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文/趙日磊
開篇語：我常常講解的三個績效主題
以績效為主題的課程形式多樣，講法各異。有的是從績效管理理念講起的，有的是從績效管理實務(wù)講起的，有的是從考核方法講起的，有的是從考核指標設(shè)定講起的，也有的是從績效面談講起的。
總之，各家各派各有一套自己的理解和講法，不同的人對績效管理的理解角度不同，關(guān)注點不同，因此，講課的角度也存在一定的差異。
從我本人的角度來講，我講的最多的主題有兩個，一個是“戰(zhàn)略績效管理理念與實務(wù)”，一個是“我和績效管理不得不說的故事”。
先說第一個主題：“戰(zhàn)略績效管理理論與實務(wù)”。
這個主題冠以“戰(zhàn)略”的名頭，目的是想強調(diào)績效管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位，我覺得，一個企業(yè)的績效管理沒有從戰(zhàn)略出發(fā)，或者和戰(zhàn)略管理的關(guān)聯(lián)性不大，都不能稱之為真正的績效管理，充其量是一種對人的考核，而不能對企業(yè)的業(yè)績提升做出貢獻。
我認為，績效管理有兩個核心定位，第一個定位就是“幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標”，第二個定位就是“幫助員工持續(xù)成長，實現(xiàn)經(jīng)理的價值”，我把第一個定位稱之為績效管理的江湖地位，把第二個定位稱之為績效管理的現(xiàn)實身份。
從地位上講，績效管理一定是在戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用，通過持續(xù)的績效管理流程幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標，提升盈利能力，打造核心競爭力；從現(xiàn)實的角度講，績效管理是幫助經(jīng)理和員工成為績效合作伙伴，經(jīng)理通過幫助員工確定目標并達成，以幫助員工成長，實現(xiàn)自身的價值。
另外，不從戰(zhàn)略出發(fā)的績效管理，也不能形成“一個持續(xù)的管理流程”，而是被拆分和肢解的“編表、填表、交表”的表格游戲。
這種績效考核方式在我國企業(yè)大量存在，可以說隨處可見，最終的結(jié)果就是“認認真真走形式”。企業(yè)各個層面都做了大量的工作，上層領(lǐng)導(dǎo)提要求，下面干部員工花精力應(yīng)對，最終的結(jié)果卻是走了過程，流于了形式。
這個主題的內(nèi)容最為豐富，涵蓋了我對績效管理理念與實務(wù)的全部認識，分主題包括：績效管理是什么？績效管理為什么？績效管理是誰的事？績效管理如何做？如何進行工作計劃管理？高績效管理者的六項修煉等。
再說第二個主題：我和績效管理不得不說的故事。
這個主題是我個人對績效管理研究、實踐、分享的心路歷程的梳理。
我對績效管理的研究是從剛參加工作就開始的，現(xiàn)在回頭看，已經(jīng)有了18個年。
關(guān)于績效這個主題，我寫了不少于300篇文章，出版了三本專著：2008年《績效魔方》，2012年《輕松做績效》，2016年《手把手教你做績效管理》，目前正在策劃最新的書稿。
2000年，參加工作半年左右的時候，我接到了職業(yè)生涯第一次的績效考核工作任務(wù)。 當(dāng)時的我對績效認識非常少，完全沒有任何經(jīng)驗，總經(jīng)理從他原來供職西門子借來一張考核表，加上自己網(wǎng)上搜索的資料，七七八八，湊出一份考核方案。
其實就是四張考核表，一張是管理層的，一張是基層人員的，一張是技術(shù)部門的，一張是車間操作工的。
考核表的內(nèi)容基本上是“工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度”，就是所謂的“德能勤績考核”。
盡管這一次考核工作任務(wù)完成得比較順利，得到了領(lǐng)導(dǎo)的認可，考核結(jié)果也得到了應(yīng)用，但我似乎仍有很大的困惑沒有得到答案。
這個困惑就是：考核表和員工的工作沒有任何關(guān)聯(lián)，這樣的考核有效嗎？考核就是到了一定的時間編一份考核表，發(fā)給經(jīng)理填寫嗎？這樣的考核有意義嗎？
帶著這樣的困惑，我開始了學(xué)習(xí)之路，先后參加了幾次外部培訓(xùn)，北上北京聽了朗訊人力資源總監(jiān)的績效課程，南下杭州聽了摩托羅拉人力資源總監(jiān)的績效課，同時，我也到書店找相關(guān)的書籍。
很快，我就找到了受益終生的一本書《績效管理，如何考評員工的表現(xiàn)》，作者是北美的羅伯特·巴克沃先生。
這本書的一個觀點引起了我強烈的共鳴：績效管理是上下級之前持續(xù)交流的過程，該過程由雙方達成的協(xié)議來保障，并在協(xié)議中對“工作目標、衡量標準、可能存在的障礙及應(yīng)對措施”等進行明確的界定。
