“2019年，不用去判斷宏觀經(jīng)濟環(huán)境，因為它一定是多變的；也不要問自己是‘升維’還是‘降維’，因為未來一定是多維的?！?/p>

　　我們現(xiàn)在所遇到的挑戰(zhàn)，其實即是持續(xù)的不確定性，針對持續(xù)變化的環(huán)境，管理者要及時蛻變和進化，在戰(zhàn)略上，讓自己從競爭邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯。

　　1.在不確定的世界里“多維”生存

　　我其實一直關(guān)注在整個技術(shù)推動的背景下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo).者和企業(yè)本身的發(fā)展應(yīng)該解決哪些問題。

　　首先看看我們所處的時代特點是什么？

　　我從兩個維度來給大家做表述，一個是：個體其實是完全自我獨立的。我們現(xiàn)在看到的每個個體其實都非常獨立，但是另外一方面，整個世界又萬物互聯(lián)為一體。這兩個看似矛盾的部分，恰恰是我們這個時代重要的特點。這個特點使得我們對于整個環(huán)境的認識，需要從全新的角度去看待，而不能停留在之前的視角。

　　另一個維度即是一切都在數(shù)據(jù)化。數(shù)據(jù)決定了我們在市場中的機會到底在哪里。我們現(xiàn)在看到的所有價值創(chuàng)新，通常都會沿著兩個方向討論，一是效率如何提升，另一個是價值如何創(chuàng)造。在價值創(chuàng)造上，很重要的是數(shù)據(jù)驅(qū)動。

　　我們現(xiàn)要解決的，其實是如何面對復(fù)雜性的問題。很長一段時間內(nèi)大家討論，我“升維”還是“降維”，現(xiàn)在來看，講升維、降維都不行，所有人都要“多維”，如果只為一個維度去討論，一定在現(xiàn)在沒有辦法找到生存機會。

　　比如大家很想知道2019年整個宏觀經(jīng)濟環(huán)境會怎么樣？我告訴你：不用去判斷，為什么？因為它一定是多變的，因為“多維”這個概念意味著一切都是在變化之中。

　　我個人非常同意張瑞敏所說的“我們要做一個時代的企業(yè)”，我也非常同意任正非說的“我們其實在現(xiàn)在更重要的是要練內(nèi)功，不管別人怎么表揚我們，那個東西都不能幫助我們，可以幫助我們的是自己的內(nèi)功夠不夠？”

　　2.應(yīng)對三大挑戰(zhàn)，必須提出共生型組織

　　我相信現(xiàn)在很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo).者或管理者，甚至企業(yè)的員工都很清楚地知道，我們一定要自我更新迭代，一定要跟更多人開放合作，一定要不斷地挑戰(zhàn)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，一定要不斷地去與不確定性共處……可是為什么大部分企業(yè)做不到呢？

　　很重要的原因其實來源于兩個：一個是組織，一個是文化。文化是指自己的習(xí)慣，組織是你能不能讓更多人做調(diào)整。我沿著組織這條路盡可能給大家找出答案，于是提出了“共生型組織”的概念。

　　始個挑戰(zhàn)是，你的績效不再由你自己決定，而是由外部決定。

　　比如你在行業(yè)中做得非常好的時候，突然有一個外部行業(yè)的人來，他不用你這個行業(yè)的游戲規(guī)則，你即沒有機會了。聯(lián)想做獼猴桃比農(nóng)牧企業(yè)做得好，因為農(nóng)業(yè)的邏輯往往是追求規(guī)模、降低成本，不做農(nóng)業(yè)的人來做農(nóng)業(yè)，邏輯是追求品牌和高附加值了，這完全是兩套邏輯，你在以前的慣性上，怎么跟他競爭呢？所以你的績效并不是由你決定的，反而是由重新定義行業(yè)的人來決定的，這即是為什么，現(xiàn)在你把自己做好是不夠的，因為有非常多的人在重新定義這個行業(yè)。

　　第二個挑戰(zhàn)是，效率不再來源于分工，而是來源于協(xié)同。

　　如果僅僅做分工即得不到效率，只有做協(xié)同效率才會非常高。像現(xiàn)在這么多人聚集到這里，是因為《中外管理》雜志社協(xié)同了非常多的政府高官、專家、企業(yè)家們，然后把大家組合在一個共同的平臺上，我們會得到一個較高的學(xué)習(xí)效率。如果你不做這種協(xié)同，不會得到較高的效率。

