如果績效管理被樸素理解為：考什么、怎么考和對應什么樣的獎懲的話，那么指標設計就是解決考什么的問題。其設計主要涉及七個方面的問題：指標的分類、指標的提取、指標的篩選、指標目標值、指標的計分、指標的權重、指標的管理。

（一） 指標的分類

合理的指標分類便于指標的應用和管理，從不同的角度或使用的需要，有很多種分類的辦法，例如：KPI、CPI、GS、KPA、KRA、CSF等。如果根據(jù)績效所考察的內(nèi)容不同，績效指標可主要分為關鍵業(yè)績類、重點任務類、扣減否決類及能力態(tài)度類四大類指標。

關鍵業(yè)績類指標(KPI) 是用來衡量某一組織或員工工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成情況最直接的衡量方式。關鍵業(yè)績指標主要來自于對公司總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響公司價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵業(yè)績指標的價值在于：使各級經(jīng)營管理者將注意力集中在對公司戰(zhàn)略目標有最大驅動力的行動上，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取措施改進、提高績效水平。

重點任務類指標（GS）是考核周期內(nèi)的重要工作任務，由上級領導與某一組織或崗位員工共同商議,確定在考核周期內(nèi)應完成的主要工作成果，并在考核周期結束時根據(jù)期初目標是否實現(xiàn)，為組織或員工任務完成情況打分的績效評估方式。設立重點任務類指標的價值在于：反映一些相對過程性、階段性或輔助性的卻很重點的工作任務。

扣減否決類指標是指防止出現(xiàn)問題或者失誤的約束性指標，通常不占用指標總分值，但一旦發(fā)生則直接從總分值中進扣減或否決，諸如職業(yè)禁區(qū)、安全事故的考核內(nèi)容等。根據(jù)簡單易操作原則，通常進行簡單的扣減，事件影響度重的，則為企業(yè)的“高壓線”，有一票否決的作用。設立扣減否決類指標的目的是：把那些發(fā)生頻率高但績效影響度低，和發(fā)生頻率低而績效影響度高的指標區(qū)別開來，不去占用KPI指標庫資源。

能力態(tài)度類指標主要是對前三類指標的補充，態(tài)度類指標由于過于定性，評價受主觀因素的影響大，通常不宜于短周期評價，而能力類指標則是由于能力因素較為穩(wěn)定，短期內(nèi)不會有大的波動，因此也不必在短周期中評價，加上兩者若評估到位，實際需支付的管理成本較高，綜合這些因素，常規(guī)條件下，僅在半年或年度對能力態(tài)度做一次總的評價。為了便于管理，把它們單獨列為一類。

（二） 指標的提取

指標來源于行動和目標之間有因果聯(lián)系的關鍵成功因素。其提取的途徑主要有兩個角度，即縱向的角度從戰(zhàn)略層面向下逐層分解，和橫向的角度從流程和職責所涉及的客戶要求進行分解。常見工具如格里波特四分法、關鍵成功要素（CSF）法、業(yè)務流程瓶頸分析法、賬表法、魚骨圖和帕累托圖，包括一些財務工具如杜邦分析評價法等，均可用于指標提取的工具。應用最廣泛的是：在戰(zhàn)略分解落地方面發(fā)揮非常重要作用的平衡記分卡（BSC），它為指標提取提供重要而嚴謹?shù)乃悸罚贿€有價值樹分解法，它是一種考核指標分解的方法，即根據(jù)價值鏈條的邏輯關系（好比樹干、樹枝、樹葉之間的關系）來確定目標的逐層分解落實；其核心技巧是“逐級尋找影響因素”，即由宏觀到微觀、由大到小、由外到里逐級尋找具有因果邏輯的關聯(lián)因素。

總體來說，無論采用何種工具和方法，都不離開一個根本的原則：“因果”。提取的指標與期望的目標在驅動關系上是有因果聯(lián)系的。其核心技巧是“逐級尋找影響因素”，即由宏觀到微觀、由大到小、由外到里逐級尋找具有因果邏輯的關聯(lián)因素。

（三） 指標的篩選

有效的考核不可能也不需要做到“面面俱到”，管理者應該秉持“抓大放小”的原則。指標數(shù)量太多則不易突出重點；太少則失去了職責的全面性。因此在不違背“聚焦關鍵”的原則下，必須要對指標進行篩選，大體上要能回答三個問題：

• 應不應該考？----對促進目標的實現(xiàn)影響度有多大?
• 能不能考？----數(shù)據(jù)能不能獲取？獲取的成本足夠低？是否可能被歪曲利用？
• 怎么考？----用什么方法去檢測？