這個績效管理的定義一下子幫我打開了思路。
沒錯，就是“一個持續(xù)的交流過程”，只有持續(xù)的交流，才能做到讓考核和工作很好地結(jié)合，才能讓員工清晰工作目標，明確考核標準，才能真正幫助員工改善績效。
于是，我在自己的心里默默地定了一個職業(yè)目標：把績效管理做成我的產(chǎn)品。
因為我發(fā)現(xiàn)，績效管理的研究和實踐的空間非常大，非常值得投入時間和精力，只要花上時間，認真投入，也一定會做出成績的。
在這之后，我開始認真研讀這本書，現(xiàn)在有一個新詞叫“拆書”，其實那時候我做的一項工作就是拆書。
每當(dāng)我讀到巴克沃書中的精華段落，我都會把它們和工作中的思考結(jié)合，變成一篇篇的專業(yè)文章，如《績效管理，“和”而不是“給”》《直線經(jīng)理的五大績效角色》等等，其核心思想都是來自這本書的啟發(fā)，最后，這些文章匯集成冊，出版了我的第一本專著《績效魔方》。
隨著專業(yè)文章的寫作增多，我又給自己定下了第二個職業(yè)目標：為中國企業(yè)績效管理的落地而吶喊。沿著這個目標，我寫了一系列的績效文章，并出版了第二本專著《輕松做績效》
2017年，我給自己定下了第三個職業(yè)目標：致力于幫助中國企業(yè)營造績效導(dǎo)向的文化氛圍，提升管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力。沿著這個目標，我寫了更多的績效文章，并出版了第三本專著《手把手教你做績效管理》
今天，我要講的主題是我的第三個核心績效主題：如何讀懂一張績效考核。
為什么要講這個主題？
深入了解，我們會發(fā)現(xiàn)，績效考核表在績效管理的實踐中處于非常重要的位置，拋開績效管理的理念、方法，人們最關(guān)心的是考核表如何設(shè)計，考核指標如何提取，考核如何填寫，什么時候需要交考核表，不按時交表該怎么處罰？
可以說，非常多的企業(yè)的績效考核都是圍繞著“一張績效考核表”展開的。
于是，我們會發(fā)現(xiàn)，人們常常把“績效考核表”當(dāng)成了績效管理的全部，考核部門發(fā)表的時候，人們就覺得有績效考核這回事，考核部門不發(fā)表，人們就覺得沒有考核這回事，繼續(xù)按照自己的習(xí)慣做事，想到哪里做到哪里，哪里有問題就關(guān)注哪里。
我把這種現(xiàn)象叫做“表格依賴陷阱”，意思是說：人們過度關(guān)注考核表的本身，而忽視了考核表背后的工作。
實際上，單純的填表并不是真正的績效管理，理由如下。
（1）它容易使經(jīng)理忘記這項工作的意義。
（2）它不能提供經(jīng)理和員工共同認可的標準。
（3）它不能提供幫助員工提高績效的信息。
這是第一個方面的原因，人們對績效考核表的關(guān)注和依賴，使得績效考核表得到足夠的重視，但人們對于如何發(fā)揮這張績效考核表的價值缺乏足夠清晰的認識，因而造成了“形式主義”，走過場。
之所以要講這個主題的第二個原因就是，在績效管理中，如何設(shè)定績效考核指標，是一個核心的技術(shù)工作，它非常綜合，當(dāng)然對很多管理者來說，也非常難，很多管理者并不知道如何分解目標，如何確定下屬的考核指標。
我記得很多年前我經(jīng)常參加一些績效管理主題的培訓(xùn)，當(dāng)主辦方、講師問起大家有什么困惑時，我問的最多的問題就是“如何定指標”。
基于這個原因，我想通過這個主題，把如何提取指標，如何理解績效考核的作用等內(nèi)容講一講，給大家一些參考。
1. 績效考核表結(jié)構(gòu)及內(nèi)涵解析
表1 績效考核的內(nèi)在結(jié)構(gòu)
不同的企業(yè)使用的績效考核表不盡相同，但大致都存在一個類似的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，就像我們上面這張表一樣，可以從三個方面來理解它。
（1）整體上包括兩大部分：第一部分是定量指標，第二部分是定性指標。
這里需要注意一個問題，就是關(guān)于KPI 的理解。
KPI的中文意思是“關(guān)鍵績效指標”。在實際操作中，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)人們對這個定義存在誤解，認為只有那些量化的如“銷售收入、成本、費用”等指標才是“KPI”，而其他指標都不是KPI。
所以，網(wǎng)上經(jīng)常流行一種“去KPI”的說法，今天小米去KPI了，明天百度去KPI了，隔幾天，又有人跟著喊“KPI已死，OKR必勝”之類的話。
實際上，這種理解我認為是錯誤的，不存在去KPI的問題。
原因很簡單，所有對企業(yè)業(yè)績影響的重要因素都是“KPI”，你把影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素都去了，企業(yè)還怎么發(fā)展，以什么為導(dǎo)向？無論你是不是叫KPI ，這些關(guān)鍵成功要素都在那里，只是為了更方便的理解，人們給它取了個名字，叫“KPI”，它沒有錯，無需太過糾結(jié)。這是其一。
