二十世紀(jì)七十年代，市場上沒有直接面向個人的電子計算機，商用計算機的價格又高高在上，美國民間，有許許多多像喬布斯這樣的電子愛好者，自己設(shè)計組裝屬于自己的電子計算機。這種情形與十九世紀(jì)末電力技術(shù)走向商業(yè)化，涌現(xiàn)出一大批像愛迪生這樣的民間發(fā)明家的情況非常類似。

值得一提的是，人工智能技術(shù)（AI）幾乎與電子計算機同時起步，經(jīng)過更加漫長的發(fā)展，在最近幾年逐漸趨于成熟。中國和美國民間都涌現(xiàn)出一大批基于AI的初創(chuàng)企業(yè)，這種情形也與四十年前個人電腦爆發(fā)前的情況十分相似。

這些事實都說明：創(chuàng)新的發(fā)生依賴許多必備要素，具有明顯的時間窗口特征。

1976年，21歲的史蒂夫·喬布斯與另外兩位合伙人在車庫里創(chuàng)辦了蘋果電腦公司。喬布斯敏銳地看到，數(shù)以億計的家庭用戶才是最大的市場。蘋果公司于1977年首先推出了世界上第一臺面向家用的電腦——蘋果二型（Apple II），一經(jīng)推出立刻引爆市場。

Apple II

Apple II 型在80年代售出數(shù)百萬部，還擁有多種改良型號，成為個人計算機早期的代表作，極大推動了個人電腦在美國的普及。

喬布斯因此于1985年獲得了由里根總統(tǒng)授予的國家級技術(shù)勛章。美國軍方甚至采購了大批 Apple II，用于戰(zhàn)術(shù)核武器的控制系統(tǒng)。

蘋果的成功立即吸引了一大批企業(yè)的目光，他們躍躍欲試，想在這個新興市場分一杯羹，市場競爭日趨激烈。姆賽公司、坦迪公司，科莫多爾公司都對蘋果公司造成威脅。其中坦迪公司生產(chǎn)的TRS-80電腦在推出一年后，銷量已經(jīng)超過蘋果電腦。

TRS-80電腦

喬布斯在一次接受雜志采訪時說：“我們并未向軍方出售產(chǎn)品，我想是軍方自行到經(jīng)銷商處購買的。我們的電腦被用于為歐洲的核武器指引目標(biāo)，并不令我們感到高興。不過唯一值得欣慰的是，軍方至少沒有使用（坦迪公司生產(chǎn)的）TRS-80。”

不難看出，從不懼怕任何挑戰(zhàn)的喬布斯流露出對于競品的忌憚之心。

二十世紀(jì)八十年代，幾乎所有的IT從業(yè)者都意識到計算機領(lǐng)域前途遠(yuǎn)大，個人電腦領(lǐng)域蘊藏著巨大的能量。個人電腦市場的火熱終于吸引了商用計算機巨頭IBM的目光。

這個龐然大物為了避開原有商用市場價值網(wǎng)的限制，采用獨立小機構(gòu)以應(yīng)對——組織了一個由12名工程師組成的獨立開發(fā)團隊，于1981年推出了史上首臺IBM個人電腦——IBM-PC 5150。

IBM-PC 5150

與此同時，IBM進行了一項史無前例的創(chuàng)新：公布了PC的開放式業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，它允許任何人及廠商進入PC市場，從而造就了日后龐大的PC兼容機市場。

我們今天看PC的兼容標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)司空見慣，但實際上，開放系統(tǒng)才是特立獨行的另類。

在此之前，一家電腦生產(chǎn)廠商提供全部硬件和配套的軟件是業(yè)界默認(rèn)的慣例，蘋果等新興的個人電腦公司也全部遵循這一慣例。在PC之外，其它行業(yè)大多也采用封閉系統(tǒng)。例如家用汽車就是典型的封閉系統(tǒng)。除了少數(shù)像輪胎這樣的通用配件之外，不同廠家的軟硬件都只能用于本品牌的產(chǎn)品。

汽車是典型的封閉系統(tǒng)

采用封閉系統(tǒng)的好處是顯而易見的。從蘋果手機與安卓手機的對比就可以看出，封閉系統(tǒng)的軟硬件適配環(huán)境相對簡單，可以得到更好的優(yōu)化，給用戶更好的體驗，并且可以實現(xiàn)獨特的設(shè)計，彰顯品牌特色。

