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領(lǐng)導(dǎo)力(Leadership Challenge)是一個(gè)近年來(lái)持續(xù)熱度很高的詞，隨之而來(lái)的是管理學(xué)界對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的各種解讀、解釋、操作指導(dǎo)等，那么領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力可以被形容為一系列行為的組合，通過(guò)這些行為，激勵(lì)員工們跟隨領(lǐng)導(dǎo)去完成指定的任務(wù)。管理大師德魯克說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)力就是“能夠把個(gè)人愿景提升到更高的境界，把個(gè)人績(jī)效提升到更高的標(biāo)準(zhǔn)，鍛煉一個(gè)人的性格，讓他超越原來(lái)的限制”?！庇捎陬I(lǐng)導(dǎo)力是團(tuán)隊(duì)和組織做好事情的核心，因此在主流的認(rèn)識(shí)里，領(lǐng)導(dǎo)力也被認(rèn)為是管理人的能力。

領(lǐng)導(dǎo)力的“三高”——高境界、高績(jī)效和高產(chǎn)出

所謂的高境界主要是指領(lǐng)導(dǎo)者在視野、心態(tài)和對(duì)不同利益層面的處理能力；

高績(jī)效是指管理效果和管理的可持續(xù)性；

而高產(chǎn)出是指在領(lǐng)導(dǎo)者的管理下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否能實(shí)現(xiàn)投入小產(chǎn)出大的成果。不僅僅是產(chǎn)量、業(yè)績(jī)的提高，還包括了重要的成本節(jié)約的理念。

01 高境界

1. 國(guó)際性的視野

高境界需要具備遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的能力。什么是遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)？實(shí)際上就是基于市場(chǎng)的洞察力。每年全國(guó)約有15萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)倒閉，如此巨量的“關(guān)門(mén)潮”不僅僅反應(yīng)了企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的遲緩、產(chǎn)品單一、市場(chǎng)趨勢(shì)等，更體現(xiàn)在盲目上馬項(xiàng)目、資金、過(guò)多的經(jīng)驗(yàn)主義等問(wèn)題上。在市場(chǎng)的波動(dòng)起伏之下，許多企業(yè)錯(cuò)過(guò)了新的發(fā)展機(jī)遇，最終喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，瀕臨倒閉。

殊不知，我們正處在一個(gè)不確定的時(shí)代，發(fā)展并非意味著企業(yè)需要做得更多更好，而是需要做不一樣的事情。IBM公司就是這樣的一個(gè)經(jīng)典案例。

1956年晶體管的發(fā)明和1959年集成電路的發(fā)明激發(fā)了計(jì)算機(jī)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的新浪潮，IBM以其4000人的研究開(kāi)發(fā)陣容和50億美元的開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)投入，大力利用這些新技術(shù)成果，最終以70％的占有率近乎壟斷了美國(guó)大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。

到了20世紀(jì)70年代，計(jì)算機(jī)行業(yè)面臨著一個(gè)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，然而，IBM的高層經(jīng)理卻由于滿足于公司以往的巨大成功，而沒(méi)有意識(shí)到市場(chǎng)中的潛在威脅。

技術(shù)進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的興起以及質(zhì)量和服務(wù)的平衡，還有IBM固執(zhí)地認(rèn)為個(gè)人電腦根本不是一個(gè)市場(chǎng)，只是一個(gè)不值一提的小玩意，這種想法使得巨人IBM在競(jìng)爭(zhēng)中迅速被擊敗，受到了嚴(yán)重的市場(chǎng)份額侵蝕。

在日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，IBM作出了一項(xiàng)重大決策，為了應(yīng)對(duì)變革，IBM成立了新的項(xiàng)目小組，逐漸改進(jìn)了對(duì)技術(shù)的認(rèn)知，擺脫了“老大”的意識(shí)和壓力。在脫離束縛后，很快就聚集了一批頗有創(chuàng)新精神和勇氣的年輕人，通過(guò)夜以繼日的研發(fā)，終于開(kāi)發(fā)出了重新占領(lǐng)市場(chǎng)的PC電腦，隨即成為了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

但是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)之激勵(lì)，是出乎很多人的想象的。好景不長(zhǎng)，大型企業(yè)的弊病也在IBM這位巨人身上頻繁的體現(xiàn)。創(chuàng)新和進(jìn)取，逐漸被保守取代時(shí)，新的危機(jī)出現(xiàn)了。

IBM發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們一刻也沒(méi)有停止過(guò)追趕和超越的步伐。康柏、宏基等公司迅速發(fā)起挑戰(zhàn)，逐步蠶食了IBM的霸主地位，終于在上個(gè)世紀(jì)90年代，成為了新的市場(chǎng)領(lǐng)袖。