其二，人們認為只有可量化的才是可考核的。
所以在績效管理中，“量化”是緊跟“KPI”之后的第二個明星詞匯，提及量、曝光率最高。
于是，為了追求量化，人們無所不用其極，諸如“及時性”、“差錯次數(shù)”等都列入了考核標準。
當(dāng)我們大量使用這些量化標準的時候，我們就忽視了更為重要的關(guān)鍵成功因素，而是為了量化而量化，例如“一份績效分析報告”，相比于及時性，我們更需要關(guān)注它的質(zhì)量，關(guān)注這份報告發(fā)揮的價值。
當(dāng)我們從價值的角度出發(fā)，我們在制定“績效分析報告”這個指標的衡量標準時，就會關(guān)注“報告的結(jié)構(gòu)，報告的分析結(jié)論以及報告的措施建議”等，而“及時性”只是在這個標準之后的必要條件，不是充分條件。
當(dāng)然，“及時性”、“差錯次數(shù)”這些標準也不是不可以用，問題是這些標準用在什么指標的后面，很多企業(yè)是用在工作標準的后面而不是目標的后面，也就是說，從員工的工作職責(zé)提取指標，而不是基于企業(yè)的目標提取指標。
最后就造成了員工的考核指標都能完成，而企業(yè)的業(yè)績目標卻存在很大的缺口，出現(xiàn)了嚴重的倒掛現(xiàn)象，造成了老板和員工都不滿意的現(xiàn)象，老板說我企業(yè)的目標沒完成，憑什么給員工績效獎金，員工說我的考核指標都是100分，憑什么不給我激勵？
所以，我認為，在績效考核中，定量和定性都要有，缺一不可，我的觀點是“定量為基，定性為王”。
什么意思？
定量是基礎(chǔ)，定性才是我們追求的目標，因為無論你如何定量，最終都要體現(xiàn)這個企業(yè)的經(jīng)營狀況時好還是不好，是優(yōu)秀還是卓越，所以定性才是高績效管理者追求的目標。
而如何確定定性指標的衡量標準，恰恰是衡量一個管理者是否高效的核心指標。
因此，我認為，在績效考核中，定量不是最高標準，“可驗證”才是，要通過管理者和員工的持續(xù)溝通，對定性指標的標準進行明確的界定，通過執(zhí)行過程中的“事實”和“依據(jù)”對員工的績效進行衡量。
對于定性指標的衡量方法還包括“細化”，就是把一項復(fù)雜的工作拆分成幾項具體的任務(wù)，進行逐一衡量，“流程化”，通過一項工作涵蓋的流程環(huán)節(jié)，進行衡量，也包括“行為化轉(zhuǎn)化”，例如“師德”這個考核指標，本身不太好衡量，那么我們就把他們進行行為化轉(zhuǎn)化，考核“言傳身教的次數(shù)”。
這是第一個方面，從大的結(jié)構(gòu)上講，一定是包括“定量”和“定性”兩大部分。
（2）定量指標的結(jié)構(gòu)
定量指標的結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，包括7個重要方面。
① 指標名稱：指標名稱是一個指標主要內(nèi)涵的概括，例如我們要衡量一個企業(yè)的業(yè)績規(guī)模，就需要考核銷售收入這個指標，而“銷售收入”就是指標名稱。
需要注意的是，很多企業(yè)的在考核指標的定義里，經(jīng)常界定不清楚指標的名稱，就拿銷售收入這個指標來說，有的叫“銷售額”，有的叫“銷售增長率”，有的叫“銷售目標達成率”，各種叫法都有。
不管是哪種叫法，考核指標的名稱一定要體現(xiàn)出考核者的意圖，我們追求總體規(guī)模，那就叫“銷售額”，我們追求和去年的對比，那就叫“銷售增長率”，我們追求目標的完成度，那就叫“銷售目標達成率”。
考核指標的名稱是管理者考核意圖的體現(xiàn)，也就是我們經(jīng)常講的考核導(dǎo)向。
② 指標定義：定量指標的定義通常用公式來表達，便于計算，例如銷售增長率這個指標的定義可以表示為：（實際銷售額/去年同期銷售額-100%），銷售目標達成率這個指標定義可以表示為：實際銷售額/目標銷售額×100%。
需要注意的是，一些企業(yè)經(jīng)常不列這一欄，或者列得不清楚，不準確，造成最后打分的時候，大家的理解不一致，這是需要避免的。
準確定義KPI的標準是數(shù)據(jù)定義無歧義、公式表述正確、達成共識和理解。一家裝飾工程企業(yè)員工穩(wěn)定率KPI的定義范例，如表2所示。
表2 KPI定義標準示意表
③ 單位：單位就好理解了，包括元、萬元、百萬元還是%，次數(shù)、天數(shù)等。需要注意的是對于不同量級的數(shù)額要采用不同的單位，例如目標值是億元以上的，一般以百萬元為單位，而目標值是百萬元以內(nèi)的，一般以萬元為單位。
④ 評分標準：在確定KPI評分標準時，通常采用3個檔級的標準，分別是最低值、目標值、挑戰(zhàn)值。具體標準可以參考以下規(guī)則。
① 最低值為該項指標所能夠容忍的底線，實際完成情況若剛好為最低值，則該項得分為0分。
② 挑戰(zhàn)值為該項指標所能達到的最佳業(yè)績，實際完成情況若剛好為挑戰(zhàn)值時，則該項得分為120分。