開放系統(tǒng)在設(shè)計之初就要考慮到不同廠家、不同場景的兼容性，設(shè)計難度大，性能難以得到最好的優(yōu)化，在初期性能表現(xiàn)總是不盡如人意，而且也不能過于特立獨行，甚至可以說毫無特色。

開放系統(tǒng)雖然有諸多缺點，卻有一個重要的優(yōu)點：它可以把許許多多商家統(tǒng)一到同一個利益陣營，更有利于形成一個繁榮的生態(tài)，大家利出一孔，從而力出一孔。

IBM開放PC標(biāo)準(zhǔn)，首要因素在于，它是個人電腦領(lǐng)域的后來者，為了彌補失去的幾年時光，必須采用激進的競爭策略。拉著其他廠商一起打群架，就是一個很好的辦法。

這就好比劉邦的軍隊雖然打不過項羽，但是拉著十八路諸侯一起打，累也把西楚霸王累死。

此外，還有兩個重要因素起到了促進作用。

第一，為了規(guī)避反壟斷訴訟。

在商用電腦領(lǐng)域，IBM已經(jīng)被反壟斷官司搞得焦頭爛額，在個人電腦領(lǐng)域，不能辛辛苦苦半天，好不容易獲勝了再掉到訴訟的大坑里。制定開放標(biāo)準(zhǔn)，可以把潛在的競爭對手變成盟友，自己作為規(guī)則制定者當(dāng)然可以享有主導(dǎo)權(quán)。

更為重要的因素，則是來自互聯(lián)網(wǎng)的影響。

互聯(lián)網(wǎng)這個概念自從60年代被提出以來，經(jīng)過二十年的發(fā)展，到八十年代已經(jīng)初見雛形。1974年誕生了TCP/IP協(xié)議。這個協(xié)議實現(xiàn)了在不同計算機，甚至不同類型的網(wǎng)絡(luò)間傳送信息，為互聯(lián)網(wǎng)大面積應(yīng)用做好了準(zhǔn)備。

互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是一個開放網(wǎng)絡(luò)，必然要實現(xiàn)不同廠家設(shè)備之間的互聯(lián)互通。如果PC采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在互聯(lián)網(wǎng)走向應(yīng)用的過程中將大占先機。

IBM作為領(lǐng)先的計算機制造商，一直積極參與互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)的制定，甚至早期實驗網(wǎng)絡(luò)的搭建，主要采用IBM的機器。因此IBM比蘋果這種草根創(chuàng)業(yè)公司，更能看到行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，并預(yù)先布局。

但是IBM沒有想到，后來的演變情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了它的預(yù)計。后來硬件的同質(zhì)化競爭越發(fā)激烈，利潤越來越微薄，而原本不太受重視的軟件產(chǎn)業(yè)卻產(chǎn)生了微軟這樣的巨頭，IBM辛辛苦苦為他人做了嫁衣。

在復(fù)雜系統(tǒng)的演化中，沒有人能預(yù)料到未來會發(fā)生什么，應(yīng)對之策只能是保持高度敏感性，快速反應(yīng)，快速迭代。

你以為這只是過去的陳芝麻爛谷子嗎？歷史總是在某種形式上重演。

如今正處于物聯(lián)網(wǎng)（IoT）爆發(fā)的前夜，物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備由于涉及面太廣，種類太龐雜，涉及到芯片、傳感器、無線模組、網(wǎng)絡(luò)運營、平臺、系統(tǒng)及軟件開發(fā)、智能硬件、系統(tǒng)集成及應(yīng)用服務(wù)等等。任何一個廠家也不可能全部應(yīng)付得來，必然采用開放技術(shù)框架，區(qū)別僅在于是加入哪一個技術(shù)聯(lián)盟。例如，僅在中國，BAT有各自的IoT聯(lián)盟，中國移動、中國電信基于運營商優(yōu)勢，也分別推出了各自的IoT平臺。京東、小米等廠家也有各自的布局。

阿里IoT聯(lián)盟

騰訊IoT平臺

中國移動IoT平臺

小米IoT平臺

如果說，PC是聯(lián)盟對廠家的勝利，手機是開放聯(lián)盟與封閉生態(tài)之間的對決，而到了物聯(lián)網(wǎng)時代，將是聯(lián)盟與聯(lián)盟之間的混戰(zhàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大背景下，開放技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是遲早的事情，沒有IBM也會有其他廠家邁出這一步。

