來源 |《財(cái)經(jīng)》 

馬云今年54歲，在尤其關(guān)注民營企業(yè)一二代傳承的中國，馬云從來沒有被擺到被討論的第一序列。相對于74歲的任正非，73歲的宗慶后，72歲的曹德旺，馬云實(shí)在太年輕了。

但他偏偏就這么任性。教師節(jié)這天，阿里巴巴宣布了馬云的退任時(shí)間表：明年 9 月 10 日起馬云將不再擔(dān)任董事局主席，現(xiàn)任 CEO 張勇接任，之后馬云將繼續(xù)擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)成員，直到 2020 年阿里巴巴年度股東大會(huì)。

馬云本人將重新回歸19年前阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之前的“馬老師”身份，他還將繼續(xù)擔(dān)任阿里巴巴合伙人，為合伙人組織機(jī)制做貢獻(xiàn)。

馬云對外的官方解釋稱，這不是因?yàn)橹袊臓I商環(huán)境變化，而是一個(gè)系統(tǒng)性規(guī)劃。這是認(rèn)真準(zhǔn)備了10年的計(jì)劃，讓年輕一代才俊能接班，解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題。

有心的人們還記得，2013年，即5年前，馬云辭任阿里巴巴集團(tuán)CEO。結(jié)合阿里目前各業(yè)務(wù)集團(tuán)的核心骨干歷年變遷，不難理解，馬云確實(shí)是在有條不紊走這條路，54歲的馬云在中國民營企業(yè)家梯隊(duì)中尚處壯年，再干20年問題不大。有關(guān)教育的事業(yè)，再做出一個(gè)阿里巴巴，也不是沒有可能。

接力棒交給了張勇。張勇，花名逍遙子。2007年加入阿里，今年是他阿里工作的第11年。

在早年的一個(gè)訪談中，馬云說到人才這件事情，他說，他不可能找到一個(gè)完美的人。完美的人不僅有一流的點(diǎn)子，還要有一流的執(zhí)行，這樣的人，至少需要找十年。

但張勇看起來很完美。在張勇的帶領(lǐng)下，阿里從桌上的阿里巴巴，變成了移動(dòng)的阿里巴巴，成為了線下和線下相結(jié)合的阿里巴巴。大戰(zhàn)略上沒問題，“小”創(chuàng)意上張勇的活躍和接地氣又出人意外——大家爭相“剁手”的“雙十一”是張勇造的，新零售概念，也是他的點(diǎn)子。

馬云說，張勇是阿里合伙人機(jī)制下人才培育體系中最杰出的商業(yè)領(lǐng)袖，把接力火炬交給他和他的團(tuán)隊(duì)，“是我現(xiàn)在最應(yīng)該做的，最正確的決定”。

張勇背后的人才梯隊(duì)

獨(dú)苗不壯。既然馬云制定了長達(dá)十年的傳承計(jì)劃，接班預(yù)案就不可能僅限于核心接班人。

張勇之下，阿里一直在著力培養(yǎng)自己各個(gè)板塊的所謂“二號(hào)人物”，并為其獨(dú)當(dāng)一面留足了空間。

二號(hào)人物之下，三四五六線人才的持續(xù)發(fā)掘和建設(shè)，在阿里也是成體系的。阿里在這些年來先后形成了政委制、合伙人制、班委制和輪值制架構(gòu)。

2009年，阿里巴巴建立了合伙人制度。在阿里巴巴集團(tuán)的36位合伙人中，已經(jīng)有兩位80后，天貓技術(shù)負(fù)責(zé)人吳澤明和螞蟻金服副CTO胡喜。

合伙人往下，集團(tuán)下屬各塊業(yè)務(wù)，班委制又是另一層選拔機(jī)制。

2016年12月，螞蟻金服調(diào)整組織陣型，成立支付寶“班委制”，由時(shí)任螞蟻金服CEO井賢棟擔(dān)任班長，曾松柏與倪行軍擔(dān)任副班長，班委成員包括鄒亮、袁雷鳴、陶瑩。在螞蟻之前，班委制就在淘寶、天貓等關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門采用，并引入多位80后管理者。班委制的最大好處在于發(fā)掘優(yōu)秀的年輕管理苗子。給年輕人創(chuàng)造機(jī)會(huì)，保障人才的可持續(xù)成長。

政委制在2004年-2005年被提出，那時(shí)阿里的B2B業(yè)務(wù)高速發(fā)展，人才極度匱乏，需要一支有經(jīng)驗(yàn)、有文化的專業(yè)隊(duì)伍，輔助業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理建設(shè)好隊(duì)伍。這套制度后來在2008年被演進(jìn)稱HRBP體系。這套體系的最大作用，是從最大范圍內(nèi)保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)人才的增值和成長。