③ 目標值為該項指標所能達到的正常業(yè)績，實際完成情況剛好為目標值時，則該項得分為100分。
④ 每項指標最高得分為120分，最低得分為0分，在進行扣分時，扣到0分為止。
評分標準就是根據(jù)前面的公式、單位確定加減分的標準，例如對于銷售額這個指標，可以規(guī)定“完成1億元為100分，每增加100萬元加2分，每減少100萬元扣1分?！?/span>
需要注意的是，我們在設(shè)定評分標準時要強化“正向激勵”，一般建議采用“獎二罰一”方式，就是假設(shè)每減少1%扣5塊錢，那么每增加1%就要獎勵10塊錢。
這也是很多企業(yè)常常采用的方式，目的是鼓勵員工努力追求高績效，營造績效導(dǎo)向的文化氛圍。
⑤ 目標值：目標值是衡量一個定量指標所要達到的程度，例如，銷售額這個指標，其目標是5000萬元，就是指銷售額要達到的程度，這個值必須有，才使得這個指標具備可衡量性。
需要注意的是，一般要設(shè)立三個梯次的目標，分別是最低值、目標值和挑戰(zhàn)值。
最低值是該考核指標不可容忍值，也就是說，低于該值，則企業(yè)沒有盈利。
一般建議最低值為目標值的80%-90%，最低值考核得分對應(yīng)0分；目標值為對應(yīng)考核得分為100分，是完成該目標的滿分標準；挑戰(zhàn)值，是在滿分基礎(chǔ)上的挑戰(zhàn)，一般為標準值的110%-120%，可以在100分的基礎(chǔ)上得到加分，一般會設(shè)上限，建議120分為上限。
也有的企業(yè)鼓勵員工極致追求超越，取消了上限，特別是對于銷售收入、利潤之類的經(jīng)濟指標的目標值，通常都不設(shè)上限。
但需要注意，如果不設(shè)上限，對于目標值的確定需要十分慎重，否則，可能會出現(xiàn)由于目標值定的過低，員工很容易地就超過了挑戰(zhàn)值，造成了激勵過度，挑戰(zhàn)性不足。
目標值的確定需要考慮歷史數(shù)據(jù)，在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進行提升。如果沒有歷史數(shù)據(jù)，那么需要估算數(shù)據(jù)，一個模糊的數(shù)據(jù)，總比沒有數(shù)據(jù)強。
然后在此基礎(chǔ)上建立數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，形成歷史數(shù)據(jù)，一段時間以后在對歷史數(shù)據(jù)進行調(diào)整。
經(jīng)常聽到管理者抱怨，“沒有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不好收集，是不是可以不設(shè)該指標？”我的回答是要設(shè)，一定要設(shè)，不能因為現(xiàn)實的一點困難，忘記了我們前進的方向，忘記了我們的目標。
目標與現(xiàn)實的本末關(guān)系需要明確，無論現(xiàn)實多么困難，不能忽略了前進的方向。企業(yè)需要在目標的引領(lǐng)下，去超越歷史，比只設(shè)一些大家都能做達成的指標強得多。畢竟考核的最終目的是幫助企業(yè)持續(xù)提升，而不是為了打分而打分。
另外一個問題是，人們傾向于制定高目標值，持有這種思想的人認為如果把目標值提高，即便員工沒有完成，僅僅完成到80%，企業(yè)也達到了預(yù)期目標。
實際上，這種思維陷入了一個怪圈，認為績效是員工在壓力下高效工作所取得的成果?？冃Э己说拇_能給員工帶來壓力，因為績效背后是激勵。但是，僅僅有壓力而沒有方法，員工同樣是無法獲得高績效的。
⑥ 權(quán)重：權(quán)重是指該項指標在所有指標價值的占比。需要注意的是權(quán)重相加是100%，有的企業(yè)的做出了120%的權(quán)重，這就不對了。
確定指標權(quán)重的原則：
A.對戰(zhàn)略重要性高的權(quán)重高。
B.對公司目標支持性高的權(quán)重高。
C.綜合性強的指標權(quán)重高。
D.權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)該有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性。
E.每個指標的權(quán)重一般不超過30%，過高的權(quán)重容易導(dǎo)致責(zé)任人抓大放小，對其他影響工作的指標不加以關(guān)注，而且過高的權(quán)重會使考核的風(fēng)險過于集中。
F.每個指標權(quán)重一般不低于5%，過低的權(quán)重對考核的影響力不足，也容易導(dǎo)致責(zé)任人抓大放小的現(xiàn)象。
G.為便于計算，權(quán)重一般取5%的整數(shù)倍，避免出現(xiàn)2%、3%。
H.權(quán)重加總為100%。
