這里說的減負(fù)增效，主要是說人力資源管理過程中對員工的特別是一線員工的增效，我所在的企業(yè)是一家傳統(tǒng)的商超連鎖企業(yè)，也是傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，這里的務(wù)工人員基本上學(xué)歷不高，家庭不富裕，來源比較散，面對這樣的現(xiàn)狀，我們今年上半年員工流失率大概在6-8%（4個門店平均），我不知道行業(yè)內(nèi)這個數(shù)據(jù)算是個什么水平，但在我看來，其實這是不管的情況下，也就是說如果能夠加強分析和員工關(guān)系管理，這個數(shù)據(jù)會降到4%以內(nèi)。

那么我是如何做的呢？

我們知道員工流失有很多原因，經(jīng)過調(diào)查其中最關(guān)鍵的因素不過是待遇問題、勞動強度問題、發(fā)展空間問題，那么有沒有一條主線能夠牽引著把這些問題全解決呢？

答案是有，肯定有，那就是降低員工負(fù)擔(dān)，提高人效。

我首先在人力資源管理上提出了減負(fù)增效這樣的目標(biāo)，并且在公司高層會議上也提出了目標(biāo)要求，也就是在接下來的一段時間里，人力資源部伙伴們工作重心就是調(diào)研、分析、優(yōu)化、追蹤、考核、總結(jié)，在這個目標(biāo)的指引下開展一切工作。

首先我們?nèi)肆Σ块T召集運營部門和門店店長一起用思維導(dǎo)圖列出影響員工效率的關(guān)鍵因素，比如制度流程、標(biāo)準(zhǔn)、激勵機制、福利待遇、晉升晉級等等，當(dāng)我們一條條列出來這些的時候，我們的管理人員突然發(fā)現(xiàn)，原來這么多因素都會影響到員工的效率啊，然后我讓延續(xù)這個思路再一條條的分解，只到把第一個因素都分析到最后不能再分解的那個點，這個時候大家都明白了，原來我們要做的就是這個事這個點，這個事解決了員工效率就提升了，而且也直接關(guān)系到了員工的穩(wěn)定性。

比如我們列出流程是制約的一個因素，那么流程怎么來的？現(xiàn)在執(zhí)行情況如何？有沒有優(yōu)化的空間？誰來負(fù)責(zé)優(yōu)化？這個時候我?guī)е觊L和人資團隊親自動手去把這個崗位的工作從頭到尾干了一遍，這個時候大家的思路都來了，結(jié)果流程優(yōu)化減少了二個環(huán)節(jié)，而這二個環(huán)節(jié)都是員工最頭疼而且是高峰期間又必須作的工作--賣場保潔，我讓大家想辦法怎么辦，有的說員工空下來清理，有的說讓其他課組員工協(xié)助，我說就不能讓專門的人干嗎？他們不明白，說定編沒有這個崗位，我說那如果不占編制呢？他們還是不明白，我說如果我們招二個小時工，專門在這個高峰期間做賣場保潔，讓我們的員工從這個工作中解放出來，做他應(yīng)該做的核心價值的工作，比如陳列比如挑揀比如叫賣比如服務(wù)顧客，這都比清掃衛(wèi)生有意義有價值啊，而小時工不占編制，我們的小時費用在我們提升的顧客滿意度和銷售額中也能找回來，順著這個思路，大家的思想開始放開了，很多工作流程也經(jīng)過優(yōu)化。

后來我到賣場安排調(diào)查，員工滿意度從原來的82%上升到了94%，這個月這個課組沒有員工流失，反而店里優(yōu)化組合，勸退了一名不合格的人員。

其實我這個方法大家可能都在用，只是效果可能不一樣，不去現(xiàn)場實踐，你不可能知道流程有沒有問題，員工每天都在執(zhí)行流程，按流程工作，按說他們應(yīng)該能提出優(yōu)化的建議的，但是員工沒有提，他們不說并不代表他們不思考，這個時候我們引導(dǎo)員工積極提出合理化建議，建立起上下通達(dá)的信息反饋和收集渠道，這就是我們的貢獻(xiàn)，也是員工的價值。