危機(jī)頻現(xiàn)的IBM，聘請(qǐng)了郭士納擔(dān)任CEO，這位傳奇領(lǐng)袖，自從1993年4月接管公司起便大刀闊斧地推行改革，大量換血，替換了公司6成以上的管理人員，大膽啟用新人，為公司注入了新鮮的血液。

郭士納采取與其前任的分權(quán)改革相反的方法，這位新董事長(zhǎng)重申了IBM商標(biāo)的價(jià)值以及集中使用營(yíng)銷力量的必要性。他反對(duì)將公司的各事業(yè)分部改組為獨(dú)立單位；與此相反，他強(qiáng)調(diào)整體作戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)各部門(mén)間資源、技能和思想的更大程度的共享。

新的環(huán)境、新的管理人員、新的理念，為新的公司提供的新的動(dòng)力。確立了使命感的IBM重新煥發(fā)了活力，“IBM的使命是成為世界上最成功和最重要的信息技術(shù)公司。成功，意味著幫助我們的老客戶通過(guò)我們的技術(shù)解決他們的問(wèn)題，同時(shí)成功地把我們卓越的技術(shù)介紹給新客戶。我們?nèi)詫⑹切畔a(chǎn)業(yè)‘重要發(fā)明的基本源泉’?！边@句長(zhǎng)長(zhǎng)的企業(yè)使命愿景被提出。

效果很快就體現(xiàn)了出來(lái)，加強(qiáng)了同顧客的聯(lián)系，IBM公司1996年向市場(chǎng)投放的一種新大型機(jī)幾個(gè)月內(nèi)就被搶購(gòu)一空。公司在承接若干大型項(xiàng)目的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，以80％的平均中標(biāo)率打敗了許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。郭士納使IBM這個(gè)大象奔跑起來(lái)了。

IBM可以說(shuō)是全球企業(yè)史上少有的一家在兩次衰落中興起的企業(yè)，堪稱是一家企業(yè)“活化石”。其非凡的經(jīng)歷說(shuō)明：在市場(chǎng)處于變革期時(shí)，企業(yè)家洞察市場(chǎng)變化所形成的遠(yuǎn)見(jiàn)是非常重要的。只有預(yù)見(jiàn)市場(chǎng)的變化，做出不一樣的選擇，才能帶領(lǐng)企業(yè)走向持續(xù)成功。

2. 心態(tài)

高境界的另一個(gè)體現(xiàn)，是心態(tài)。心態(tài)就是看問(wèn)題的角度。善于從不利環(huán)境中找到有利因素，善于從黑暗中找出亮點(diǎn)。

不同性格的人，有不同的處理問(wèn)題方式。例如有的人認(rèn)為自己是悲觀者，而有的人卻偏樂(lè)觀；有的人喜歡高舉高打，有的人低調(diào)行事。大家都認(rèn)可對(duì)待人生需要恰當(dāng)?shù)男膽B(tài)，往往在面對(duì)順境時(shí)人們普遍容易覺(jué)得這是自己贏得的，而面對(duì)困境時(shí)卻哀怨命運(yùn)的不公。

領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)管理企業(yè)，同樣也會(huì)遇到所有“人”會(huì)遇到的問(wèn)題。在遇到問(wèn)題時(shí)，是通過(guò)自身的心態(tài)調(diào)整，發(fā)揚(yáng)正面的積極性，取得良好的心理暗示，最終引導(dǎo)向好的方面發(fā)展？還是順應(yīng)了不利的局面，認(rèn)為這是“天要亡我”，而任由事情發(fā)展？顯然，造成的結(jié)果是全然不同的。

許多領(lǐng)導(dǎo)人具備超凡的人格魅力，擁有很強(qiáng)的意志力和氣場(chǎng)，善于通過(guò)眼神、手勢(shì)、語(yǔ)言來(lái)影響其他人、鼓舞士氣。能給環(huán)境注入個(gè)人的正面能量，帶來(lái)希望，才是企業(yè)（項(xiàng)目小組）長(zhǎng)期持續(xù)奮斗下去的精神動(dòng)力。

當(dāng)傳遞正面的能量，鼓舞士氣，激發(fā)人的活力時(shí)，完全可以把不好的事情變成好的事情，讓看似無(wú)法解決的問(wèn)題得到解決。這就是“車到山前必有路”，“柳暗花明又一村”！

3. 利益分配

1）長(zhǎng)期利益與短期利益

我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的說(shuō)法，“看問(wèn)題要看遠(yuǎn)一點(diǎn)”“人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂”。經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須兼顧長(zhǎng)短利益：沒(méi)有短期利益，很難走到未來(lái)；沒(méi)有長(zhǎng)期利益，最終會(huì)導(dǎo)致短期利益受損。雖然所有的運(yùn)作都是在利益的驅(qū)使之下，但是不同的角度來(lái)看待利益，則是企業(yè)平衡分配的重要過(guò)程。

