1、讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的組織，敢于行權(quán)、積極行權(quán)。而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)做決策?！ㄟ^(guò)將責(zé)任和權(quán)力前移，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火。從而推動(dòng)機(jī)關(guān)從管控型向服務(wù)、支持型轉(zhuǎn)變，形成一個(gè)適應(yīng)現(xiàn)代需求的現(xiàn)代化管理企業(yè)。（任正非：《誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，如何及時(shí)提供炮火支援》，2009）

2、打不打仗，后方?jīng)Q定；怎么打仗，前方說(shuō)了算。由前線(xiàn)指揮后方，而不是后方指揮前線(xiàn)。機(jī)關(guān)是支持、服務(wù)和監(jiān)管的中心，而不是中央管控中心?！瓚?zhàn)略問(wèn)題是高層指揮基層，戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)役問(wèn)題是前方指揮后方，后方要盡力支持前方要求。（任正非：在英國(guó)代表處的講話(huà)紀(jì)要，2007）

3、我認(rèn)為末端流程要增加更多的靈活性。我們的指揮中心設(shè)在深圳，然后我們下令要沖鋒了，每個(gè)人都要穿上短袖體恤，結(jié)果北冰洋的弟兄一趴在那個(gè)冰上，就全凍死了。為什么？我們不讓前線(xiàn)有因地制宜的權(quán)力，我們就是僵化教條的體系。所以我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)，末端要有更多的靈活性，要允許他們靈活。（任正非：關(guān)于IT戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)的講話(huà)紀(jì)要，2012）

4、有些行業(yè)主管機(jī)構(gòu)只會(huì)“說(shuō)不”，卻不給出積極的建議方案，根本原因是行業(yè)主管機(jī)構(gòu)不承擔(dān)銷(xiāo)售責(zé)任，這是權(quán)責(zé)不一致導(dǎo)致的明哲保身行為，要從管理機(jī)制上拿出整改方案。（EMT會(huì)議紀(jì)要，2009）

5、領(lǐng)袖的作用是方向感。不在于你是否扛鋤頭、挖戰(zhàn)壕，而在于你是否能領(lǐng)導(dǎo)大家走出困境，找到前進(jìn)的方向。方向感就是要在多種不確定性中給出確定性的判斷，尤其是資源有限的情況下。當(dāng)然也包括模糊性的判斷，引領(lǐng)走出混沌。（任正非：《多路徑、多梯次跨越“上甘嶺”》，2016）

6、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要做取舍，有所為有所不為，而且一旦做出選擇就不要?jiǎng)訐u。（任正非：2012惠州BG戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)）

7、什么叫戰(zhàn)略？不舍棄一部分東西，不叫“略”；沒(méi)有方向，不叫“戰(zhàn)”?！挥懈矣诜艞?，才有明確的戰(zhàn)略?！瓚?zhàn)略，戰(zhàn)略，只有略了，才有戰(zhàn)略集中度，才會(huì)聚焦，才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。（任正非：《華為的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)》，2000）

8、沒(méi)有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)，沒(méi)有清晰的目光，短期努力就會(huì)像幾千年的農(nóng)民種地一樣，日復(fù)一日。（任正非：《變革的目的就是要多產(chǎn)糧食和增加土地費(fèi)力》，2015）

9、公司不為短期的利益所動(dòng)，緊緊圍繞著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，一些不利于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的事堅(jiān)決不做，在一些與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不相關(guān)的利益前，必須經(jīng)得住誘惑?？梢哉f(shuō)，為了核心競(jìng)爭(zhēng)力必須放棄很多機(jī)會(huì)與利益，但如果沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們將永久地失去發(fā)展的機(jī)會(huì)。只有無(wú)所為，才能有所為，我們所為的標(biāo)準(zhǔn)只有一條，這就是不斷地提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們還可以干許許多多的事情；失去了核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們將一事無(wú)成。（任正非：《華為的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)》，2000）