　　第三個挑戰(zhàn)是，組織面臨的大挑戰(zhàn)來自外部。

　　以前人們討論挑戰(zhàn)時會說，我內(nèi)部的成本能力夠不夠？跟競爭對手比優(yōu)勢明不明顯？跨地區(qū)發(fā)展的時候有沒有機會？品牌影響力夠不夠？等等。但是現(xiàn)在組織所遇到大挑戰(zhàn)來自外部，已經(jīng)不再是內(nèi)部的話題，這使我們必須找到一個全新的組織形態(tài)來回應(yīng)挑戰(zhàn)，因應(yīng)這個部分，我找到一個詞，這個詞叫“共生型組織”。

　　3.共生型組織的四個重要特征

　　始個特性是互為主體性。比如，我來這里演講，我和主辦方?jīng)]有主客體之分，我講的內(nèi)容是根據(jù)我的研究來的，并不受主辦方的限制。這即是互為主體。

　　第二個特性是整體多利性——所有人都要得到利益和成長，不是某些人損失，某些人得到，是要“整體多利”。所以我并不擔(dān)心中美之間的關(guān)系，我們其實真正關(guān)注的是我們在怎么討論這個概念。

　　第三個特征是柔韌靈活性，第四個是效率協(xié)同性。如果我們想做共生型企業(yè)，不能有主客體，不能認為只有你是主體，而必須把所有人都看成彼此為主體。

　　同時一定要保證多方的利益、多元的利益、各種參與者彼此之間的利益，當(dāng)所有的利益都能被保護時，我們才能共生。然后，再用柔韌的靈活去互相適應(yīng)，我們會得到一個非常高的協(xié)同效果。

　　4.必須做兩個認知上的調(diào)整

　　如果我們想把自己打造成共生型組織，必須有兩個認知上的調(diào)整：

　　1、打開邊界

　　打開員工邊界。即是說，能不能讓不是你組織的人，跟你在一個組織平臺上一起工作？通過有關(guān)數(shù)據(jù)可以看到，互聯(lián)網(wǎng)公司的人才調(diào)整頻率是非常頻繁的。

　　你千萬不要認為哪個員工屬于你，你和員工之間其實是互為主體，我們是無法真正擁有員工的。所以員工邊界要打開，你一定要有能力讓更多人與你合作，而不是要擁有他，這是一個調(diào)整。

　　打開顧客邊界?，F(xiàn)在的幾乎所有企業(yè)對顧客的認知，都需要重新定義顧客，因為這個顧客邊界在調(diào)整。例如，我們看現(xiàn)在的家居賣場人很少，但當(dāng)它和智能家居組合在一起的時候，市場空間非常大。

　　2、慢即是快，走“不可替代”的路徑

　　邊界調(diào)整只是一階段準備，還有一個非常重要的準備，我稱之為“快即是慢”或者“慢即是快”。

　　我們在現(xiàn)在需要一個非常大的價值網(wǎng)絡(luò)才可以創(chuàng)造價值，不可替代性是重要的。如果你不能夠創(chuàng)造獨特的價值，那么，實際上大的價值網(wǎng)絡(luò)跟你是沒有關(guān)系的。

　　很多企業(yè)被淘汰，不是因為技術(shù)，很大程度是自己淘汰了自己，它沒有在慢和聚焦中做到不可替代，所以專注、聚焦與價值創(chuàng)造是重要的！

　　5.共生型組織的四重境界

　　有了以上兩個認知突破，我們能討論共生型組織到底怎么做了。

　　之后，我們需要做四件重要的事，即共生型組織的四重境界。只有思維方式的調(diào)整，甚至境界上的調(diào)整，才能做出共生型的組織。

　　1、始個境界是共生信仰

　　如果我們好好看看自然界，會發(fā)現(xiàn)每個動物都可以活得很好。人類犯了一個巨大錯誤，總想主宰這個世界，但是終結(jié)果是，你只想自己活得好的時候，自然會反饋于你。自然界能夠如此生機盎然，能夠給人類提供空間，是因為萬事萬物都在共生，我稱之為“共生信仰”。

