來源丨本文內(nèi)容摘編自《藍(lán)海戰(zhàn)略2：藍(lán)海轉(zhuǎn)型》

如果一個企業(yè)能在同一個市場內(nèi)，占據(jù)更多的市場份額、獲得更多的顧客青睞、比同行更加成功，那么我們說這是一個好的公司，好的組織。

然而那些留名青史、稱得上偉大的公司，卻不會把眼光放在原有的市場份額，而是不斷開辟新市場。它們的注意力不是放在打造競爭優(yōu)勢上，而是放在如何徹底甩脫競爭上。

在紅海市場中，買方價值和成本的變化是正相關(guān)的：一個增加了，另一個也勢必增加。那么一個企業(yè)或者組織要想獲得成功，要么在價值上取勝，要么以低成本領(lǐng)先，但二者不可兼顧。

如果企業(yè)想要以低成本實現(xiàn)高價值，就要從市場競爭走向市場開創(chuàng)，即藍(lán)海轉(zhuǎn)型。

想徹底甩脫市場競爭，其實有一定的步驟，按照以下步驟可以實現(xiàn)。

運(yùn)用先驅(qū)者-遷移者-安于現(xiàn)狀者方位圖，判斷企業(yè)所處的位置。

如果某個企業(yè)的產(chǎn)品處于安于現(xiàn)狀者的較多，那么該企業(yè)基本上就是靠過去的成功存活了，一直在吃以往成功的老本，沒有采取新的行動，那么這個企業(yè)就需要進(jìn)行藍(lán)海轉(zhuǎn)型，進(jìn)行價值創(chuàng)新。

使用“戰(zhàn)略布局圖”，繪制產(chǎn)品或服務(wù)的當(dāng)前戰(zhàn)略布局圖，確定影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，能夠讓團(tuán)隊成員對當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)動態(tài)有一個客觀的全面認(rèn)識。

以下為1985年以前慈善募捐機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略布局圖。

想象企業(yè)未來的發(fā)展定位，解決限制產(chǎn)業(yè)吸引力和規(guī)模的“痛點(diǎn)”。

所謂痛點(diǎn)指的是，買方在知情或不知情的情況下，被迫容忍一項產(chǎn)品的某些方面。而這些方面要么降低買方效用，要么帶來很大不便，令非顧客轉(zhuǎn)投其他產(chǎn)品。

買方效用定位圖由買方體驗周期的六個環(huán)節(jié)和六個效用杠桿組成，二者構(gòu)成36個潛在的“效用空間”，買方效用定位圖為團(tuán)隊成員提供了一個平臺，來深刻理解產(chǎn)業(yè)是如何以各種方式來制造痛點(diǎn)的。

運(yùn)用六條路徑框架，將發(fā)現(xiàn)機(jī)會的過程變成現(xiàn)實，從而在別人看來是一片紅海競爭的地方發(fā)現(xiàn)藍(lán)海。這一步向你展示的是，如何重建市場邊界，開創(chuàng)新需求。

首先概述產(chǎn)業(yè)的紅?，F(xiàn)實及實施藍(lán)海轉(zhuǎn)型的必要性，請團(tuán)隊成員演示藍(lán)海戰(zhàn)略選項，并進(jìn)行討論，盡可能多的獲取反饋，最終決定和發(fā)起藍(lán)海行動，開始設(shè)計你的商業(yè)模式，在組織范圍內(nèi)，將專業(yè)人士納入團(tuán)隊。

CitizenM酒店是一家新式荷蘭酒店集團(tuán)，其設(shè)計理念是省去所有隱形的花費(fèi)并移除一切冗余，向旅客提供奢華卻廉價的至尊享受。

在CitizenM之前，原本的酒店行業(yè)是一片紅海，每個酒店都是在同一組元素上競爭。酒店管理者以為把酒店的墻壁換個顏色就是創(chuàng)新了。

而citizenM創(chuàng)始人則希望以一種新型連鎖酒店開創(chuàng)藍(lán)海：

citizenM的目標(biāo)是以更低價格為旅客提供豪華舒適的入住體驗。

他們把三星酒店和五星酒店進(jìn)行對比，找出關(guān)鍵的競爭元素，發(fā)現(xiàn)無論是哪一個等級的酒店顧客都沒有把前臺、禮賓服務(wù)、行李員和門童看作購買決定的關(guān)鍵，這一方面可以剔除。

