作者：丁偉強(qiáng)

本文作為新年福利提前曝光2019年不少流通企業(yè)可以采用的增長(zhǎng)策略。

策略之間相互關(guān)聯(lián)，請(qǐng)量力而行！

重新聚焦核心業(yè)務(wù)

過(guò)去幾年很多公司采用了橫向擴(kuò)展品類的方式促進(jìn)收入增長(zhǎng)，無(wú)論實(shí)際效果如何，2019年更加合理的策略都是重新聚焦在優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，核心業(yè)務(wù)。

公司形成的品類和運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)基本成型，收入增長(zhǎng)雖然重要，但保持有盈利的增長(zhǎng)更關(guān)鍵。

在優(yōu)勢(shì)品類和渠道聚焦，通過(guò)不斷強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí)通過(guò)規(guī)模化和更加精益化的運(yùn)營(yíng)降低運(yùn)營(yíng)成本，還要預(yù)防在核心品類上可能遇到的“垂死掙扎”者的非理性競(jìng)爭(zhēng)。

過(guò)去幾年嘗試多品牌多品類的公司，如果新品牌和品類并沒(méi)有成功的從孵化期進(jìn)入成長(zhǎng)期，為公司貢獻(xiàn)收入增長(zhǎng)以及利潤(rùn)，2019年建議重新評(píng)估是否需要繼續(xù)投入，對(duì)于長(zhǎng)期沒(méi)有起色的孵化業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，建議剝離。

不少傳統(tǒng)企業(yè)過(guò)去幾年受互聯(lián)網(wǎng)公司影響也紛紛進(jìn)入電商，雖然也有不少成功案例但是絕大部分傳統(tǒng)企業(yè)并沒(méi)有取得良好的成果。這些跟風(fēng)的傳統(tǒng)企業(yè)，在電商業(yè)務(wù)賠本賺了幾年吆喝后，猛然發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)線下門店運(yùn)營(yíng)的壁壘和優(yōu)勢(shì)才是自己最大的資產(chǎn)，互聯(lián)網(wǎng)公司的“新零售”似乎也沒(méi)有顛覆自己。

傳統(tǒng)企業(yè)在電商業(yè)務(wù)上如果還沒(méi)有取得重大突破，建議在2019年暫緩原有模式的持續(xù)投入，通過(guò)新的方式進(jìn)攻線上業(yè)務(wù)（另外撰文敘述）。

聚焦核心業(yè)務(wù)無(wú)論是產(chǎn)品還是渠道，都是做好準(zhǔn)備將有限的資源聚焦在優(yōu)勢(shì)維度上，而且這是后面配套策略的基礎(chǔ)，在核心業(yè)務(wù)上都沒(méi)有形成明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“生存者”請(qǐng)勿采用本方案。

優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)改革并拆細(xì)

企業(yè)都有自己的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，我們經(jīng)常成為“產(chǎn)糧區(qū)”，無(wú)論是因?yàn)楸旧硎袌?chǎng)的容量密度還是由于企業(yè)還在發(fā)展過(guò)程形成的地域性優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)形成了很強(qiáng)的壁壘和盈利能力，因此絕大部分情況下都會(huì)采取直營(yíng)或者類直營(yíng)的模式，因?yàn)檫@是公司的糧倉(cāng)也是肥肉不舍得給別人。就像星巴克這樣的國(guó)際大牌也是這樣的策略，然而我們認(rèn)為這樣的策略需要進(jìn)行二次改革。

越是有肉的地方，越需要與人分享！

在第一步聚焦核心業(yè)務(wù)（比如星巴克將零售業(yè)務(wù)賣給雀巢）后，優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)增收策略是重中之重。優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人一般在公司的地位高，而且公司對(duì)“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的擔(dān)心，導(dǎo)致優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)變革緩慢。而我們建議企業(yè)在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)采取更加激進(jìn)的方式，通過(guò)采用更有吸引力的分享機(jī)制擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)區(qū)域的投入，比如：加盟，承包。

很多企業(yè)完全忽視了優(yōu)勢(shì)區(qū)域的市場(chǎng)潛力，但是優(yōu)勢(shì)區(qū)域由于需要打破現(xiàn)有利益分配方式，不采用更加激進(jìn)的方式反而無(wú)法推動(dòng)。當(dāng)公司推出在優(yōu)勢(shì)區(qū)域的合伙人（加盟）方案，優(yōu)選公司內(nèi)部員工進(jìn)行承包二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，你相不相信這些優(yōu)勢(shì)區(qū)域又會(huì)重新有了增長(zhǎng)的動(dòng)力？