一旦邁出，就再也回不去了。

物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展情況將對蘋果的未來造成重大影響。這部分放到后面再展開，我們繼續(xù)回顧蘋果的歷史。

喬布斯是一個十分執(zhí)著的完美主義者，對于產(chǎn)品和創(chuàng)新有一種近乎苛刻的追求。在他的概念中，產(chǎn)品要么做到極致成為藝術(shù)品，要么就是垃圾。喬布斯十分熱衷于競爭，他的夢想就是擊敗市場上所有的競爭對手，并且要徹底摧毀他們。

在喬布斯看來，在個人電腦行業(yè)馳騁，就如同數(shù)百年前的海盜馳騁在大洋之上，前方是誘人的新大陸和無盡的寶藏。為此，他甚至親自在蘋果總部大樓上升起一面海盜旗，并給開發(fā)團隊每個成員發(fā)了一件印有Pirate（意為“海盜”）字樣的T恤。

喬布斯及其領(lǐng)導(dǎo)的開發(fā)小組

蘋果公司從沒想過像IBM那樣建立開放標(biāo)準(zhǔn)，要想脫穎而出，獨吞巨大的蛋糕，唯一的途徑就是第一時間推出最新的，引領(lǐng)潮流的產(chǎn)品。

為了應(yīng)對IBM的挑戰(zhàn)，蘋果推出了Apple II的換代產(chǎn)品Apple III，設(shè)計師被迫遵循喬布斯高到不切實際的要求，據(jù)說喬布斯覺得散熱扇“不雅致”因而被省略了，結(jié)果導(dǎo)致電腦容易過熱，這迫使最早期的型號被回收。另外，Apple III售價高昂，雖然1983年推出了改善后的升級型并進行了降價促銷,但基本上仍然無法挽回Apple III在市場中的劣勢。

Apple III總共只制造了90,000臺，就被扔進了歷史的垃圾堆。

Apple III

Apple III失敗后，喬布斯意識到，蘋果公司的高管大都是一幫工程師，這幫人在技術(shù)創(chuàng)新方面無比狂熱，但是對于細(xì)致入微的企業(yè)管理和組織建設(shè)卻很不在行，蘋果迫切需要營銷和管理高手。

1983年，喬布斯把當(dāng)時任百事可樂總裁的約翰·斯卡利挖到蘋果擔(dān)任CEO。喬布斯不愧是世界第一流的HR和鼓動家，他用一句話就讓這位商界精英放棄世界五百強總裁的職位，心甘情愿地跟著他來到一家成立僅幾年的公司打拼：“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？”

喬布斯與約翰·斯卡利（右）

同年，蘋果推出以喬布斯女兒的名字命名的新型電腦Apple Lisa。Lisa電腦采用了更加激進的創(chuàng)新策略，是全球首款將圖形用戶界面和鼠標(biāo)結(jié)合起來的個人電腦，然而仍然由于售價過高，更要命的是缺少軟件開發(fā)商的支持， Lisa成為蘋果歷史上最著名的一款失敗產(chǎn)品，在1986年被終止，余貨被埋在猶他州的垃圾堆填區(qū)。

Apple Lisa

連續(xù)兩次重磅產(chǎn)品折戟沉沙后，喬布斯不肯承認(rèn)失敗，孤注一擲，組織了著名的麥金塔（Macintosh，也就是后來的Mac電腦）開發(fā)團隊，其目標(biāo)是開發(fā)一款廉價易用的lisa。經(jīng)過一年的艱苦開發(fā)，首批麥金塔電腦推向市場，功能達到lisa的70%，而價格只有前者的五分之一。

喬布斯與第一代麥金塔電腦

當(dāng)時的IBM-PC還是簡陋的DOS界面，麥金塔的圖形用戶界面由于易用性很高，價格也不算離譜，因此大受歡迎，到1984年底，累計售出27萬臺。

在此期間，喬布斯與斯卡利之間出現(xiàn)重大分歧。

喬布斯認(rèn)為，麥金塔才代表蘋果的未來，他對于自己公司過去的明星產(chǎn)品，如今的現(xiàn)金牛Apple II的態(tài)度也是不屑一顧，認(rèn)為它是一款過時的產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)盡早把公司的營銷費用轉(zhuǎn)移到麥金塔上，并把麥金塔的售價降低500美元，以擴大其銷量。