10、什么叫主航道？世界上每個(gè)東西都符合正態(tài)分布，我們只做正態(tài)分布中間那一段，別的不做了，說(shuō)那個(gè)地方很賺錢(qián)我們也不做，也賣(mài)不了幾個(gè)。我們就在自己的主航道上走，才有勝利的機(jī)會(huì)。（任正非：三亞終端戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)，2012）

11、我們要集中精力，在主航道、主戰(zhàn)場(chǎng)上建立優(yōu)勢(shì)地位，決不輕言橫向發(fā)展，削弱了垂直進(jìn)攻的力量。……集中優(yōu)勢(shì)資源投入在主航道和戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)上，確立并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)?！覀冋麄€(gè)公司只有把戰(zhàn)線(xiàn)變得尖尖的，才能形成突破。否則就把公司的能力拉得平平的，什么城墻都攻不破?！覀儓?jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源。要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。（《華為基本法》）

12、我們只能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國(guó)公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越。（任正非：《用烏龜精神，追上龍飛船》，2013）

13、在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義，要有戰(zhàn)略耐性，要耐得住寂寞。（任正非：惠州BG戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)，2012）

14、大家知道，深圳經(jīng)歷了兩個(gè)泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)是房地產(chǎn)，一個(gè)是股票。而華為在這兩個(gè)領(lǐng)域一點(diǎn)都沒(méi)有卷進(jìn)去，倒不是什么出淤泥而不染，是我們始終認(rèn)認(rèn)真真地搞技術(shù)。房地產(chǎn)和股票起來(lái)的時(shí)候，我們也有機(jī)會(huì)，但我們認(rèn)為未來(lái)的世界是知識(shí)的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動(dòng)。（任正非：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

15、華為以客戶(hù)中心，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

16、華為董事會(huì)明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以利益相關(guān)者（員工、政府、供應(yīng)商……）利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶(hù)利益為核心的價(jià)值觀，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗。

17、我們公司只有一個(gè)價(jià)值觀——多勞多得。我們提倡“三個(gè)人干五個(gè)人的活動(dòng)，拿四個(gè)人的收入?！保ㄈ握牵骸度A為的勝利也是人力資源政策的勝利》，2017）

18、別的公司是“以人為本”，我們是“以?shī)^斗者為本”。以?shī)^斗者為本的文化可以傳承的基礎(chǔ)就是不讓雷鋒吃虧，對(duì)那些有使命感、自覺(jué)主動(dòng)貢獻(xiàn)的人，組織不要忘了他們，并且要落實(shí)到干部考核細(xì)節(jié)中去。（任正非：《從“哲學(xué)”到實(shí)踐》，2011）

19、我們的考核激勵(lì)機(jī)制，就是要讓大家在作戰(zhàn)方面很積極。我們要改后向分配為前向分配。我們?nèi)肆Y源考核模式要發(fā)生一個(gè)根本性的變化，不是由上面領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來(lái)分錢(qián)，而是由業(yè)績(jī)自動(dòng)來(lái)分錢(qián)。就是說(shuō)你產(chǎn)生收益以后，你都能算出來(lái)你大概能拿到多少錢(qián)，這樣從根本上解決了唯上的問(wèn)題。（任正非：常務(wù)董事會(huì)民主生活會(huì)，2012）

20、我們要“聚焦戰(zhàn)略、簡(jiǎn)化管理”的高視野。對(duì)基層加強(qiáng)授權(quán)，減少KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)要盡可能減少對(duì)過(guò)程的考核。（任正非：《聚焦戰(zhàn)略，簡(jiǎn)化管理》，2012）

21、我們的目的是讓大家去作戰(zhàn)，不要把公司變成幼兒園，只有幼兒園是最干凈、最清白的。培養(yǎng)一個(gè)干部不容易，沒(méi)有特別惡劣的動(dòng)機(jī)，有些事情教育教育，過(guò)去就算了。歷史上許多大英雄都是曾經(jīng)有過(guò)重大缺陷的，完美的人并不存在。王安石的失敗是過(guò)于黑白分明。（任正非：審計(jì)委員會(huì)匯報(bào)講話(huà)，2015）