而公司從前端門店的重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)解脫出來(lái)（更何況人力成本的急劇上升），聚焦于公司品牌，產(chǎn)品，線上以及用戶會(huì)員的運(yùn)營(yíng)，在運(yùn)營(yíng)后撤的同時(shí)提高對(duì)消費(fèi)者的深度運(yùn)營(yíng)。

優(yōu)勢(shì)區(qū)域由于歷史沉淀的品牌和運(yùn)營(yíng)能力，適當(dāng)?shù)暮笸瞬⒉粫?huì)對(duì)品牌和客戶體驗(yàn)造成傷害，應(yīng)該是通過(guò)激活了一線的動(dòng)力反而提升用戶的體驗(yàn)。

可惜絕大部分企業(yè)是在弱勢(shì)區(qū)域加盟，而弱勢(shì)區(qū)域的品牌，服務(wù)能力不足導(dǎo)致加盟商虧損退出，陷入惡性循環(huán)。

培育市場(chǎng)強(qiáng)化自營(yíng)

當(dāng)公司的核心運(yùn)營(yíng)資源從優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)逐步后撤時(shí)，選擇其中的重要能力投入又快速成長(zhǎng)潛力的培育市場(chǎng)。大部分幾十個(gè)億的流通企業(yè)在本地形成了很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，但是在800公里半徑以外的輻射能力就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。

對(duì)于這些培育的市場(chǎng)，不少企業(yè)單純采用加盟，或者先打線上品牌再落地線下門店的方式，我們認(rèn)為效果不是最理想。

將優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)核心能力提煉后投入到培育市場(chǎng)

無(wú)論是市場(chǎng)管理人員，供應(yīng)鏈還是工廠運(yùn)營(yíng)，凡是有助于培育市場(chǎng)快速提高競(jìng)爭(zhēng)力的，公司應(yīng)該將這些優(yōu)勢(shì)資源有策略的投入。特別是優(yōu)秀的管理人員，在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)可能安逸太久，但是如果企業(yè)家能夠激發(fā)這些人投入培育市場(chǎng)將事半功倍。

無(wú)論是新產(chǎn)品，新地區(qū)我們都強(qiáng)烈建議由在公司已經(jīng)證明了實(shí)力的“老人”牽頭，幫助在培育市場(chǎng)調(diào)動(dòng)公司資源以及取得總部各部門支持上至關(guān)重要。

培育市場(chǎng)的品牌以及運(yùn)營(yíng)能力都在建設(shè)過(guò)程中，期望將這部分能力的構(gòu)建通過(guò)外聘或者外包（加盟）的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)是自欺欺人的。

對(duì)于尚未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)以及渠道，2019年建議暫緩?fù)度搿?/span>

線上業(yè)務(wù)精兵突進(jìn)

把線上和線下分開(kāi)看是因?yàn)槲覀兠鎸?duì)的大部分情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到全渠道整合狀態(tài)，理性的來(lái)看絕大部分傳統(tǒng)企業(yè)的線上業(yè)務(wù)是失敗的。無(wú)論是獨(dú)立的電商團(tuán)隊(duì)還是全渠道，數(shù)字化門店等等離預(yù)期效果太遠(yuǎn)。

趨勢(shì)不可改變，只是用什么姿勢(shì)來(lái)?yè)肀В?/span>

計(jì)劃另外撰文敘述如何應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沖擊，這里簡(jiǎn)單展開(kāi)一下如何定位和發(fā)揮現(xiàn)有的線上團(tuán)隊(duì)。我們常說(shuō)數(shù)字化是整個(gè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，因此絕大部分傳統(tǒng)企業(yè)是無(wú)法完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的。而線上線下不僅是業(yè)務(wù)的不同，而團(tuán)隊(duì)及文化的差異都導(dǎo)致上方的矛盾遠(yuǎn)大于協(xié)同。

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)擁抱線上的起始姿勢(shì)是在給與線上團(tuán)隊(duì)足夠靈活度的同時(shí)，給與更加限定的業(yè)務(wù)范圍和更明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

傳統(tǒng)企業(yè)無(wú)法理解線上業(yè)務(wù)的各種技術(shù)，對(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)由于“無(wú)法掌控”產(chǎn)生的無(wú)力感?？梢圆扇〉姆桨甘菍⒉煌漠a(chǎn)品（數(shù)字化產(chǎn)品），團(tuán)隊(duì)拆分為獨(dú)立的“小組”，每個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)行，不干預(yù)過(guò)程而只看結(jié)果，畢竟線上運(yùn)營(yíng)的模式是實(shí)時(shí)在出結(jié)果嘛。企業(yè)根據(jù)各團(tuán)隊(duì)的實(shí)際進(jìn)展進(jìn)行資源的不斷投入，結(jié)果越好的逐步占據(jù)更多的資源。