幾年前，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱的時候，有一本書特別火，叫《創(chuàng)新者的窘境》，里面提出的“顛覆性創(chuàng)新”理論，風靡一時，至今余溫仍存。在美國，比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、安德魯·格魯夫等人都極力推薦。后來中文版出版，周鴻祎、羅振宇、俞敏洪也是經(jīng)常在演講里引用他的觀點。

尤其周鴻祎，他說他遇到困難的時候，經(jīng)常會再把這本書拿出來學習，找答案。這本書的作者就是哈佛大學商學院商業(yè)管理學教授、Innosight公司創(chuàng)始人、兩次獲得“麥肯錫獎”的“顛覆性創(chuàng)新之父”——克萊頓·克里斯坦森。

幾年間，iPhone推出了第十代，而諾基亞倒閉了；手機攝像頭都能高達2000萬像素了，而科達宣告了破產(chǎn)?？死锼固股@位大神也從當年的助理教授化身為了“創(chuàng)新大師”。

期間，創(chuàng)業(yè)者源源不斷，實踐顛覆性創(chuàng)新理論的人前仆后繼，然而，勝利者屈指可數(shù)。當年陷入窘境的創(chuàng)新者，如今似乎陷入了新的窘境，結(jié)果就是——更囧了。

他們大浪淘沙，如今看看鏡子中滄桑的面孔，摸摸頭頂上后退的發(fā)髻線，感嘆：

我搞創(chuàng)新，設計了這么多款產(chǎn)品，沒有一款賣出去，運氣不好?。?/em>

我搞創(chuàng)新，開發(fā)了這么多功能，沒有一個被認可，運氣不好?。?！

我搞創(chuàng)新，提供了這么多種類的服務，沒有一個受歡迎，運氣不好啊?。?！

克里斯坦森再也坐不住了，拍案而起：你們這就是與運氣競爭，撞大運啊！

看著身先士卒、哀鴻遍野的創(chuàng)業(yè)領域，克里斯坦森痛定思痛，一定要為他們設計良方，救創(chuàng)新者于水火！

終于，他帶著自己的新作《與運氣競爭：關于創(chuàng)新與用戶選擇》殺回創(chuàng)新理論界，帶著尷尬而不失禮貌的微笑，不緊不慢地說：顛覆性創(chuàng)新啊，沒有我們想的那么簡單。它有個前提條件，我反復驗證了20年，剛剛才整明白。

此前的創(chuàng)新者已哭暈在廁所……

大神繼續(xù)說：創(chuàng)新很多，但大都選錯了方向。你沒有選對創(chuàng)新點，就會在錯誤的方向上，那是越努力越孤單，越創(chuàng)新越跑偏吶。

顛覆性創(chuàng)新理論的確告訴我們了什么樣的創(chuàng)新能成功，但它沒有告訴我們該去哪里尋找創(chuàng)新之處。如果說《創(chuàng)新者的窘境》里的“顛覆性創(chuàng)新”理論解釋了企業(yè)應該如何創(chuàng)新，那么《與運氣競爭》提出的“需要完成的任務” 理論就是幫助我們找到需要顛覆的痛點，也就是創(chuàng)新什么。

偉大的現(xiàn)代營銷學奠基人西奧多·萊維特（你可能不認識他，沒關系，我也不認識），說：

任何想要買一把鉆頭的人，都不是真的想要擁有一把鉆，而是想要一個孔。多么簡單的道理，想創(chuàng)新，你得知道用戶買了你的產(chǎn)品去做什么，他們到底需要解決什么問題，也就是他們“需要完成的任務”。

一款產(chǎn)品或服務，和用戶產(chǎn)生聯(lián)系，分為兩步：第一是購買，第二是使用。很明顯，第二步才是關鍵。然而，現(xiàn)在企業(yè)關注的，大多是產(chǎn)品的功能和銷售情況，卻沒有真正了解用戶買完之后，到底是為了什么、在什么情況下使用它。這就必然存在問題。