22、要敬畏錯(cuò)誤，但不要害怕錯(cuò)誤。錯(cuò)誤率是業(yè)務(wù)運(yùn)行的必然，零差錯(cuò)是理想，不是現(xiàn)實(shí)。（任正非：支付系統(tǒng)員工座談會(huì)講話(huà)，2017）

23、什么叫優(yōu)質(zhì)服務(wù)？我們收到了貨款，賺了錢(qián)，客戶(hù)還說(shuō)我們很好。（任正非：《擴(kuò)充隊(duì)伍，準(zhǔn)備大仗》，2000）

24、從內(nèi)部來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量，不要把價(jià)格降的太低。不賣(mài)那么便宜，拿盈利去做先進(jìn)性的研究。公司不追求過(guò)高的利潤(rùn)，要將過(guò)高的利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為潛在的未來(lái)增長(zhǎng)動(dòng)力。（任正非：ETM紀(jì)要，2010）

25、經(jīng)營(yíng)結(jié)果要以利潤(rùn)為中心，但不能追求利潤(rùn)最大化。我們要追求合理的利潤(rùn)，不能太高價(jià)，過(guò)高的價(jià)格就會(huì)有人進(jìn)來(lái)。也不能太低價(jià)，太低價(jià)會(huì)破壞產(chǎn)業(yè)環(huán)境，自己也會(huì)生存不下去。（任正非：《高質(zhì)量、低成本》）

26、“深淘灘，低作堰”，是李冰父子2000多年前，留給我們的深刻管理理念。同時(shí)代的巴比倫空中花園和羅馬水渠已蕩然無(wú)存，而都江堰仍然在造福成都平原?！吧钐詾?，低作堰”蘊(yùn)含的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身?！钐詾?，就是確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入；低作堰，就是節(jié)制對(duì)利潤(rùn)的貪欲，不要因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，自己留存的利潤(rùn)低一些，多一些讓利給客戶(hù)。（任正非：《深淘灘，低作堰》，2009）

27、“治中求亂、亂中求治”——這是華為公司管理哲學(xué)最具代表性的特征。大家都知道要“亂中求治”，但只強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，公司是會(huì)萎縮的，精細(xì)化管理的目的，是為了擴(kuò)張不陷入混亂，而非緊閉城門(mén)。所以，還必須“治中求亂，打破平衡繼續(xù)擴(kuò)張”。（任正非：與英國(guó)代表處講話(huà)，2007）

28、華為公司未來(lái)的勝利保障，主要是三點(diǎn)要素：第一，要形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，并且這個(gè)核心集團(tuán)要聽(tīng)得進(jìn)批評(píng)；第二，要有嚴(yán)格、有序的制度和規(guī)則，這個(gè)制度與規(guī)則是進(jìn)取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應(yīng)對(duì)不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界；第三，要擁有一個(gè)龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)。

29、公司前端是對(duì)付不確定性的精兵組織，后端是對(duì)付確定性的平臺(tái)和共享組織。要把確定性和不確定性分離，通過(guò)合理的授權(quán)監(jiān)管機(jī)制，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火，提升公司的整體作戰(zhàn)能力和效率。（任正非：變革戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)誓師的座談紀(jì)要，2015）

30、現(xiàn)代管理體系就是一種不信任體系，否則就沒(méi)必要流程化、認(rèn)證化，加強(qiáng)監(jiān)控，只是國(guó)際教科書(shū)上不這么叫而已。雖然是不信任制度，但操作過(guò)程中是與人為善的。世界的事物是防不勝防的，但不能因?yàn)榉蓝拐麄€(gè)流程運(yùn)行不起來(lái)。（任正非：與采購(gòu)體系干部座談會(huì)，2000）

31、古人云，三人行必有我?guī)煛＿@三人中，一個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一個(gè)是敢于批評(píng)我們產(chǎn)品的客戶(hù)，另一人就是敢于直言的下屬。只要我們能夠真正禮賢下士，就沒(méi)有什么改正不了的錯(cuò)誤。（任正非：《為什么要自我批判》，2000）