因此無論是對部門的考核還是對員工個人的考核，都要體現(xiàn)考核指標選擇的四個原則：

• 最關鍵80%的職責（核心績效影響因素）；
• 有多個指標可選擇時，區(qū)分其價值影響度（增值或降低成本）大小；
• 考核評價的有效性與方便性；
• 對指標實現(xiàn)性的主導性原則（即被考核者是否是該指標達成的主要影響者）。

關于篩選后應保留多少指標等常見問題，我們給出幾點建議：

a) 多少指標合理？

績效工作平穩(wěn)期：部門級5-8個；個人指標4-6個；單個指標權重在8%-40%

績效工作初期：部門級≤12個；個人指標≤8個；單個指標權重5%-40%

b) 如何彌補掛一漏萬的缺陷？

充分利用好扣減否決指標作為補充，既防止指標數(shù)量過多導致的區(qū)分度低，又能突出重點，避免了“掛一漏萬”的缺陷。

c) 當指標太多難以取舍時怎么辦？

方案之一：指標合并。將同屬一范疇且被分解得相對細的指標合并為一個指標。比如煤耗成本、電耗成本、氣耗成本等合并為生產(chǎn)能耗成本。

方案之二：指標下移。指當某指標可反映在被考核者的下屬責任上時，可下移到該下屬績效合約中，對該下屬進行考核。

方案之三：循環(huán)考核。指將部份指標分開，不在同一考核周期中出現(xiàn)，分別于各考核周期中循環(huán)使用。

d) 當指標大部分因素不受被考核者本人控制時怎么辦？

方案之一：指標分解。按指標與行為的因果關系，將指標繼續(xù)分解到足以主要受考核者本人控制時為止。

方案之二：指標共擔。如果實在無法分解，或因分解后管理成本過高，可將該指標放到所有對該指標有重要影響力的崗位上，共同承擔考核結果。至于影響的深淺可用指標的權重來區(qū)分。

e) 當指標難以量化時怎么辦？

原則上：能量化的指標盡量量化（但是要適度）；不能量化的指標細化，細化有兩個方向：行為化或成果化，行為化→表現(xiàn)得好與差有何行為差異？成果化→表現(xiàn)得好與差有何結果差異？如果細化后仍難以檢驗的，逆向證明。總之，量化的本質(zhì)是：尋找一個可以被感知被測量的因子！具體技巧后面有專文介紹。

（ 四 ） 指標目標值

目標值是用來衡量被考核對象是否達到企業(yè)期望的衡量標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)。它由考核方和被考核者雙方共同商定確立。通常要滿足：可達到性、差異性、統(tǒng)一性等設定原則。目標值設定的方法大致分為以下五種：

• 對標法

與挑選的國際國內(nèi)同行企業(yè)進行對標，來設定目標值。

• 戰(zhàn)略分解法

依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，逐層分解為戰(zhàn)術上的各種確保戰(zhàn)略實現(xiàn)的措施，衡量這些措施達成的標準就是指標目標值。

• 成長曲線預測法

對企業(yè)內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)進行分析，預測成長速度并設定目標值。

• 企業(yè)外部環(huán)境預測法

根據(jù)外部環(huán)境影響的預測，確定理性的目標，例如：外部經(jīng)濟環(huán)境和總體社會發(fā)展速度、上游供應和下游消費需求變化、競爭環(huán)境（直接競爭者和替代物）等。

• 企業(yè)內(nèi)部能力預測法

根據(jù)內(nèi)部能力建設的成熟度預測組織應能達到的目標，例如：實施目標所需要的關鍵能力及成熟度、組織和個人的學習成長能力等。

以上方法在實際應用中應根據(jù)條件加以選擇或綜合應用，目標值設定應該是合理性和有效性之間的權衡：

所謂合理？指完成該目標是能夠推動實現(xiàn)企業(yè)整體目標的。即目標值設定的合理性應體現(xiàn)在“組織”期望之上，而不應是局限在某個人經(jīng)驗或能力下的判斷。所以設定目標值時，需要不斷澄清公司的戰(zhàn)略要求，逐級逐層地分解目標值。

所謂有效？指完成該目標是被被考核者接受并愿意為之奮斗的。即當從組織期望的角度取得一個合理目標值后，需要權衡現(xiàn)實的能力，以取得一個受被考核者承諾實現(xiàn)的目標值，歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)則是這種選擇最有利的參照。如果以上條件都不具備，則應采用“拍賣”的手法，把你所期望的目標值拍賣出去----也就是說，目標的合理性在更大程度上取決于心智的接受度，關鍵取決于被考核者的認同，所以動用一系列說服、激勵、權威、情感等綜合人際影響技巧，以期被考核者真心地接受你“拍賣”的目標。

下表為指標目標值類型舉例：