這就像是在上面的例子中，你把鉆頭設計得再便宜輕便、美麗大方，也不會有人為此把家里的墻打成蜂窩煤！

真正和你展開競爭的并不是同類型的其他產(chǎn)品（比如另一個品牌的鉆頭），而是根本“不購買”（問鄰居借個鉆頭打個孔就好了）。

Uber就清楚地認識到了這一點，你以為和出租車公司競爭的是另一家出租車公司嗎？

并不是，乘客能有多在意打到的車是哪一家公司的呢，他們無非是想要比較舒服體面地從A點到達B點，真正和出租車公司競爭的對手是：乘客可以選擇坐公交車去，或者搭朋友的順路車去。針對用戶真正需要完成的任務，Uber服務應運而生。后面發(fā)生的事，大家都知道，不再贅述。

同樣的道理，網(wǎng)上的段子也有很多，比如打敗康師傅的不是統(tǒng)一，而是餓了么；打敗尼康的不是佳能，而是2000萬柔光雙攝；打敗綠箭的不是益達，而是微信和《王者榮耀》，等等。（最后一條沒想到吧，邏輯是這樣的：原來人們在超市排隊結(jié)賬無聊會看看附近擺著的口香糖，而現(xiàn)在都低頭玩手機了。如此說來，一起哭的，應該還有杜蕾斯……）

總之，不了解用戶的需求（需要完成的任務），你的產(chǎn)品就不可能賣得好。你會找錯競爭對手，更不可能挖掘出什么潛在用戶。

用戶真正想要的東西，為什么就這么難弄明白呢？主要有兩個原因：

第一，用戶是盲目的。人們對于自己想要的產(chǎn)品，其實很難說清楚，而且普通人的視野有很大的局限性，他們最多只能在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎上提出我還想要什么。

就像亨利·福特所說，如果當年他去問顧客需要什么，顧客一定會說想要“一匹更快的馬”。而他，發(fā)明了汽車。

第二，數(shù)據(jù)是不可靠的。一個人購買了你的產(chǎn)品，他的自身信息有很多，包括年齡、性別、工作、住所等等，到底是哪一個因素促使他最終購買了你的產(chǎn)品，很難看出來。

這就像是，即使每天下午女性多購買人造黃油而不是普通黃油，你也無法判斷這是否因為她們想要為家人做更健康少脂的晚餐。就像納特·西爾弗在《信號與噪聲》里寫的，冰激凌銷量和森林火災在夏日出現(xiàn)的概率都更高，之間存在關聯(lián)，但是這并不代表二者具有因果關系，買冰激凌又不需要點火。

對此，《與運氣競爭》里就說了，你要比用戶更了解用戶，發(fā)現(xiàn)他們有什么需求解決不了，正在勉為其難地使用一種并不太滿意的解決方案，這就是你的機會啦！對于具體的洞察方法和操作呢，書里有詳細地解答。

克里斯坦森說，《創(chuàng)新者的窘境》他寫了7年，而《與運氣競爭》他和同事們一起研究了將近20年。

“需要完成的任務”理論經(jīng)過不斷地論證和試錯，最終形成的體系有它清晰的適用領域和實用方法。除了我們上面提到的內(nèi)容，這本書還解釋了什么是真正的“任務”、什么是真正有效的數(shù)據(jù)、什么是以用戶為中心的企業(yè)整合等。

它能幫助創(chuàng)新者解決面臨的多重問題，包括如何避免將關注點從“幫助用戶完成任務”轉(zhuǎn)移到“為自身完成任務”上、如何避免死磕數(shù)據(jù)、如何展開用戶洞察、如何利用用戶視角，等等。

克里斯坦森和他的同事們花了20年來搜集證據(jù)，為的就是讓大家將時間、精力和資源準確投入，創(chuàng)造出你提前就知道用戶渴望使用的產(chǎn)品。把靠運氣吃飯這條路留給別人吧。