2018年金秋9月，海底撈在香港上市。

很多人說，海底撈的成功在于服務(wù)，但它除了服務(wù)好之外，帶給我們的啟發(fā)遠(yuǎn)比我們想象得要多，服務(wù)可以復(fù)制，但背后的邏輯卻不能。

今天我們就看一下，海底撈是憑什么做好服務(wù)的。我總結(jié)了三點。

一，晉升體系激發(fā)員工工作積極性

都說服務(wù)是海底撈的企業(yè)戰(zhàn)略，是海底撈的核心競爭力。但海底撈創(chuàng)始人張勇卻不贊同這樣的說法。他認(rèn)為，核心競爭力是海底撈有一套能夠激發(fā)員工積極性的人力資源體系。

具體體現(xiàn)在哪里呢？有兩點：

1.晉升體系

海底撈在選擇新店店長的時候一般都會從自己原本的老員工里面挑選，而被評為A級餐廳的員工會做優(yōu)選考慮。

2.師徒制度

海底撈的師徒制度，非常激勵員工。為什么呢？

這4點，給你解釋：

①被評為A級的店長可以培養(yǎng)徒弟。

②優(yōu)秀的徒弟有機(jī)會擔(dān)任店長。

③師父可以分成成為店長的徒弟門店的營業(yè)額，當(dāng)徒孫成為店長時，師父還可以分成徒孫的營業(yè)額。

④當(dāng)累計十位以上徒弟徒孫時，店長的收入是很可觀的。

因此店長都希望經(jīng)營好自己的門店，爭取評為A級，培養(yǎng)更多的徒弟擔(dān)任店長，讓下屬跟著自己看到希望。

同樣，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也可以學(xué)習(xí)海底撈，全面調(diào)動老師的教學(xué)和服務(wù)積極性。

也有很多人說，海底撈你學(xué)不會。但是有一家機(jī)構(gòu)卻做成了教培行業(yè)的海底撈，那就是思考樂。

思考樂CEO陳啟遠(yuǎn)曾表示：思考樂90％的高管是從特別能帶課的優(yōu)秀老師中提拔的。對優(yōu)秀人才以分成機(jī)制納入各個分校股東、大區(qū)股東、乃至集團(tuán)股東成為合伙人。

我們可以設(shè)置這樣的晉升體系：續(xù)班率連續(xù)在90%以上且服務(wù)做的好的老師可以升為主管、主管升為副校長、副校長升為分校長或合伙人。

并且設(shè)置師徒制度，老員工帶新員工，新員工做得好不僅獎勵新員工，還獎勵他的師父。除了晉升體系可以激勵員工工作積極性之外，合理的薪酬體系也是激勵員工的“利器”。

二，股權(quán)激勵，薪酬結(jié)構(gòu)清晰

我們都知道薪酬設(shè)計有兩大痛點：

① 當(dāng)前的薪酬水平具有市場競爭力嗎？

② 薪酬如何才能與績效關(guān)聯(lián)，合理體現(xiàn)“多勞多得”原則，提高員工積極性呢？

海底撈的激勵機(jī)制一直倍受贊譽(yù)，那在面對薪酬制定的兩大痛點時，它是怎么做的呢？

與傳統(tǒng)餐飲企業(yè)薪酬體系不同，海底撈的薪酬體系能夠給普通員工分紅權(quán)。盡管獎金和分紅都是從企業(yè)的利潤當(dāng)中拿出一部分來激勵員工，但是分紅給予了員工一種主人翁的感覺，這是其他餐飲企業(yè)的薪酬難以提供的。

那具體該怎么做呢？有三點：

1.考核指標(biāo)：員工滿意度和顧客滿意度

張勇說，考核店長就兩個指標(biāo)，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。

的確，我們應(yīng)該更看重長期效益，店長有沒有能力把員工凝聚到一起，去保證顧客的滿意度這點最為重要。

這兩個指標(biāo)雖然沒辦法用指標(biāo)直接去描述，但是可以感知，海底撈會讓副總或區(qū)域經(jīng)理組織神秘人去考核，然后把店分成ABC三級：

A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導(dǎo)。

在輔導(dǎo)期內(nèi)，不會扣錢，但超過輔導(dǎo)期依然干不好，店長就要被淘汰了。

其實，我們也可以這樣，考核指標(biāo)定為家長和學(xué)生的滿意度。可以把服務(wù)數(shù)據(jù)量化到每個老師回復(fù)率、電話撥打分鐘數(shù)、撥打頻次等。