職業(yè)經(jīng)理人加盟一家新企業(yè)，或者企業(yè)進(jìn)行股份制改造時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)短期利益和長(zhǎng)期利益平衡的問(wèn)題。如果選擇短期利益，就不應(yīng)該考慮股權(quán)和期權(quán)；如果選長(zhǎng)期利益（股權(quán)和期權(quán)），短期利益就不應(yīng)太計(jì)較。短期利益和長(zhǎng)期利益，一個(gè)人只能重點(diǎn)選擇一個(gè)方面。

2）局部利益與整體利益

局部與整體之間的關(guān)系也表現(xiàn)出一種看問(wèn)題的角度。經(jīng)常聽(tīng)到“要從大局考慮”這類的話。這句話的潛臺(tái)詞是說(shuō)，你不能太注重局部利益，必要的時(shí)候要犧牲局部利益來(lái)保證整體利益的獲得。就好像在戰(zhàn)場(chǎng)上有時(shí)不要太在乎一城一池的爭(zhēng)奪，寸土必爭(zhēng)在有些時(shí)候不一定是個(gè)好策略。

我們強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益跟集體利益同樣重要。

在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)的進(jìn)取離不開(kāi)員工的貢獻(xiàn)，員工的收益提高離不開(kāi)企業(yè)的蓬勃發(fā)展。在這樣一個(gè)相輔相成的局面里，只有存在雙贏或者雙輸?shù)木置妗匆黄疬M(jìn)步，要么一起落后。不存在單方面贏的狀態(tài)。

試想一下，企業(yè)獲利，員工收入不增加，這樣的優(yōu)秀員工能長(zhǎng)期在這樣的企業(yè)中工作嗎？同樣的，員工收入不停提高，企業(yè)卻沒(méi)有利潤(rùn)，無(wú)錢(qián)可賺，長(zhǎng)此以往，企業(yè)拿什么給員工提高收益？

一家大型汽車公司，有些零配件是自己做，那么有時(shí)候就可能會(huì)犧牲局部零配件事業(yè)部的利益，確保整車?yán)妗５偛靠己肆闩浼聵I(yè)部的時(shí)候就要考慮這一點(diǎn)。零配件事業(yè)部如果定位成戰(zhàn)略性虧損，那么就不能以利潤(rùn)來(lái)考核它，而要允許它存在一定的虧損。但零配件企業(yè)的員工利益應(yīng)該得到一定保障，最起碼達(dá)到全集團(tuán)平均水平。這一點(diǎn)很重要。

02 高績(jī)效

1. 效率

效率包含了兩個(gè)概念，即“數(shù)量”和“速度”——在多少時(shí)間內(nèi)，完成了多少的事情。也可以理解為效果（結(jié)局）和速率（單位時(shí)間）的矢量和。效果就是做正確的事情，效率就是正確地做事。沒(méi)有效率就沒(méi)有可持續(xù)性。同理，沒(méi)有效果，效率越高越?jīng)]有意義。

效果可以理解成經(jīng)營(yíng)成果，是決策選擇，是機(jī)會(huì)把握。面對(duì)機(jī)會(huì)或者創(chuàng)新業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)該更關(guān)注產(chǎn)出，追求價(jià)值最大化。

業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，考核重點(diǎn)不同。對(duì)新業(yè)務(wù)應(yīng)追求產(chǎn)出最大化，對(duì)成熟業(yè)務(wù)應(yīng)追求投入最小化。很多人在考核的時(shí)候，最容易犯的錯(cuò)誤就是將新業(yè)務(wù)和成熟業(yè)務(wù)相互混淆。

2. 可持續(xù)發(fā)展

環(huán)境強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，同樣，企業(yè)也要追求可持續(xù)發(fā)展，才能走的長(zhǎng)、走的遠(yuǎn)，走出百年品牌，走出企業(yè)文化。而想要可持續(xù)地發(fā)展，就要重視三個(gè)方面：

一是企業(yè)利潤(rùn)增加；

二是員工能力提高；

三是人才梯隊(duì)建設(shè)。

可持續(xù)問(wèn)題一般是企業(yè)較高層次的管理者來(lái)解決?；鶎訂T工更多考慮崗位工作，多屬于短期的目標(biāo)，中高層需要更多考慮可持續(xù)性問(wèn)題，而企業(yè)高層必須關(guān)注可持續(xù)問(wèn)題。