喬布斯做出這項決策的時候，麥金塔才剛剛投入市場不久，連研發(fā)費用還沒有回本。

喬布斯的這一決策，在斯卡利看來完全無法理解。他后來回憶，他對喬布斯說：“喬布斯，公司唯一的現(xiàn)金收入來自Apple II，我們不能那樣做?！?/span>

不僅斯卡利不能理解，在蘋果公司董事會的大多數(shù)人看來，喬布斯的決策就是自斷生路。 一番權(quán)力斗爭的結(jié)果是：董事會將喬布斯從Mac部門驅(qū)逐，令其擔(dān)任毫無實權(quán)的名譽董事長，喬布斯憤而辭職，離開了蘋果公司。

喬布斯和斯卡利的分歧，代表了對創(chuàng)新的不同態(tài)度。

熊彼特將創(chuàng)新稱作“創(chuàng)造性破壞”，創(chuàng)新就是不斷地從內(nèi)部革新經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，即不斷破壞舊的，創(chuàng)造新的結(jié)構(gòu)。因此原有結(jié)構(gòu)無需留戀，縱情向前才能獲得最大的生機。

王興常說“既往不念，縱情向前”，還說“既然遲早會革命，與其等著別人來革，不如自己革自己的命”，貝索斯說亞馬遜永遠(yuǎn)保持Day1狀態(tài)，大概都是這個意思。

但對于大多數(shù)人來說，這種想法實在是反常識。

在大多數(shù)經(jīng)營者看來，創(chuàng)新充滿風(fēng)險和不確定性，能不創(chuàng)新最好還是別冒這個險，總是寄希望于不斷延長原有主營業(yè)務(wù)的生命，保證現(xiàn)金流的持續(xù)。柳傳志說：“創(chuàng)新是找死，守成是等死，我們應(yīng)該怎么做？”就是這種心態(tài)的典型體現(xiàn)。

柳傳志

回顧這段歷史，人們總是將蘋果的失敗歸咎于斯卡利以及蘋果董事會的愚蠢決策。但是如果我們排除喬布斯神話光環(huán)的影響，冷靜客觀地復(fù)盤當(dāng)時的情況，即使喬布斯繼續(xù)留在蘋果，他真的能帶領(lǐng)蘋果繼續(xù)走向輝煌嗎？

答案是否定的。

創(chuàng)新確實充滿了風(fēng)險和不確定性，在計算機的發(fā)展歷史上，技術(shù)創(chuàng)新但是死掉的公司比比皆是。

就算蘋果保持技術(shù)創(chuàng)新，不斷推出新產(chǎn)品，但是蘋果是在一條注定會失敗的賽道的奔跑，他的對手不是一家公司，而是整個行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。

西楚霸王雖勇，但是他能與全天下為敵嗎？

孫子兵法有云：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”，又說“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝?！?/span>

商業(yè)競爭如同戰(zhàn)爭，守正出奇才是大概率求勝的戰(zhàn)略。所謂“守正”，就是通過良好的管理運營，盡可能地把第一曲線這一正面戰(zhàn)場走好、夯實，使自己立于不敗之地；所謂“出奇”，就是通過創(chuàng)新，合理地開辟第二曲線這一新的戰(zhàn)場，攻敵不備。

喬布斯創(chuàng)業(yè)的時候剛二十出頭，帶有青年人特有的激情，蘋果公司很像那位天下無雙的西楚霸王，進取有余而守成不足，面對競爭，他的應(yīng)對策略永遠(yuǎn)都是比對手搶先一步創(chuàng)新，不斷地在新戰(zhàn)場打擊敵人。蘋果成功依賴于總是先人一步，通過領(lǐng)先的技術(shù)和設(shè)計贏得客戶的青睞。

蘋果公司的戰(zhàn)略是通過創(chuàng)新出奇制勝，而創(chuàng)新具有很大的風(fēng)險性。可以說，蘋果的戰(zhàn)略如同在鋼絲繩上行走，看似無比風(fēng)光，但是反脆弱能力嚴(yán)重不足。就如同西楚霸王一樣，雖然前期百戰(zhàn)百勝，但是基礎(chǔ)不牢，一旦失敗就難以復(fù)起。