⑦ 數(shù)據(jù)提供部門：一般，考核數(shù)據(jù)由第三方提供，以體現(xiàn)公平公正。但在實際的實施中，也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有些數(shù)據(jù)的確無法從其他部門提供，也不要太過勉強。畢竟，信任是一切工作的基礎(chǔ)。企業(yè)要體現(xiàn)出對各個經(jīng)理的信任，經(jīng)理也在考核中不斷修煉自我，提升自我。
（3）定性指標的結(jié)構(gòu)
與定量指標相比，定性指標的結(jié)構(gòu)就簡單多了，主要包括三個部分。
① 關(guān)鍵任務(wù)內(nèi)容：定性指標通常都用“關(guān)鍵任務(wù)”來表達，是一種幫助企業(yè)提升盈利能力、打造核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措，或者叫年度重點工作，一般具備項目性，目的是幫助企業(yè)改善管理流程，優(yōu)化管理機制，提升組織能力。
② 衡量標準：定性指標的衡量標準，一般采用描述性的語言，把該項工作的核心要點，例如一份報告需要解決的問題、達成的目的以及報告的結(jié)構(gòu)、報告完成的程序以及時間等講清楚，便于員工清晰目標。
③ 權(quán)重：這部分的權(quán)重和定量的加在一起是100%，根據(jù)不同的崗位，這部分的權(quán)重可以有所差異，例如職能管理部門在這部分的權(quán)重就需要加大一些。
以上是績效考核的結(jié)構(gòu)和內(nèi)涵，下面我們重點談兩個方面，第一是定量指標如何提取和確定？第二是定性指標如何確定？
2.如何確定定量指標和關(guān)鍵任務(wù)
（1）確定定量指標和關(guān)鍵任務(wù)的來源。
談這個話題之前，我們還是要先拉回來，談一個基本問題，那就是“什么是績效？”我們一直在談在做的“績效”到底指的是什么？
實際上，對于這個問題，也存在著不同的理解，有的人認為考核工作職責(zé)就是績效，有的人認為考核工作能力態(tài)度就是績效，也有的人把這二者結(jié)合起來考核。在我看來，這些都不能稱之為績效。
我對績效的觀點就是：個人或部門對企業(yè)組織層面的貢獻。
我們談績效這個話題，不得不到管理大師彼得·德魯克那里去找答案。彼得·德魯克有兩個重要觀點道出了績效的實質(zhì)。
第一個觀點是目標。彼得·德魯克在1954年提出了目標的觀點，建立了目標管理的基本思想，包括四個方面：第一，一個組織首先要有一個組織層面的大目標，第二，各個單元要有本單元的分目標，第三，分目標要與大目標取得一致，第四，共同的目標是檢驗組織是否成為高效團隊的標志。
第二個觀點是貢獻。彼得·德魯克認為管理者要有效，而有效的標志就是關(guān)注成果和貢獻。成果包括直接經(jīng)濟成果，培養(yǎng)明天需要的人才，樹立新的價值觀。貢獻就是管理者對組織的貢獻成果。
從這兩個觀點，我們知道，真正的績效不是自下而上，而是自上而下，不是來自部門的職責(zé)，而是來自組織的目標。
因此，我們在談績效的時候，首先要談的就是組織的目標，其次要談的就是管理者對組織的貢獻，離開了這兩個基本點，我們無法抓住績效的核心和實質(zhì)。
搞清楚了績效，我們再來談績效的來源問題，主要包括三個方面的內(nèi)容。
① 公司戰(zhàn)略目標：從公司的戰(zhàn)略目標分解而來?？傮w上可以分為四步：
第1步，明確整個組織未來1-3年的戰(zhàn)略目標。
這一步會用到戰(zhàn)略地圖的概念。所謂戰(zhàn)略地圖，是指企業(yè)謀劃戰(zhàn)略目標的思考路徑。從四個方面衡量，分別是財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。這其中，最為核心的是客戶層面，企業(yè)如何看待客戶，如何為客戶提供差異化的價值主張，如何培養(yǎng)客戶的忠誠度，形成持續(xù)購買，是形成戰(zhàn)略地圖的核心關(guān)鍵。
當(dāng)理順了客戶價值主張之后，向上形成財務(wù)層面目標，向下形成內(nèi)部流程層面目標。最后，特別要提的是，學(xué)習(xí)與成長層面是支撐整體目標的基礎(chǔ)，所有的戰(zhàn)略目標最終都落實到“無形資產(chǎn)”，落實到組織氛圍、人力資本價值和信息化程度等方面。
現(xiàn)在企業(yè)的競爭越來越從有形競爭轉(zhuǎn)向無形競爭，從企業(yè)與企業(yè)間的競爭，從產(chǎn)品與產(chǎn)品間的競爭，轉(zhuǎn)向部門與部門間的競爭，轉(zhuǎn)向人力資源與人力資源間的競爭。因此，在設(shè)計戰(zhàn)略地圖的時候，人力資源、信息資本與組織氛圍也非常關(guān)鍵，需要關(guān)注人力資源對戰(zhàn)略支撐性。
圖1是戰(zhàn)略地圖的經(jīng)典模型，要想把戰(zhàn)略地圖應(yīng)用好，深刻理解這個模型非常重要。
圖1戰(zhàn)略地圖經(jīng)典模型
當(dāng)戰(zhàn)略地圖明確后，組織未來1-3年的戰(zhàn)略重點就明確了，這就是戰(zhàn)略目標體系。圖2 是我為一家農(nóng)藥化工企業(yè)繪制的戰(zhàn)略地圖。