答案在現(xiàn)場，不能只停留在口頭上，要去一線做，發(fā)現(xiàn)自己不明白的就去現(xiàn)場，去做去動手，去溝通，這樣才能發(fā)現(xiàn)問題，才能找到解決問題的辦法。這里說的減負(fù)增效，主要是說人力資源管理過程中對員工的特別是一線員工的增效，我所在的企業(yè)是一家傳統(tǒng)的商超連鎖企業(yè)，也是傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，這里的務(wù)工人員基本上學(xué)歷不高，家庭不富裕，來源比較散，面對這樣的現(xiàn)狀，我們今年上半年員工流失率大概在6-8%（4個門店平均），我不知道行業(yè)內(nèi)這個數(shù)據(jù)算是個什么水平，但在我看來，其實這是不管的情況下，也就是說如果能夠加強分析和員工關(guān)系管理，這個數(shù)據(jù)會降到4%以內(nèi)。

那么我是如何做的呢？

我們知道員工流失有很多原因，經(jīng)過調(diào)查其中最關(guān)鍵的因素不過是待遇問題、勞動強度問題、發(fā)展空間問題，那么有沒有一條主線能夠牽引著把這些問題全解決呢？

答案是有，肯定有，那就是降低員工負(fù)擔(dān)，提高人效。

我首先在人力資源管理上提出了減負(fù)增效這樣的目標(biāo)，并且在公司高層會議上也提出了目標(biāo)要求，也就是在接下來的一段時間里，人力資源部伙伴們工作重心就是調(diào)研、分析、優(yōu)化、追蹤、考核、總結(jié)，在這個目標(biāo)的指引下開展一切工作。

首先我們?nèi)肆Σ块T召集運營部門和門店店長一起用思維導(dǎo)圖列出影響員工效率的關(guān)鍵因素，比如制度流程、標(biāo)準(zhǔn)、激勵機制、福利待遇、晉升晉級等等，當(dāng)我們一條條列出來這些的時候，我們的管理人員突然發(fā)現(xiàn)，原來這么多因素都會影響到員工的效率啊，然后我讓延續(xù)這個思路再一條條的分解，只到把第一個因素都分析到最后不能再分解的那個點，這個時候大家都明白了，原來我們要做的就是這個事這個點，這個事解決了員工效率就提升了，而且也直接關(guān)系到了員工的穩(wěn)定性。

比如我們列出流程是制約的一個因素，那么流程怎么來的？現(xiàn)在執(zhí)行情況如何？有沒有優(yōu)化的空間？誰來負(fù)責(zé)優(yōu)化？這個時候我?guī)е觊L和人資團隊親自動手去把這個崗位的工作從頭到尾干了一遍，這個時候大家的思路都來了，結(jié)果流程優(yōu)化減少了二個環(huán)節(jié)，而這二個環(huán)節(jié)都是員工最頭疼而且是高峰期間又必須作的工作--賣場保潔，我讓大家想辦法怎么辦，有的說員工空下來清理，有的說讓其他課組員工協(xié)助，我說就不能讓專門的人干嗎？他們不明白，說定編沒有這個崗位，我說那如果不占編制呢？他們還是不明白，我說如果我們招二個小時工，專門在這個高峰期間做賣場保潔，讓我們的員工從這個工作中解放出來，做他應(yīng)該做的核心價值的工作，比如陳列比如挑揀比如叫賣比如服務(wù)顧客，這都比清掃衛(wèi)生有意義有價值啊，而小時工不占編制，我們的小時費用在我們提升的顧客滿意度和銷售額中也能找回來，順著這個思路，大家的思想開始放開了，很多工作流程也經(jīng)過優(yōu)化。

后來我到賣場安排調(diào)查，員工滿意度從原來的82%上升到了94%，這個月這個課組沒有員工流失，反而店里優(yōu)化組合，勸退了一名不合格的人員。

其實我這個方法大家可能都在用，只是效果可能不一樣，不去現(xiàn)場實踐，你不可能知道流程有沒有問題，員工每天都在執(zhí)行流程，按流程工作，按說他們應(yīng)該能提出優(yōu)化的建議的，但是員工沒有提，他們不說并不代表他們不思考，這個時候我們引導(dǎo)員工積極提出合理化建議，建立起上下通達(dá)的信息反饋和收集渠道，這就是我們的貢獻(xiàn)，也是員工的價值。

答案在現(xiàn)場，不能只停留在口頭上，要去一線做，發(fā)現(xiàn)自己不明白的就去現(xiàn)場，去做去動手，去溝通，這樣才能發(fā)現(xiàn)問題，才能找到解決問題的辦法。