32、我們的高級(jí)干部也要沖破局限，每年走出去和世界交流，不要像中國(guó)老農(nóng)民一樣，只知道埋頭苦干，要善于用一杯咖啡吸收宇宙能量。我們經(jīng)常參加各種國(guó)際會(huì)議和論壇，杯子一碰，只要5分鐘，就可能會(huì)擦出火花，吸收很多“能量”。有時(shí)候一兩句話(huà)就足以道破天機(jī)，擦出思想的火花。（任正非：《風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量》，2014）

33、我們會(huì)不會(huì)被時(shí)代拋棄？我們要不要被時(shí)代拋棄？這是個(gè)很重要的問(wèn)題。所以我鼓勵(lì)高級(jí)干部多去參加國(guó)際會(huì)議，多去跟人家喝喝咖啡，多去跟人家瞎聊，很可能就瞎聊出什么點(diǎn)子來(lái)了。（任正非：惠州BG戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)，2012）

34、公司沒(méi)有科技支持的時(shí)候，我們就是健忘型組織，因?yàn)橐揽咳藖?lái)固化一個(gè)東西，可能他上個(gè)廁所就忘了。（任正非：公司質(zhì)量工作匯報(bào)會(huì)講話(huà)，2015）

35、我們以客戶(hù)為中心講多了以后，可能會(huì)從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，會(huì)忽略以技術(shù)為中心的超前戰(zhàn)略。將來(lái)我們以技術(shù)為中心和以客戶(hù)為中心兩者是擰麻花的：一個(gè)以客戶(hù)為中心做產(chǎn)品；一個(gè)以技術(shù)為中心構(gòu)建未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻。（任正非：《關(guān)于2012年經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析與關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)策略的指導(dǎo)意見(jiàn)》）

36、賽車(chē)在直線(xiàn)跑道從來(lái)沒(méi)有超車(chē)的，因?yàn)槌涣?。在直線(xiàn)上大家都是拼命加速，你怎么超得了呢？而在彎道的時(shí)候，一個(gè)判斷失誤，可能它就掉到后面去了。我們敢于在彎道上加大投入，就有可能在某方面先搶占市場(chǎng)。（任正非：《認(rèn)清形勢(shì)，加快組織建設(shè)和后備干部培養(yǎng)》，2005）

37、不作為就不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但一定會(huì)被超越?！趯?shí)踐中我們體會(huì)到，不冒風(fēng)險(xiǎn)才是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力?！覀兇蠖鄶?shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性，同時(shí)允許一小部分新生力量去從事顛覆性創(chuàng)新，探索性地“胡說(shuō)八道”。（任正非，《堅(jiān)持為世界創(chuàng)造價(jià)值》，2015）

38、抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少錢(qián)都是勝利；抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不花錢(qián)也是死亡?！紫仁巧朴趶膽?zhàn)略的視角看機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗開(kāi)啟的最佳時(shí)機(jī)通常是短暫的，所以要抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)就要舍得投入，敢于勝利，善于勝利。其次，要力出一孔，有所為，有所不為。聚焦主航道、堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，這是華為成功的要訣。再次，在大機(jī)會(huì)面前，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義，不要為短期利益誘惑所動(dòng)，不要糾結(jié)于沉沒(méi)成本。（任正非：惠州BG戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)講話(huà)紀(jì)要，2012）

39、不要去賺小錢(qián)，趁著這幾年我們有錢(qián)，要大力投入，舍得投入。（任正非：諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室講話(huà)，2016）

40、對(duì)于戰(zhàn)略制高點(diǎn)，用多少炮火都是值得的。對(duì)未來(lái)的投資不能手軟。不敢用錢(qián)是我們?nèi)鄙兕I(lǐng)袖，缺少將軍，缺少對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略?？抗?jié)約，是節(jié)約不出一個(gè)華為的。（任正非：與實(shí)驗(yàn)室座談會(huì)，2011）