文|任康磊

我在之前文章里面說過，績效管理的工具很多（MBO/KPI/OKR/BSC/KSF等），包括360度考評(píng)在內(nèi)，他們各有適用性，沒有絕對(duì)的好壞優(yōu)劣，只是有不同的適用情況。你非要讓張飛拿起繡花針玩刺繡，讓大喬小喬拿起關(guān)二爺?shù)拇蟮渡详嚉?，你說會(huì)是什么結(jié)果？

比如最近被神話得上了天的OKR，其實(shí)相對(duì)來說更適合初創(chuàng)型公司以及崗位工作的創(chuàng)造性比較大、自主性比較高，相對(duì)比較靈活的崗位（比如產(chǎn)品開發(fā)）。一個(gè)生產(chǎn)工藝非常穩(wěn)定的傳統(tǒng)制造業(yè)，生產(chǎn)工藝和定額已經(jīng)相對(duì)比較成熟和嚴(yán)謹(jǐn)了，人家生產(chǎn)崗位上用KPI用的挺好的。這時(shí)候某專家跳出來說OKR才是王道，你們那套KPI都過時(shí)了，非要推行OKR，最終的結(jié)果一定是失??！

為什么很多人會(huì)覺得360度沒有用，或者已經(jīng)過時(shí)了？因?yàn)樗麄冇X得360評(píng)估是主觀的評(píng)價(jià)，而不是客觀的評(píng)價(jià)。許多管理者在進(jìn)行績效管理的時(shí)候，都希望把所有的指標(biāo)都設(shè)置成客觀的、定量的指標(biāo)。這樣就能有效避免被考核人的一些負(fù)面情緒或者績效申訴。

績效指標(biāo)全部設(shè)置成定量的指標(biāo)，并不一定就意味著績效評(píng)價(jià)的結(jié)果一定會(huì)是公正和公平的。同時(shí)，公平和公正的績效管理體系，也并一定需要把所有的績效指標(biāo)設(shè)置成客觀的、定量的指標(biāo)。實(shí)際上，那些特別強(qiáng)調(diào)并且要求績效指標(biāo)必須全部量化的管理者，往往是不愿意面對(duì)自己對(duì)下屬評(píng)價(jià)后下屬可能會(huì)有的反應(yīng)或者是他們自己不具備對(duì)下屬工作的評(píng)價(jià)能力。總之，從某種意義上說，這樣的管理往往是想逃避責(zé)任或者不稱職的。

舉個(gè)例子，一般企業(yè)初創(chuàng)期的時(shí)候，內(nèi)部的管理相對(duì)會(huì)比較不完善，管理比較粗放。這個(gè)時(shí)期以人治為主，管理者個(gè)人的經(jīng)營管理能力決定了公司整體團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)的戰(zhàn)略通常只有大方向，并不明確具體。企業(yè)的關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)是持續(xù)的活下去。公司經(jīng)營重點(diǎn)是準(zhǔn)確定位并拓展目標(biāo)市場和求取資金的平衡。

在這個(gè)時(shí)期，一相對(duì)集權(quán)和松散的組織架構(gòu)是公司效率的保障；創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力和行為方式影響著團(tuán)隊(duì)成員，形成文化根基。對(duì)事業(yè)成功的追求是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員最強(qiáng)的激勵(lì)，不需要過度糾結(jié)于月度工資和獎(jiǎng)金?；趧?chuàng)業(yè)期的特點(diǎn)，這時(shí)候系統(tǒng)的、全面的績效管理顯然不合時(shí)宜。

在這種時(shí)期，如果你追求績效管理過程復(fù)雜，追求績效指標(biāo)分解要做的多么精確，追求績效管理一定要搞得多么公平，都會(huì)讓績效管理的效率變低，而且造成的結(jié)果只有兩種，一種可能是績效管理會(huì)變成是走形式的面子工程，另一個(gè)種可能是績效管理反而會(huì)讓公司的管理效率降低。

實(shí)際上，在各方面管理都還不是很成熟的企業(yè)，沒有什么比大家相互之間的主觀評(píng)價(jià)更有效的評(píng)價(jià)方式了！說的直白一點(diǎn)，誰好誰不好，大家心里不是都很有數(shù)嗎？我們要尊重主觀評(píng)價(jià)在績效管理中的作用，也要尊重行為類指標(biāo)在管理過程中發(fā)揮的作用。

說360度評(píng)價(jià)沒作用的人一般是出現(xiàn)在一些剛開始實(shí)行績效管理的公司。因?yàn)檫@些公司的高層管理者或者HR對(duì)實(shí)施績效管理沒概念，追求大而全。以為績效管理是要么就不做，要做就要做得天衣無縫。以為績效管理就是追求客觀、追求量化。

我們千萬不要為了管理而管理，我們是為了解決問題而管理。我們做管理，要么是為了提高效益或者提高效率，要么是為了降低成本或者降低風(fēng)險(xiǎn)。如果我們做的管理最后在這四點(diǎn)上一點(diǎn)都沒占，那么我們的管理一定是無效的管理。這個(gè)原理不僅是對(duì)績效管理有效，對(duì)整個(gè)企業(yè)管理也都是適用的。

企業(yè)在思考是否運(yùn)用360度評(píng)估之間，要思根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，能夠承受的管理成本，重新評(píng)估和簡化績效管理的過程。采取適合自己企業(yè)現(xiàn)況的績效管理方法。

對(duì)于一些規(guī)模比較小的企業(yè)，可以用MBO（目標(biāo)管理）/OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）結(jié)合360評(píng)估法方式做一些簡單的大方向的目標(biāo)管理，對(duì)于那種管理成本過高的績效管理在這個(gè)時(shí)期可以考慮不做。