比蘋果晚二十年出現(xiàn)的亞馬遜公司，創(chuàng)始人貝索斯當(dāng)時已經(jīng)三十，在職場中打拼多年，具有中年人的穩(wěn)重與踏實。他的策略就如同劉邦，首先通過守正立于不敗之地，然后再求勝機。

亞馬遜公司將基本面建立在大眾長期的基礎(chǔ)需求上，在這個基本盤之上，不斷探索各種創(chuàng)新。亞馬遜創(chuàng)新的成功率要比蘋果低得多，但是它能經(jīng)受起失敗的折騰，這次不成還有下次。從長期來看，亞馬遜反而成為創(chuàng)新動力最強的公司。

更重要的是，再大的技術(shù)革命終究逃不脫“S曲線”的宿命，特定領(lǐng)域的技術(shù)進步總有階段性停滯的極限點。當(dāng)創(chuàng)新的領(lǐng)域基本開拓完畢，競爭對手逐漸追趕上來，喬布斯就面臨無招可用的窘境。只能冒著更大的風(fēng)險，在更大的尺度上開辟第二曲線。

因此，蘋果一直是通過超凡的戰(zhàn)術(shù)，彌補戰(zhàn)略上的被動。

蘋果早期憑借新穎易用的圖形用戶界面贏得了許多用戶的青睞，但是其競爭對手并不是傻瓜，他們開始不斷模仿蘋果的設(shè)計，蘋果的優(yōu)勢變得越來越不明顯。除了微軟的windows之外，也有其他競爭者提供了更多的選擇，例如Quarterdeck推出的DESQview/X。

DESQview/X提供的圖形用戶界面

當(dāng)然，這場競爭最終的勝利者屬于微軟。當(dāng)windows95橫空出世后，蘋果引以為傲的優(yōu)勢已經(jīng)不再突出，甚至在很多方面被競爭對手反超，在個人電腦領(lǐng)域的全面潰敗已經(jīng)不可避免。

win95一出，誰與爭鋒

在離開蘋果期間，喬布斯開了一家名為NeXT的電腦公司，主要生產(chǎn)工作站設(shè)備?？傮w而言，NeXT不是很成功，雖然技術(shù)依然領(lǐng)先，但是售價太高，產(chǎn)品銷售量相當(dāng)有限，估計大約總共只賣出了約50,000臺。喬布斯還成立了一家動畫工作室，這就是后來大名鼎鼎的皮克斯。

在動畫藝術(shù)創(chuàng)作領(lǐng)域，喬布斯天馬行空的創(chuàng)造力得到了最大限度的發(fā)揮，這才是他最擅長的天地。

1996年，也就是windows95推出市場一年后，蘋果公司的經(jīng)營陷入困局，其市場份額也由鼎盛的16%跌到4%。蘋果董事會無計可施，只得通過收購NeXT公司，將喬布斯請回蘋果主持大局。

在喬布斯離開的這段時間里，蘋果實際上仍然延續(xù)了原有的競爭策略，不斷開發(fā)出領(lǐng)先市場的產(chǎn)品，但是價格總是高高在上，除了滿足少數(shù)對于性能有苛刻要求的用戶，大多數(shù)用戶選擇更加便宜，軟件資源更加豐富的windows電腦。

高價產(chǎn)品利潤雖高，但是受眾太窄，已經(jīng)無法支持公司的經(jīng)營。由于受眾窄， Mac系統(tǒng)能夠吸引的軟件開發(fā)商也少，導(dǎo)致用戶進一步流失，電腦銷量降低。銷量下降又要維持利潤，不得不進一步提高產(chǎn)品售價，于是形成了惡性循環(huán)的“死亡飛輪”！

公司CEO甚至為了維護蘋果高端的形象，將價格相對較低的產(chǎn)品線統(tǒng)統(tǒng)砍掉。公司曾有一個叫“Drama”的低端項目，最終被CEO叫停。

這也很符合克里斯坦森的低端顛覆式創(chuàng)新模型。

蘋果的產(chǎn)品都是針對一小撮頭部高端用戶開發(fā)，對于大眾市場來說，性能早已過剩，價格過高，因此被廉價易用的windows電腦攻城拔寨。蘋果被迫退守高端，左支右絀，對方攻勢咄咄逼人，本方原有的優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯，連最后一點根據(jù)地也要守不住了。

面對這樣的危局，喬布斯是如何巧妙化解的呢？