2015年，馬云曾經(jīng)寫過一封內(nèi)部信，名為《這是年輕人的時(shí)代！！》，信中提及，60后管理層淡出一線，70后管理層走向前臺(tái)，80后已成公司（阿里巴巴集團(tuán)）最大主力。有人統(tǒng)計(jì)，馬云幾乎在所有公開場合談及“年輕人”。

一個(gè)并不完全的數(shù)據(jù)是，在阿里巴巴資深總監(jiān)以上的核心管理人員中，“80后”占到14%；在管理干部和技術(shù)骨干中，“80后”已經(jīng)占到80%，“90后”管理者已超過1400人，占管理者總數(shù)的5%。

主動(dòng)轉(zhuǎn)型為“年輕人的公司”

無論是合伙人制，班委制還是政委制，阿里的管理邏輯無外乎一個(gè)：為越來越多的年輕人找到合適的位置，持續(xù)推動(dòng)阿里往前走。

阿里以電商起家，并在之基礎(chǔ)上衍生出了金融、云、物流等復(fù)雜且不斷翻新的事業(yè)帝國。一開始，這些制度的誕生是為了應(yīng)對這種變局挑戰(zhàn)，到了后期，這些制度開始反哺阿里帝國的不斷壯大。

但直到今天，年輕人這個(gè)標(biāo)簽，依然和互聯(lián)網(wǎng)公司、科技公司這些相對年輕的新公司緊密聯(lián)系在一起。

民企狂奔了30多年，大多數(shù)企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者已屆退休年齡，開始進(jìn)入代際傳承階段，他們中的絕大多數(shù)被歸類到傳統(tǒng)行業(yè)的傳統(tǒng)公司。

這些公司的人才架構(gòu)普遍比新興互聯(lián)網(wǎng)科技公司更加“老齡”化，第一代創(chuàng)業(yè)者完全靠個(gè)人能力打拼出一個(gè)商業(yè)王朝，企業(yè)成敗和創(chuàng)始人的命運(yùn)緊密相連，在蒙眼狂奔的前二十年，創(chuàng)始人們甚至沒有一套制度化的接班預(yù)案。

中國民營企業(yè)目前并沒有把接力棒交給職業(yè)經(jīng)理人的傳統(tǒng)，普遍的做法和想法，是交給下一代。比如，新希望集團(tuán)的劉永好交班給了女兒劉暢；福耀玻璃的曹德旺終于說服兒子曹暉子承父業(yè)，碧桂園創(chuàng)始人楊國強(qiáng)傳位給女兒楊惠妍；恒大集團(tuán)的許家印矚意大兒子許智健。

無論是馬云式的交接給“花了十年時(shí)間尋找”的有能力的商業(yè)領(lǐng)袖，還是普遍被采用的交接給“創(chuàng)二代”，這些方案從本質(zhì)上沒有過多的區(qū)別，能者上，無論親疏。

但馬云的主動(dòng)退任和阿里今天的故事有一個(gè)啟發(fā)，即便接班人十分完美，接班人的背后也需要一整套梯隊(duì)化的年輕人才培養(yǎng)儲(chǔ)備系統(tǒng)，分槽喂馬，各盡所能。越早建立這套制度，越有籌碼駕馭劇變的商業(yè)環(huán)境。

年輕人，很多時(shí)候只是一個(gè)概念和符號(hào)。今天，幾乎所有的傳統(tǒng)公司都在或主動(dòng)或被動(dòng)擁抱新技術(shù)、新商業(yè)邏輯，希望在劇烈變化的新商業(yè)環(huán)境中，再續(xù)“下一春”。但在現(xiàn)實(shí)的體系運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，一個(gè)傳統(tǒng)成熟的體系，往往容易和戰(zhàn)略脫節(jié)，留給年輕人的空間其實(shí)很小。

一個(gè)在某大型制造企業(yè)工作了13年的朋友心有抱負(fù)，但上升無望，他對我說，再給自己留兩年，如果不能熬到頂頭上司離開，就換一個(gè)環(huán)境施展抱負(fù)。這兩年，這家大型制造企業(yè)正決意向“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”企業(yè)轉(zhuǎn)型。他的故事很普遍，也有些諷刺。

年輕人給了馬云54歲抽身而退的底氣，這能代表中國民營企業(yè)的傳承之路嗎？受制于企業(yè)基因、行業(yè)周期、企業(yè)財(cái)力等諸多方面的制約，這條路，方向沒錯(cuò)，腳步不同。