　　相信共生這個信仰時，大家要注意三件事：

　　1、自我約束，要把自己管好。非常多的商業(yè)案例，很大的原因都是沒把自己約束好。

　　2、中和利他。一定要有利于別人，當(dāng)你不利他時，即無法共生。

　　3、致力生長。要努力幫助別人生長，自己也要生長。

　　競爭不是輸與贏，是共同生長，只有追求共同生長，做戰(zhàn)略才會成功，你用追求輸贏做戰(zhàn)略，遲早會掉隊的。

　　2、第二個境界是顧客主義

　　幾乎所有的東西都是不確定的，唯有一個東西是確定的，那即是顧客，所以我用了“顧客主義”這個概念。

　　顧客主義這個概念當(dāng)中，我們需要大家調(diào)非常多的東西，重要的調(diào)整是顧客會變，你必須緊跟顧客成長和變化，你才可以找到共生的機會。

　　3、第三個境界是技術(shù)穿透

　　組織形式可以調(diào)整的原因是因為有技術(shù)，所有人其實都在一個無限連接的空間當(dāng)中，其中一個很重要的方式是由技術(shù)里做。現(xiàn)在的挑戰(zhàn)即是你愿不愿意把自己變成技術(shù)驅(qū)動型公司，如果你愿意的話，這是有機會的。如果我們沒有能力與技術(shù)做組合，我們即沒能力與這個世界相關(guān)聯(lián)。

　　4、第四個境界是“無我”領(lǐng)導(dǎo)

　　很多人認為無為即是不作為，顯然不是的，無為其實是讓所有人都有機會作為。當(dāng)你讓所有人都有機會作為的時候，其實你是一個真正的領(lǐng)導(dǎo).者。

　　我們在這樣一個共生邏輯下，我希望你應(yīng)該能夠讓所有的組織成員，無論內(nèi)部和外部，都有機會有所作為，都有機會創(chuàng)造價值，都有機會成長，你要做的是牽引、協(xié)同、賦能。如果你能夠牽引、協(xié)同和賦能的時候，其實有更多人跟你組合在一起。

　　看到非常多公司，其實他會構(gòu)建更大的價值網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)你構(gòu)建這個大的價值網(wǎng)絡(luò)的時候，這需要你能夠彼此協(xié)同、牽引和共同的價值創(chuàng)造，這是共生型組織的四重境界。

　　6.卓越的領(lǐng)導(dǎo).者，對共生型組織至關(guān)重要

　　四重境界當(dāng)中，如果真正要做到，其實我們是需要領(lǐng)導(dǎo).者本人做調(diào)整的。

　　調(diào)整是什么？在我看來，卓越的領(lǐng)導(dǎo).者是非常重要的，因為他所承擔(dān)的這些功能是其他人不能承擔(dān)的。因為在一個不確定的時代，一個堅定領(lǐng)導(dǎo).者，一個明確的價值觀，一個能夠克服困難、引領(lǐng)大家前進的領(lǐng)導(dǎo).者尤為重要。

　　卓越領(lǐng)導(dǎo).者應(yīng)該具備兩個特征：

　　始個特征，能夠承諾并且承擔(dān)責(zé)任。

　　如果回看《激活組織》這本書，我提出在互聯(lián)網(wǎng)時代領(lǐng)導(dǎo).者的角色要改變，有三個非常重要的改變：始個你要成為布道者，你一定要把價值觀講清楚。過去這段時間，很多民營企業(yè)家覺得很困難，但是我其實一直沒有太大的焦慮，原因是什么？原因是你要堅信你在這個社會的進步中，你的價值是不可被替代的。

　　當(dāng)你有這個價值貢獻的時候，其實你應(yīng)該知道，你所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任和承諾其實是可以推動中國進步的。從這個概念來說，你是不必擔(dān)心的。要有這個定力，相信自己，你是一個真正推動社會進步的領(lǐng)導(dǎo).者。

　　第二個特征，有沒有指向未來的能力。當(dāng)你能夠指向未來的時候，其實你可以幫助你的組織不斷地走向未來。這也是我為什么特別強調(diào)共生型的組織形態(tài)的原因，因為這是我們面向未來組織的進化路徑。

結(jié) 語

　　任何企業(yè)和任何經(jīng)營應(yīng)該有一個經(jīng)營的理論，應(yīng)該有三個基本假設(shè)，（即：組織環(huán)境的假設(shè)、組織特殊使命的假設(shè)、完成組織使命所需核心能力的假設(shè)。）這三個基本假設(shè)如果你有明確答案，可以指導(dǎo)你的經(jīng)營，讓你的企業(yè)持續(xù)不斷做成長。

　　我們一定要把過去的單向思維習(xí)慣拿掉，一定要把我們稱之為“競爭”的概念拿掉，我們其實更應(yīng)該強調(diào)的是，你怎么圍繞著顧客價值去創(chuàng)造價值，當(dāng)你能夠圍繞這個顧客價值創(chuàng)造價值的時候，其實你是可以能夠真正解決是否有沒有機會的問題。