圖2 某企業(yè)戰(zhàn)略地圖
S企業(yè)一家總部在上海的農(nóng)藥化工企業(yè)，有兩個生產(chǎn)基地，一個生產(chǎn)基主要生產(chǎn)農(nóng)藥的原藥，另外一個生產(chǎn)基主要生產(chǎn)農(nóng)藥制劑。S企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國，主要優(yōu)勢市場是河南、江蘇和山東等地。2011 年，年銷售收入2億元強一點，人員數(shù)量300人左右。
為了快速拓展市場，提高市場份額和品牌知名度，S企業(yè)投資5000萬元建設(shè)一個非?，F(xiàn)代化的生產(chǎn)基地，主要設(shè)備設(shè)施都是國內(nèi)一流的，也得到農(nóng)業(yè)部、工信部、經(jīng)信委等部門的高度認可和重視，多次派人到基地進行考察。
為了與過硬的硬件設(shè)施相匹配，S企業(yè)決定對企業(yè)進行管理變革，提高軟實力水平。2011年，S企業(yè)對未來三年的發(fā)展戰(zhàn)略進行了系統(tǒng)梳理。通過梳理，得出了如下結(jié)論。
S企業(yè)戰(zhàn)略地圖解讀
整體上我們可以從三個方面來系統(tǒng)解讀這個戰(zhàn)略地圖。
第一，最高層面的大目標 大目標包括三個方面的描述，“到2105年，實現(xiàn)銷售收入達到10億元，成功實現(xiàn)上市目標，并從農(nóng)藥生產(chǎn)銷售廠商成功轉(zhuǎn)型促進植物保護的植保服務(wù)商”。
大目標提的比較宏大，也具備相當(dāng)強的號召力，當(dāng)然，對于企業(yè)干部員工來說意味著在提高工作的追求同時，也會帶來相當(dāng)?shù)膲毫?。這也說明了戰(zhàn)略的價值，就是通過細化分解，把抽象的戰(zhàn)略具體化為干部員工可以理解的語言，達到上下溝通的目的，給干部員工指明工作努力方向。
第二，兩條支持大目標實現(xiàn)的主線
A.營銷渠道拓展主線。
在這條主線下，首先看財務(wù)層面的目標，當(dāng)前的銷售收入為2億元強一點，那么，為了達到3年實現(xiàn)10億元的銷售收入目標，在財務(wù)層面需要有一個戰(zhàn)略目標—“多渠道快速提升銷售”，要通過多種渠道實現(xiàn)銷售收入快速上量，因此，在客戶層面有兩個重要的戰(zhàn)略目標：“多渠道客戶服務(wù)”和“搭建端到端的高效運營平臺”。其中“多渠道客戶服務(wù)”的目標是支持“多渠道提升銷售量”目標的，而“搭建端到端高效運營平臺”是實現(xiàn)快速整合產(chǎn)供銷系統(tǒng)，做深渠道的核心。
為此，S企業(yè)提出了差異化的戰(zhàn)略，包括：“高質(zhì)量、低成本、及時交貨和咨詢服務(wù)”，這些差異化的營銷戰(zhàn)略都支持了渠道下沉和從制造商轉(zhuǎn)型植保服務(wù)商的戰(zhàn)略目標。
而在內(nèi)部流程面的戰(zhàn)略目標就更清晰，為了支持多渠道服務(wù)，在內(nèi)部流程層面要構(gòu)建多種銷售渠道，S企業(yè)提出了“強化現(xiàn)有營銷渠道”、“打造直營體系”、“打造大客戶服服務(wù)體系”等渠道建設(shè)目標。
首先是保障現(xiàn)有渠道繼續(xù)深化，在此基礎(chǔ)上，要建立廠商和農(nóng)戶間的直營體系，直接為終端客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。同時，為了快速增加銷售量，要打造大客戶銷售體系。
在學(xué)習(xí)與成長層面，支持營銷渠道建設(shè)的一個重要目標是打造“創(chuàng)新、速度、客戶導(dǎo)向”的組織能力，體現(xiàn)能力建設(shè)的差異化。同時，打造高效的植保服務(wù)團隊，培養(yǎng)團隊的植保服務(wù)能力。
B.研發(fā)能力提升主線。
在研發(fā)能力提升方面，首先在客戶層面提出一個戰(zhàn)略目標，“為客戶提供性價比最好的產(chǎn)品”，這個目標是支持“搭建端到端高效運營平臺”戰(zhàn)略目標，通過研發(fā)，實現(xiàn)高質(zhì)量低價格的目標，推動平臺高效運行。
而在內(nèi)部流程層面有兩個目標，分別是“構(gòu)建研發(fā)體系”和“提高研發(fā)能力”，這兩個目標是支持客戶層面的研發(fā)目標的，同時，在學(xué)習(xí)與成長層面，同樣要用“創(chuàng)新、速度、客戶導(dǎo)向”的組織能力的目標和打造研發(fā)生測團隊目標支持內(nèi)部流程層面的目標。
第三，學(xué)習(xí)與成長層面的目標
無論何種戰(zhàn)略目標，最終要落實到人的能力和業(yè)績上，因此，學(xué)習(xí)與成長層面的目標和財務(wù)層面的目標同樣重要。在這個層面，主要有“全面提升創(chuàng)新、速度、客戶導(dǎo)向三大組織能力”、“戰(zhàn)略人力資源管理體系構(gòu)建”、“營造基于戰(zhàn)略的文化氛圍”三大目標，目標層層遞進，層層分解，都是非常重要的組織能力建設(shè)目標。
