創(chuàng)業(yè)維艱，但股權(quán)設(shè)置是考驗(yàn)大智慧、大能力的必然一道坎，很多人都踩過地雷，以下是種種坑，你踩過沒？

1、早期遇貴人，股權(quán)隨意給。

有的創(chuàng)業(yè)者在酒桌上遇到貴人，說能幫他對(duì)接上下游的資源。于是輕易送出15%的寶貴股份，還白紙黑字的去工商變更。很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期都是勢(shì)單力薄，孤軍奮戰(zhàn)，這時(shí)候如果有人說可以提供幫助，連下跪謝恩的心都有！在這種情況下，創(chuàng)始人就很容易腦子一熱，給早期的短期資源承諾者、貢獻(xiàn)者許諾過多的股權(quán)，把他們變成公司合伙人。對(duì)于只是承諾投入短期資源，但不全職參與創(chuàng)業(yè)的人，最好的辦法是談項(xiàng)目提成，談利益交換，一事一議，一把一清，一事一結(jié)，而不是通過股權(quán)長(zhǎng)期深度綁定。如果經(jīng)過長(zhǎng)期共事，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人確實(shí)想創(chuàng)業(yè)，也符合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的需要，那時(shí)候再邀請(qǐng)入伙給股份不遲。

2、缺錢時(shí)，輕易讓天使投資人控股

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)獲得一筆不小的錢，可能會(huì)讓投資人占股51%。公司再想引進(jìn)外部財(cái)務(wù)投資人，但多個(gè)投資人做完盡職調(diào)查后，肯定不敢投他們這類股權(quán)架構(gòu)，因?yàn)閾?dān)心那個(gè)天使大股東隨時(shí)翻盤的危險(xiǎn)。所以要懂得原則：投資人投大錢，占小股，用真金白銀買股權(quán)；創(chuàng)業(yè)合伙人投小錢，占大股，通過長(zhǎng)期全職服務(wù)公司賺取股權(quán)。天使投資人購買股票的價(jià)格應(yīng)當(dāng)比合伙人高，不出力的投資人不應(yīng)當(dāng)按照合伙人標(biāo)準(zhǔn)的低價(jià)獲取股權(quán)。

3、股權(quán)融資對(duì)象的理念不合

有時(shí)候投資人投項(xiàng)目，其實(shí)是為了他的一己之利，造成了雙輸?shù)木置?。如果融資對(duì)象理念上的不合，就浪費(fèi)了雙方的時(shí)間。

4、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的股權(quán)與貢獻(xiàn)度不匹配

有的創(chuàng)業(yè)者想找人幫助，就用股權(quán)去報(bào)答。這是萬萬不可的！如果這件事情能透過短期的利益安排擺平的話，就千萬不要用股權(quán)。股權(quán)非常寶貴，特別是到B輪和C輪之后，所以大家要珍惜股權(quán)。

5、融資后亂用錢，溝通不暢

有些人融到錢之后不會(huì)支配，忽視了與投資人的溝通。在天使階段時(shí)，資金很珍貴，在資金的使用上與投資人保持良好互動(dòng)溝通，會(huì)讓投資人對(duì)你更有信心，在下一輪融資時(shí)可能會(huì)幫到你。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要與投資人一定要保證良好的定期正向溝通。

6、給兼職大咖不少的股份

有的找BAT、海歸、華為的技術(shù)、營銷大咖，總給他們不少的股份，其實(shí)這些兼職的人根本不把心思放在你這個(gè)項(xiàng)目上。解決辦法是：一是外包，做到什么程度，拿出什么樣的原型產(chǎn)品，或者開發(fā)到什么程度，給多少錢，也是一把一清；二是按照公司外部顧問標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放少量股權(quán)，這個(gè)股權(quán)來源于期權(quán)池，而不是按照合伙人的標(biāo)準(zhǔn)配備大量股權(quán)，造成后期工作的被動(dòng)。

7、多輪股權(quán)融資比例稀釋過高

創(chuàng)業(yè)公司的融資節(jié)奏一定要把握好，一般天使輪是百萬級(jí)，A輪千萬級(jí)，B輪以后是億級(jí)。天使輪出讓20%以內(nèi)的股份就差不多了，不要一開始融太多。

8、股權(quán)融資限制性條件多

天使投資時(shí)不要簽對(duì)賭協(xié)議，因?yàn)檫@種融資時(shí)限制性太多的條件，最終結(jié)局很可能是雙輸局面。以后別人不敢再要這位投資人的錢，這位創(chuàng)業(yè)者再去融資的話，投資人也不會(huì)那么放心。

9、給早期骨干員工很多的股權(quán)

其實(shí)早期員工最關(guān)注的是漲工資，并不看重股權(quán)。在創(chuàng)業(yè)早期對(duì)普通員工過早發(fā)放股權(quán)，一方面造成公司股權(quán)激勵(lì)成本很高，員工也不買賬，你給某個(gè)員工發(fā)4%、5%的股權(quán)，激勵(lì)效果很有限，有時(shí)候不僅起不到正激勵(lì)，甚至起到副作用。有的員工很可能認(rèn)為，你是不想給他們發(fā)工資，通過股權(quán)來忽悠他們，給他們畫大餅。你的好心變成了驢肝肺。如果在公司的中后期給員工發(fā)放激勵(lì)股權(quán)，公司發(fā)展前景看好，你很可能5%股權(quán)可以解決100人的激勵(lì)問題，而且激勵(lì)效果顯著。再者，早期員工流動(dòng)性也大，股權(quán)管理很麻煩，成本也很高。這是創(chuàng)始人需要注意的。

10、沒有提前制定好合理的股份退出機(jī)制

初創(chuàng)的核心創(chuàng)始人在剛開始如果沒有做好制約關(guān)鍵人物退出的條件，在發(fā)展過程中就會(huì)出現(xiàn)很大問題。

凡此種種，步步驚心，希望創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)多多注意，設(shè)置好自己的股權(quán)結(jié)構(gòu)，多留一個(gè)心眼，把創(chuàng)業(yè)做得更好。