來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲

被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法——平衡記分卡，究竟是什么呢？我們又該怎么用呢？

“平衡記分卡”是一種戰(zhàn)略計(jì)劃和管理績(jī)效評(píng)估的方法。其廣泛應(yīng)用于商業(yè)、企業(yè)、政府和非營(yíng)利性組織中。使用“平衡記分卡”可以把商業(yè)活動(dòng)和企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，并全方面地考察企業(yè)的成績(jī)和發(fā)展。

“平衡計(jì)分卡”由哈佛商學(xué)院的羅伯特.開普蘭教授和大衛(wèi).諾頓教授開發(fā)，最早的應(yīng)用是在企業(yè)績(jī)效的評(píng)估過(guò)程中，在財(cái)務(wù)結(jié)果的基礎(chǔ)上加上非財(cái)務(wù)的指標(biāo)。最先使用“平衡記分卡”進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的企業(yè)包括“通用電氣”等世界知名企業(yè)。

很多公司把BSC用來(lái)做單純的績(jī)效管理，實(shí)際上是不對(duì)的，商業(yè)成功=戰(zhàn)略 執(zhí)行，平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的一個(gè)有力工具。

01

什么是平衡記分卡？

1

前提

愿景：一家公司想成為什么樣的公司 where to go

使命：怎么樣達(dá)成愿景 how to go

價(jià)值觀：企業(yè)的行為準(zhǔn)則

2

框架：“一圖、一卡、一表”

一圖：《戰(zhàn)略地圖》

一卡：《平衡計(jì)分卡》

一表：《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》

《戰(zhàn)略地圖》

《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》

3

蘊(yùn)含因果邏輯：蘋果樹

土壤：員工的能力、知識(shí)、系統(tǒng)、企業(yè)文化（肥沃的土壤才能生長(zhǎng)出好莊稼）；

樹干：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的能力（樹干輸送營(yíng)養(yǎng)）；

枝繁葉茂：客戶受益

結(jié)蘋果：財(cái)務(wù)結(jié)果

想要賺錢，就要讓客戶買單。首先要投資員工、增加能力，用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆拖到y(tǒng)提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，才能給客戶提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，讓客戶滿意了，最后才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果。

02

平衡記分卡重點(diǎn)在“平衡”

平衡計(jì)分卡包含的五項(xiàng)平衡。

1、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。

企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。

2、企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。

平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程，則戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。

3、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。

平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。

4、企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。

平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中平衡這些群體間利益的重要性。

5、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。

比如財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展。而對(duì)于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。

03

設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度

平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：

財(cái)務(wù)角度

顧客角度

內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)

這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工，每個(gè)角度的重要性取決于它是否與公司戰(zhàn)略相一致。

1

財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果（如利潤(rùn)）的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利。

非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。

在企業(yè)不同的發(fā)展階段，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)因市場(chǎng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略等有不同的財(cái)務(wù)重點(diǎn)指標(biāo)。

成長(zhǎng)期：收入占第一位

保持期：經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展，降低成本

收成期：企業(yè)發(fā)展的非常好，收入和成本不是問(wèn)題，都已經(jīng)解決了

2

客戶角度

企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為導(dǎo)向，應(yīng)當(dāng)專注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。

客戶的需求簡(jiǎn)單概括就是四點(diǎn)：正確、快速、便宜、容易。

客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率。

市場(chǎng)份額：公司在市場(chǎng)上有多少份額，KPI一般市場(chǎng)占有率

獲利率：客戶的獲利能力，我們?cè)趺礃訋椭蛻舫晒?/p>

贏得客戶：怎么樣去獲取客戶，獲取客戶的成本怎么樣，我們?cè)趺磥?lái)去的新客戶，新客戶的增長(zhǎng)

留住客戶：老客戶的保留率

客戶滿意度：最重要的?？蛻魸M意度90%還是95%，有沒(méi)有客戶投訴率，投訴次數(shù)怎么樣

3

內(nèi)部流程

通常是先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)，然后才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住管理的重點(diǎn)。

大部門

研發(fā)：新研發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)周期、研發(fā)成本；

運(yùn)營(yíng)：采購(gòu)、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)，質(zhì)量、良品率、合格率、效率等等；

售后服務(wù)流程：服務(wù)響應(yīng)速度，解決問(wèn)題時(shí)間等等。

4

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。

員工保留率：人力資源領(lǐng)域的留人，離職率，主動(dòng)離職率，關(guān)鍵員工離職率；

員工滿意度：每年都在做員工滿意度調(diào)查，另外核心能力培養(yǎng)、技能的訓(xùn)練、企業(yè)文化的創(chuàng)建，新系統(tǒng)的搭建；

員工生產(chǎn)力：單個(gè)員工銷售額，單個(gè)員工的訂單數(shù)。

指標(biāo)之間的因果關(guān)系，就是整個(gè)平衡積分卡的因果關(guān)系，就像前文中的蘋果樹圖示，由下至上層層支撐。

04

平衡記分卡的實(shí)施

中國(guó)從2001年開始引進(jìn)平衡記分卡，一些著名企業(yè)已經(jīng)開始嘗試使用，比如聯(lián)想、中國(guó)移動(dòng)、平安保險(xiǎn)等算是比較成功的，也有一些企業(yè)應(yīng)用失敗。

案 例

廣東某企業(yè)（2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元）把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，一年的時(shí)間過(guò)去，平衡計(jì)分卡的推行并沒(méi)有順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的受到不少抱怨和懷疑。

有人說(shuō)：“原來(lái)的考核辦法就像是一根繩子，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎(jiǎng)金找借口？”。

失敗原因

1、缺乏高層的支持，堅(jiān)決支持

2、只是目標(biāo)簡(jiǎn)單地層層分解（戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，每個(gè)維度的支撐和相關(guān)性要非常強(qiáng)）

3、員工對(duì)公司不認(rèn)可（沒(méi)有達(dá)成共識(shí)）

4、簡(jiǎn)單當(dāng)做考核工具

5、信息系統(tǒng)方面的障礙，表格特別多，采購(gòu)專門的軟件

建 議

1、將企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理連接起來(lái)，最主要的是高層管理人員的決心、推動(dòng)和參與。

2、不要將平衡記分卡只作為績(jī)效考核或KPI體系。

3、有平衡記分卡實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的專家指導(dǎo)。

4、有效的IT系統(tǒng)，以減少行政事務(wù)和手工操作，增加溝通和透明度

5、平衡記分卡管理人員必須提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴，保證平衡記分卡的成功實(shí)施。

6、把BSC理念（平衡）滲透到公司現(xiàn)有績(jī)效管理系統(tǒng)

7、設(shè)計(jì)績(jī)效考核時(shí)參考BSC4個(gè)維度

8、在高層管理者中運(yùn)用BSC

華為也有使用平衡記分卡，用于中高層，他們做述職時(shí)會(huì)提到BSC的四個(gè)維度：

客戶滿意度

財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)成情況

部門業(yè)務(wù)策略（內(nèi)部流程）

組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

平衡記分卡這是戰(zhàn)略管理中可能會(huì)用到的工具之一，在華為，最重要的是戰(zhàn)略思想和系統(tǒng)管理的體系。

在華為2017年年報(bào)中，有一項(xiàng)標(biāo)題為「戰(zhàn)略到執(zhí)行」的單獨(dú)介紹，突出展示了華為DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）管理體系的作用：

1. 支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

2. 確保公司戰(zhàn)略有效落地和執(zhí)行。

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