最后，為了支持上市，還提出了兩個目標，一個是“政府關(guān)系維護，加大資源整合力度”，一個是“完善財務(wù)內(nèi)控體系，進行上市運作”。
這樣一個戰(zhàn)略地圖并不是從部門也不是從職能分工出發(fā)的，它打破了管理系統(tǒng)之間的壁壘，從企業(yè)戰(zhàn)略愿景的層面提出戰(zhàn)略目標，每一個戰(zhàn)略目標都是跨職能、跨領(lǐng)域的。它有自己鮮明的主線和靈魂，它對企業(yè)中高層干部的工作起到了引領(lǐng)作用。 第2步，根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標制定相應(yīng)的行動方案，進行戰(zhàn)略舉措分解，每個戰(zhàn)略目標對應(yīng)1個或多個行動方案，這些行動方案進一步詮釋了戰(zhàn)略目標的可行性。表3是某企業(yè)的戰(zhàn)略舉措分解表示意表。
表3 某企業(yè)戰(zhàn)略舉措分解表（部分）
第三步，針對每個行動方案提取衡量指標。每個行動方案對應(yīng)一個或多個考核指標，這些指標就是我們業(yè)績合同上所體現(xiàn)的考核指標的來源。表4是某企業(yè)的績效指標庫示意表。
表4 某企業(yè)績效指標庫（部分）
第四步，根據(jù)原則提取關(guān)鍵績效指標，列入業(yè)績合同。這就是績效計劃的成果部分了。這一步的完成，標志著績效計劃的完成，開始進行績效實施環(huán)節(jié)，管理者對員工的績效指標進行持續(xù)性關(guān)注，幫助員工提升能力，掌握知識，完成績效目標。
② 直接上級績效目標分：從直接上級的績效目標分解出的關(guān)鍵措施確定。
③ 崗位核心職能：未能體現(xiàn)在公司戰(zhàn)略目標和上級績效目標中的崗位核心職能。 崗位核心職能不是目標，但每個崗位的設(shè)置都有一個核心使命和核心職能，這些使命和核心職能就是崗位對企業(yè)績效的貢獻。
對于所分解的指標，能量化的進行量化，不能量化的細化為關(guān)鍵任務(wù)指標。
（2）目標分解所遵循的原則。
① 不要將目標簡化為“量”的分割。
② 分解后的目標總和必須不小于上一級組織的目標。
③ 目標分解必須有必要的工具，好的工具可以幫助管理者梳理思路、抓住重點。
④ 目標分解體現(xiàn)管理者的技能。體現(xiàn)管理者的技能是指在目標分解過程中要體現(xiàn)管理者的意圖，把管理意圖變成具體可見的動作分解步驟。
（3）目標分解的工具：“目標舉措分解法”。
【案例】某公司今年的銷售額目標是實現(xiàn)1000萬元，有5個營銷人員，怎樣分解到個人？ 兩個經(jīng)理采用了兩種不同的方法。
A經(jīng)理的方法：將5個人的能力做一個區(qū)分，給每個人定一個銷售額目標，讓員工各自去完成，由此產(chǎn)生個人績效目標。
B經(jīng)理的方法：分析確定完成1000萬元目標可能采取的有效措施，再將這些措施實施責(zé)任和銷售額目標分解到每一個人員，由此產(chǎn)生個人績效目標。
那么，請問哪個方法是更為有效的？
答案是B經(jīng)理的方法最有效。原因很簡單，B經(jīng)理的目標分解思路體現(xiàn)了他的管理意圖，目標下達的同時配套下達了保障目標達成的措施，給員工指出了清晰具體的努力方向。
其實，B經(jīng)理采用簡單的分解工具表，就可以高效地完成目標分解任務(wù)，具體如表5和表6所示。
分解工具非常簡單，但其中需要的管理技能很高，要想把1000萬分解清楚，B經(jīng)理需要認真分析完成目標的重點舉措，并把舉措按崗位分工分解到下屬員工頭上。
表5 目標分解示意表
表6 目標分解示意表
（4）目標分解成舉措的工具方法：“頭腦風(fēng)暴” “魚骨圖分解法”。
A．頭腦風(fēng)暴法：
① 所有參與人員集思廣益，進行腦力激蕩，盡量多地設(shè)想出各個因素。
② 窮盡所有因素，每一類問題，在一個邏輯層面窮盡展開。
③ 分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。
④ 為保障目標分解會議高效，所有參會者都要提前做好充分的準備，充分的準備是研討成功的基礎(chǔ)。
B．魚骨圖分解法
魚骨圖又名特性因素圖，是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。
采用魚骨圖對“治好病”這一目標的分解示意圖，如圖3、圖4所示。
圖3 目標分解成舉措示意圖
圖4 舉措分解成指標示意圖
（5）目標分解的關(guān)鍵點：找到責(zé)任人。
績效考核中，經(jīng)常會出現(xiàn)一個怪現(xiàn)象，就是一個指標只考核了一個部門，而對其他部門和責(zé)任人都沒有約束。例如制造類企業(yè)有一個指標叫“產(chǎn)品及時交付率”，這個指標通?？己松a(chǎn)部門，而往往忽略對這個指標造成巨大影響的采購部門、銷售部門。
