧客交互中心(CIC)，它也可能意味著交通渠道，例如Web或電子郵件、語言應用等。
2.CRM技術組成
顧客關系管理技術組成有以下幾個部分:
(1)CRM引擎
主要指顧客數(shù)據(jù)庫(CDW)，引擎的目的是收集所有相關顧客的信息，為企業(yè)各部門創(chuàng)建統(tǒng)一的顧客觀點。
(2)前臺辦公解決方案
對顧客信息進行分析，為企業(yè)員工提供所需要的信息，也可能是銷售機會或顧客的抱怨，然后顯示顧客下一步將采取的行動。
(3)CRM的企業(yè)應用集成(EAI)
采取代碼或連接器和橋梁，作為EAI主體，位于新安裝的CRM系統(tǒng)與企業(yè)傳統(tǒng)系統(tǒng)之間，提供信息服務的數(shù)據(jù)映射服務，可以使得系統(tǒng)與其他分散的系統(tǒng)保持溝通。
(4)CRM后端辦公軟件
CRM后端辦公應用側重于分析應用，提供各種個性化的應用，包括各種統(tǒng)計、財務分析報告等等。
3.顧客生命周期
保留老顧客比獲取新顧客的成本要低得多，關鍵在于如何確定顧客對企業(yè)的價值。如果某個顧客對企業(yè)始終不能帶來價值，雖然其與企業(yè)保持聯(lián)系已經(jīng)有30年，但對企業(yè)并沒有帶來直接的價值，但其可能對企業(yè)的營銷有一定的幫助。顧客生命周期就是顧客與企業(yè)維持關系的整個過程。當然這其中也包括顧客與企業(yè)整個的購買歷史等等。
習題及答案一、單項選擇題
1.供應鏈(Supply Chain)，有時被稱為價值鏈或需求鏈(Demand Chain)，包括()、供應商、過程、產(chǎn)品以及對向最終顧客交付產(chǎn)品和服務有影響的各種資源。
A.生產(chǎn)B.顧客C.質量D.檢驗
2.供應鏈管理通過計劃、購買、制造、移動和銷售，來產(chǎn)生兩方面效應:降低成本和()。
A.協(xié)調關系B.減少浪費C.增加價值D.提高市場占有率
3.顧客滿意是顧客對其要求已被滿足的程度的感受。如果可感知效果與顧客期望相匹配，顧客就會()。
A.滿意B.高度滿意C.抱怨D.忠誠
4.對供應商的獎懲包括兩種類型。其一是因()的劃分而產(chǎn)生的獎懲；其二是根據(jù)業(yè)績考核而產(chǎn)生的獎懲。
A.價格B.服務水平C.質量責任D.訂單
5.對于供應商定點個數(shù)為2的情況，如兩家供應商分別為B、C類，可采取的管理對策為在督促供應商提高質量的同時，()。
A.處罰C類供應商B.處罰這兩家供應商
C.尋求優(yōu)秀供應商D.淘汰這兩家供應商
二、多項選擇題
6.有效控制()，有助于成功推行供應鏈管理。
A.關注顧客B.先進信息技術的應用
C.績效定量管理D.精簡采購部門
7.合作伙伴關系模式是一種互利共贏的關系，有()特征。
A.制造商同時向多家供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處；
B.制造商與供應商的信息交流少；
C.供應商參與制造商的早期新產(chǎn)品開發(fā)；
D.長期的穩(wěn)定的緊密合作取代短期的合同；
8.對供應商進行調查的內(nèi)容應包括()。
A.納稅記錄B.過程能力指數(shù)
C.體系認證情況D.主要顧客及其反饋信息
9.同一產(chǎn)品的供應商個數(shù)應根據(jù)()確定。
A.產(chǎn)品重要程度B.市場供應狀況
C.附近供應商的數(shù)量D.供應商的可靠程度
10.同一個配套件，進廠檢驗時合格，出廠檢查時卻發(fā)現(xiàn)不合格。這有可能是因為()。
A.環(huán)境或其他意外因素的影響導致了產(chǎn)品的不合格
B.檢驗人員責任心差
C.該配套件與其他配件之間的不協(xié)調
D.產(chǎn)品設計有缺陷
11.企業(yè)與供應商的契約可包含多個層次的內(nèi)容，如()等。
A.供貨合同B.售后服務協(xié)議
C.質量保證協(xié)議D.并購協(xié)議三、綜合分析題
12.某電器公司產(chǎn)品的某關鍵部件由供應商提供。
(1)有甲、乙、丙三家供應商可供選擇，在選擇過程中，應對供應商的()等進行評價。
A.員工人數(shù)B.質量管理體系情況
C.主要顧客及其反饋信息D.主要原材料來源
(2)在確定供應商數(shù)量時，應考慮()因素。
A.該部件的重要程度B.市場供應狀況
C.該部件的價格D，供應商的可靠程度
(3)假如最后選定甲供應商和乙供應商作為該部件的供應商，該電器公司在合作過程中通過進貨全數(shù)檢驗發(fā)現(xiàn)乙供應商提供產(chǎn)品的不合格率長期遠遠低于企業(yè)允許的不合格率，該電器公司可以考慮采取()措施減低成本。
A.采用抽樣檢驗
B.免檢
C.減少乙供應商的供貨數(shù)量
D.擴大甲供應商的供貨數(shù)量
四、答案
1.B 2.C 3.A 4.C 5.C6.A、B、C 7.C、D 8.B、C、D 9.A、B、D 10.A、C 11.A、B、C12.(1)B、C、D(2)A、B、D(3)A、B
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