2.薪酬收入與其績效表現(xiàn)直接聯(lián)系，并參與公司利潤分紅

海底撈根據(jù)績效表現(xiàn)把員工評為先進(jìn)員工、標(biāo)兵員工、勞模員工、功勛員工等，而獎金與績效表現(xiàn)直接掛鉤。

比如，先進(jìn)員工和標(biāo)兵員工獎勵80元，勞模員工獎勵280元，功勛員工獎勵500元，并且這些榮譽(yù)會成為員工今后職業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)。

另外，所有一級及以上員工可以共同分紅所在分店純利潤的3.5%。

培訓(xùn)機(jī)構(gòu)可以借鑒的是，條件允許時，制定與其他機(jī)構(gòu)不同的薪酬激勵體系。比如，員工分紅。使普通員工也可以參與分紅，激勵員工為機(jī)構(gòu)創(chuàng)造更多的價值。 

3.員工能力差異體現(xiàn)收入差距

除了考核指標(biāo)為員工滿意度和顧客滿意度、收入與績效表現(xiàn)直接聯(lián)系之外，員工的能力不同收入也會不同。

海底撈嚴(yán)格根據(jù)職位、能力的不同給員工發(fā)放工資。薪酬體系結(jié)構(gòu)分明，清晰可見，每位員工都能夠清楚地知道自己當(dāng)月的收入情況，什么職級獲得什么樣的薪酬，一目了然。

同樣是作為普通員工，一般員工的月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他，而勞模員工的月工資=月薪+級別工資+榮譽(yù)獎金+工齡工資+分紅。

在薪酬結(jié)構(gòu)上就充分體現(xiàn)了相應(yīng)的差距，也造成了月收入的不同，一般員工月收入維持在4000元左右，而部分勞模員工月收入能達(dá)到7000元。

根據(jù)這點我們可以這樣做：績效與分紅掛鉤，建立明確的人才梯隊和薪酬結(jié)構(gòu)。 

公司不僅為員工設(shè)置了公平、清晰的薪酬體系，并且實行“計件工資”制度，員工端一盤菜4毛，誰都可以端。這一制度，不僅有效緩解了上菜高峰期人手不夠的情況，還讓員工的個人薪酬與勞動數(shù)量和質(zhì)量直接掛鉤，有效調(diào)動了員工的工作積極性。

三，尊重有愛的家庭氛圍

除了“冷冰冰”制度之外，還有“熱乎乎”的家文化支撐著海底撈的發(fā)展。

尊重有愛的家庭氛圍主要體現(xiàn)在兩方面：

1.充分授權(quán)

給員工充分的信任，并且賦予他最大的權(quán)力，他才能充分發(fā)揮自主能動性。

海底撈的服務(wù)員，有權(quán)給任何一桌客人免單。服務(wù)員給客人送菜、送東西之類的事就更常見了。

校長在平時的管理中也可以效仿海底撈，當(dāng)然不是讓員工可以隨意送課免單，而是應(yīng)給員工充分的信任和授權(quán)。

比如：當(dāng)家長投訴老師時，你在安撫好家長情緒后，不應(yīng)該立刻責(zé)怪老師，而是要了解情況，安撫老師的情緒?；蛘咦寙T工組織活動時，沒必要事事過問。

2.細(xì)節(jié)體現(xiàn)關(guān)愛

樊登在《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書中提到了好的領(lǐng)導(dǎo)必然是營造氛圍的高手，海底撈營造的氛圍就是家庭氛圍。以下3點最為明顯：

① 宿舍配備保姆

員工可以在起床后直接去上班，保姆會把宿舍收拾好，員工不用操心生活上的其他事，干好工作就可以了。

② 關(guān)注內(nèi)心需求

之前，海底撈會把一部分工資直接發(fā)給員工父母，員工父母都會幫海底撈說話，讓員工好好干。

但是現(xiàn)在對于90后員工，給他父母發(fā)錢可能就不適合了。他可能希望宿舍能有一臺電腦，下班之后打打游戲，海底撈就會根據(jù)員工的特點和需求，做不同的安排。

③ 給離職員工發(fā)津貼

離職員工會得到公司發(fā)的大紅包，職位越高，紅包越大。比如：店長離職紅包是8萬，大區(qū)經(jīng)理離職會得到一個火鍋店。

校長也可以學(xué)習(xí)海底撈營造家庭氛圍，關(guān)心員工。比如：教給員工怎么成長、盡可能地給員工好待遇、真誠對待員工和員工交心、關(guān)心員工的家人、在過年的時候給員工家里寄些禮品等。

明晰的晉升體系，股權(quán)激勵和家庭氛圍能夠充分調(diào)動員工的工作積極性，做好這三點，相信你也能做成教培行業(yè)的海底撈。