因此，目標分解過程中一定要注意“孤島”現(xiàn)象。產(chǎn)品及時交付目標的分解過程，通過層層分解，最終找到指標的責(zé)任人，如圖5所示。
圖5 及時供貨目標分解示意圖
（6）指標分解必須通過溝通的方式進行。
指標分解必須通過溝通討論的形式進行?？冃е笜艘欢ㄊ巧舷录壷g討論出來的，而不是上級定好后直接安排員工執(zhí)行，單向制定考核指標從來沒有取得成功。在上下級討論過程中，通常會發(fā)現(xiàn)下述問題。
① 上級的某些指標無人承擔(dān)。在討論的時候，發(fā)現(xiàn)下屬的指標都定完了，但是上級的某個指標卻無人承擔(dān)。解決辦法是列出指標，制定工作流程，把流程和部門的職責(zé)結(jié)合起來，從而把指標分解給相關(guān)部門和人員。
② 一個指標涉及多個部門，責(zé)任劃分不合理。這也是比較常見的現(xiàn)象。例如，“成品庫存周轉(zhuǎn)率”這個指標和營銷部門相關(guān)，如果營銷不能及時出貨，會造成庫存積壓。同時，如果營銷部門提報營銷計劃不準確，庫存本來有很多成品，繼續(xù)上報計劃，也會造成庫存積壓。另外，這個指標也和生產(chǎn)部門相關(guān)，生產(chǎn)部門沒有按照營銷計劃生產(chǎn)，只按照自己的計劃加班生產(chǎn)同樣會造成庫存積壓。這個指標就需要兩個部門同時承擔(dān)，不過在確定權(quán)重的時候，可以有差別，營銷部門承擔(dān)主要任務(wù)，權(quán)重比生產(chǎn)部門要大。
③ 權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)長短期目標。有時候，考核指標權(quán)重比較平均，沒有體現(xiàn)出重點，那么抓住一兩個指標，加大權(quán)重，從而明確部門的工作重點。
3.確定關(guān)鍵任務(wù)的衡量標準
定性指標是指非常重要且難以量化的考核項目，一般不會重復(fù)和按規(guī)律出現(xiàn)的，相對于某個崗位比較重要的工作項目。
定性指標的主要特征包括以下內(nèi)容。
（1）有清晰的唯一的目標。
（2）有明確的開始時間和結(jié)束時間。
（3）可以從質(zhì)量、成本、時間三個維度來定性或定量描述其完成情況。
（4）可能有多部門不同人員共同參與，但有一個主要的負責(zé)人。
定性指標的衡量標準確定的重要原則—SMART原則，具體解釋如下。
S（Specific）：目標必須是具體的。
M（Measurable）：目標必須是可以衡量的。
A（Attainable）：目標必須是可以達到的。
R（Relevant）：目標必須和組織目標具有相關(guān)性。
T（Time-based）：目標必須具有明確的時間限制。
下面是一些定性指標的范例。
（1）由辦公室主任負責(zé)，9月15日之前，采購和安裝完全廠的消防設(shè)施，要求通過消防部門認證，費用預(yù)算為8萬元人民幣。
（2）由公司銷售部長負責(zé)，籌辦5月25日的××汽車零部件展會布展工作，要求5月15日之前完成布展，由總經(jīng)理進行驗收。
（3）由企劃部企管員負責(zé)牽頭，組織人力資源等部門，制定《培訓(xùn)管理制度》，要求4月20日之前完成并通過總經(jīng)理辦公會審核。
根據(jù)定性指標的特點，可以從“時間、質(zhì)量、成本”三個維度對定性指標進行考核，由其直接上級打分。注意：不一定三個維度都需要考核，但是三個維度至少應(yīng)存在一個維度并有考核的必要性。考核的維度盡可能細化和流程化，無法細化的也可以采用主觀打分，如表8所示。
表8定性指標評分標準示意表
某些定性指標不必追求徹底量化，例如“組織3月8日女員工春游活動”這個指標，盡管我們可以通過預(yù)算、滿意度等方式獲得量化數(shù)據(jù)，但顯然數(shù)據(jù)的獲取成本與這件事的重要程度不匹配，且容易造成指標設(shè)定的僵化。
結(jié)束語：績效考核表是績效管理的“載體”，是上下級之間溝通目標、指標、考核標準、工作計劃等內(nèi)容的媒介，它很重要，好的績效管理一定要好的表格，好的指標結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系。
但是，我們也要看到，績效管理是上下級之間持續(xù)交流的過程，這個交流過程包含大量的管理要素，例如組織結(jié)構(gòu)、部門及崗位職責(zé)、公司戰(zhàn)略、目標體系、指標體系、工作計劃、激勵體系、人事政策等等。
而這所有的績效管理要素都要通過雙方的溝通去完成，小小一張考核表完全不能承載這么多的內(nèi)容，它僅僅是績效溝通的工具，僅僅是上下級表達觀點的媒介，而非績效管理的全部，甚至連20%都不是。
績效管理要想取得成功，企業(yè)管理者一定要關(guān)注績效考核表格背后的管理功夫。正是應(yīng)了那句話：“功夫在詩外”，績效考核的“功夫”也在考核表之外，績效管理是“表格背后的功夫”。 |
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