領(lǐng)導(dǎo)者在看待業(yè)績(jī)的態(tài)度上也有所體現(xiàn)，即所謂“既問(wèn)成敗，又問(wèn)是非”。業(yè)績(jī)完成與否，是個(gè)能力的體現(xiàn)。但員工如何完成業(yè)績(jī)，需要領(lǐng)導(dǎo)者的方法援助，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的考評(píng)問(wèn)題。如果一個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)到了，獎(jiǎng)金應(yīng)該馬上兌現(xiàn)。但如果要提拔一個(gè)人，則更應(yīng)看重是非問(wèn)題，即核心價(jià)值觀的認(rèn)同和實(shí)踐。

對(duì)此，有經(jīng)驗(yàn)的管理者實(shí)行考評(píng)分離：考核就看是否完成指標(biāo)任務(wù)，評(píng)價(jià)就看文化理念的實(shí)踐。指標(biāo)上的英雄應(yīng)該多拿獎(jiǎng)金，文化上的英雄應(yīng)該大力提拔。

4N績(jī)效一直以為都提倡這種形式的考評(píng)，能力優(yōu)秀，能為企業(yè)開(kāi)疆拓土的人，重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；矜矜業(yè)業(yè)，人品優(yōu)秀，能為企業(yè)帶來(lái)穩(wěn)定發(fā)展的人，重職位提高。

通過(guò)不同的獎(jiǎng)罰機(jī)制，來(lái)提高人的積極性，最終實(shí)現(xiàn)的是企業(yè)增利、員工增收。

03 高產(chǎn)出

1. 勇敢行動(dòng)

勇敢行動(dòng)強(qiáng)調(diào)的是行動(dòng)的勇氣，是一種魄力。很多經(jīng)理人做決策的時(shí)候，瞻前顧后、猶豫不決，這是經(jīng)營(yíng)管理上的大忌。戰(zhàn)爭(zhēng)年代的軍隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如果是這樣，就會(huì)給軍隊(duì)帶來(lái)致命傷害。

勇敢行動(dòng)在企業(yè)管理中的具體體現(xiàn)就是敢于承擔(dān)責(zé)任，積極行動(dòng)。因?yàn)榻^大多數(shù)決策都是有利有弊，這主要考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者界定和判斷問(wèn)題的能力。這個(gè)階段需要解決的最主要問(wèn)題是什么？其他不是主要問(wèn)題的就暫時(shí)不要考慮，即使需要考慮，充其量只是不讓其惡化。

如果在行動(dòng)中出現(xiàn)了其他一些問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)人要敢于擔(dān)責(zé)。

我觀察過(guò)一些猶豫不決的經(jīng)理人，他們的主要問(wèn)題就是不知道真正的問(wèn)題是什么？或者知道真正的問(wèn)題，但想用一個(gè)完美的方案來(lái)解決，不想得罪任何一個(gè)人，試圖讓所有人都滿意。

在4N績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)的一位企業(yè)家曾說(shuō)，做企業(yè)的人與專家的主要區(qū)別在于行動(dòng)。一個(gè)問(wèn)題只要把主要方面想清楚，有70%的把握老板就開(kāi)始行動(dòng)了；而專家們總是想得到一個(gè)完美的方案，總是覺(jué)得不夠完善而不敢行動(dòng)。所以專家只能在黑板上講經(jīng)營(yíng)管理，而老板則是在現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)中干出來(lái)的。

2. 公平正直

公平主要是指處理涉及人的問(wèn)題方面應(yīng)該采取的原則。企業(yè)的公平性主要是指機(jī)會(huì)均等性，每個(gè)人都有獲取機(jī)會(huì)的可能性，但機(jī)會(huì)一定向品質(zhì)好、能力強(qiáng)的人傾斜。機(jī)會(huì)的分配一定要體現(xiàn)導(dǎo)向性。

正直體現(xiàn)在堅(jiān)持正確的同時(shí)有原則地妥協(xié)，體現(xiàn)在用人之長(zhǎng)等方面。

3. 意志堅(jiān)定

意志堅(jiān)定講的是在困難和挫折之中的韌性、不放棄、不拋棄和不輕易言敗。正如歌詞中所說(shuō)的“陽(yáng)光總在風(fēng)雨后”。

很多企業(yè)為什么會(huì)錯(cuò)過(guò)大機(jī)會(huì)，主要是因?yàn)闆](méi)有堅(jiān)持，在黎明前倒下。今天干這個(gè)，明天干那個(gè)。很多時(shí)候中途放棄了，美其名曰“靈活”。一些新興行業(yè)中成功的企業(yè)，它們不一定是涉入最早的企業(yè)，但一定是堅(jiān)持到最后的企業(yè)。