同時，為了減少成本，可以把客房的面積縮小，因為出來旅行的人很少在房間里待很久。相反，房間可以配置大床，以及更加舒適的床上用品，很棒的淋浴。這樣，既能讓顧客高興，又能讓每間客房的費(fèi)用成本遠(yuǎn)低于產(chǎn)業(yè)平均水平。

并從以下的幾個方面，對酒店進(jìn)行整體的改造：

很快，citizenM 開始登陸主要城市，如倫敦、巴黎和紐約。它旗下的酒店獲得了整個酒店行業(yè)最高的顧客滿意率，按顧客評分被歸于“好極了”“超級棒”的類別，與五星級酒店比肩。不過，酒店的定價卻適合三星級酒店的?？汀?/p>

結(jié)果是，該品牌的酒店平均滿客率達(dá)到 90%，比產(chǎn)業(yè)平均水平竟高出 80%。

在成本方面，每間客房分?jǐn)偝杀颈人男羌壘频昶骄降?40%，而員工成本比產(chǎn)業(yè)平均水平低 50%。citizenM 的業(yè)績表現(xiàn)超越了所有傳統(tǒng)酒店企業(yè)，每平方米利潤率是可比類型高檔酒店的兩倍。

目前這家酒店已經(jīng)從其初創(chuàng)地阿姆斯特丹向向全球發(fā)展，顧客滿意率在酒店行業(yè)名列前茅，同時成本又很低廉。將增長停滯、利潤低下的中端酒店業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楦咴鲩L、高利潤的輕奢酒店業(yè)。

健康管理行業(yè)，主要為大企業(yè)和保險公司提供企業(yè)雇員的健康管理服務(wù)。

當(dāng)時，產(chǎn)業(yè)中有兩個戰(zhàn)略集團(tuán)，一個提供電話咨詢，主要針對的是健康方面的嚴(yán)重問題，如大病管理；另一個則通過網(wǎng)絡(luò)提供通用性的數(shù)字化內(nèi)容。

當(dāng)時在紅海中掙扎的健康傳媒，已到了朝不保夕的地步。該企業(yè)不得不將雇員人數(shù)從原來的85個裁減到18個。

在研究為什么買方在這兩個戰(zhàn)略集團(tuán)間作出取舍后發(fā)現(xiàn)：買方選擇電話咨詢，最主要的原因是其效果佳，而選擇網(wǎng)上通用內(nèi)容的人主要是圖便宜。

電話咨詢戰(zhàn)略集團(tuán)通過提供專門的咨詢輔導(dǎo)為嚴(yán)重健康問題提出有效的解決方案，但成本相應(yīng)也高。數(shù)字化內(nèi)容的戰(zhàn)略集團(tuán)以低價提供通用性健康信息，效果也差得多。

然而電話咨詢服務(wù)針對的是嚴(yán)重的健康問題，這就限制了員工對該服務(wù)的使用，因為大多數(shù)人需要輔導(dǎo)的其實是慢性病方面的問題，比如高血壓、高膽固醇、焦慮、抑郁、失眠等。此外，高成本意味著企業(yè)不能廣泛提供這種服務(wù)，而通用性數(shù)字化內(nèi)容，因為針對性差、效果不佳，員工也不是很愛使用。

健康傳媒并沒有在兩個戰(zhàn)略集團(tuán)中選取一個，而是打破兩者之間的利弊取舍，創(chuàng)造了一個名為數(shù)字健康輔導(dǎo)的新市場空間，通過互動式在線問卷，將健康計劃與人們自我陳述的健康問題相匹配，針對顧客的需求，提供電話咨詢或網(wǎng)絡(luò)通用的數(shù)字化內(nèi)容。

2006年時還在掙扎求生的健康傳媒，銷售額僅有600萬美元。而在特德·達(dá)科的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司開創(chuàng)了數(shù)字健康教練的新市場空間，短短兩年，就被強(qiáng)生公司以1.85億美元的高價收購。