人力資源管理理論的持續(xù)性升級，主要是為了解決目前人力資源從業(yè)者與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)及產(chǎn)品相互脫節(jié)的問題，既不能做到與公司戰(zhàn)略及未來發(fā)展保持一致，又不能深入客戶與業(yè)務(wù)，甚至對產(chǎn)品都一知半解。在這種情況下，又何談人力資源服務(wù)于企業(yè)、客戶、員工？

HR+三支柱即為解決此類問題應(yīng)運而生。

從市場上來看，單獨講HR+三支柱理念的書并不多，這是目前唯一有分量的一本。

HR+三支柱，最早脫胎于戴維·尤里奇的四角色模型（詳見其書《人力資源轉(zhuǎn)型：為組織創(chuàng)造價值和達成成果》），后經(jīng)IBM改進，將人力資源分成專家中心（COE）、共享服務(wù)中心（SSC）和人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）三個部分。這是國外的HR+三支柱模型。

本書作者基于以上架構(gòu)，結(jié)合中國的企業(yè)現(xiàn)狀，單獨把共享服務(wù)中心（SSC）升級成共享交付中心（SDC），由此成為本書的主角：帶有創(chuàng)新意義的中國HR+三支柱。

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戴維·尤里奇的四角色模型認為HR要扮演好戰(zhàn)略伙伴、效率專家、變革先鋒、員工后盾四種角色，實際上這些理論對HR的要求都非常高，打破了傳統(tǒng)的人力資源六大模塊的分法。

其中戰(zhàn)略伙伴需要HR參與企業(yè)戰(zhàn)略，要求有規(guī)劃能力、人力資源理論知識，類似于人力資源規(guī)劃模塊；效率專家需要HR搭建工作平臺，要求有信息技術(shù)能力（實際上就是各種數(shù)據(jù)化）、資源整合能力、運營能力，類似于整合薪酬、績效、招聘、培訓等模塊；變革先鋒需要HR參與公司流程重組及組織再造，要求有邏輯思維、洞察力及變革意識，等同于員工配置、組織架構(gòu)及企業(yè)文化建設(shè)部分；員工后盾需要HR提供各種資源促進團隊建設(shè)，提升員工忠誠性，要求有誠信精神及服務(wù)意識，類似于員工關(guān)系模塊。

三支柱模型中，專家中心COE傾力于推動戰(zhàn)略執(zhí)行、企業(yè)文化變革及提供企業(yè)戰(zhàn)略咨詢，主要服務(wù)于管理層及HRBP，類似于人力資源管理中的“形而上”，對應(yīng)四角色模型中的戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒，核心點是“戰(zhàn)略”。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴HRBP深入業(yè)務(wù)部門，從業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的角度提供HR服務(wù)及咨詢，類似于人力資源管理中的“形而下”，沖在第一線，對應(yīng)變革先鋒、員工后盾、戰(zhàn)略伙伴，核心點是“業(yè)務(wù)”。共享服務(wù)中心SSC為企業(yè)員工、管理者提供一體化、信息化的平臺，用來調(diào)配基礎(chǔ)性的人力資源數(shù)據(jù)及各種資源，對應(yīng)效率專家、員工后盾，核心點是“平臺”。

從三支柱升級為中國企業(yè)的三支柱，即SSC到SDC，作者通過全篇的分析引入了兩個重要的理念：一是華為端到端的支付意識；二是騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理思維。

華為和騰訊這兩家成功的企業(yè)，非常重視客戶和產(chǎn)品，實際上他們的重點全部都放在業(yè)務(wù)方面。而業(yè)務(wù)是由市場需求決定的?？蛻粜枰裁礃拥漠a(chǎn)品，公司就圍繞什么樣的產(chǎn)品進行研發(fā)及測試。從客戶的角度出發(fā)，挖掘客戶深層次的需求，可以保證產(chǎn)品良好的用戶預期。

從這個意義上出發(fā)，也就理解為什么在三支柱模式中，廣受企業(yè)青睞的是HRBP崗位。很多企業(yè)大力引進HRBP，希望通過以此改進企業(yè)的業(yè)務(wù)甚至是客戶關(guān)系，一方面通過嚴格的崗位職責及目標管理打通人力資源與業(yè)務(wù)的藩籬，一方面要求HRBP專職為業(yè)務(wù)或車間服務(wù)。實際上，在很多HRBP的落地過程中，崗位職責及應(yīng)用區(qū)域是一步步縮小了，到最后淪落成了業(yè)務(wù)部門或車間中普通的一員人事。

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本書作者從騰訊及華為的管理模式中提取理念，又重點引用其企業(yè)及阿里巴巴的人力資源模式，用以說明中國企業(yè)HR+三支柱的創(chuàng)立、沿襲及變革、改進。

從以上圖可以看出這些企業(yè)大概的三支柱模式構(gòu)成。

實際上，推行HR+三支柱的理念在中國有著很大的難度，一方面與成長土壤及發(fā)展環(huán)境有關(guān)，三支柱目前只是在大型企業(yè)、一二線城市能夠得到很好的發(fā)展，而中國的企業(yè)大多是中小企業(yè)，沒有能力和條件推行。另一方面則是企業(yè)的管理層，是否有魄力、有條件、有需要去推行，非常值得商榷。

在很多中小企業(yè)，尤其是小微企業(yè)里，阻礙人力資源發(fā)展的并非是人力資源從業(yè)者的專業(yè)知識不過關(guān)，而是領(lǐng)導班子或經(jīng)理人體系的管理方式不健全。尤其是在內(nèi)陸相當多的三四線城市，領(lǐng)導悶著頭干，累死了也不抬頭看看，他們不懂理論，不懂管理，更不懂人力資源。

在相當多的企業(yè)里面，人力資源完全停留在組織人事的傳統(tǒng)工業(yè)時代。對他們來說，招聘才是唯一需求，甚至薪酬、績效、培訓都是可有可無。

再加上很多領(lǐng)導都是一言堂，你無法以一個專業(yè)者的角度來闡述這件事情的好處，尤其是建構(gòu)于短期成本之上的效率提升。領(lǐng)導往往只看到了成本，而想不到效率。

另一方面，很多企業(yè)引進三支柱模式，僅僅是作為時興的時髦之物，對三支柱的理念及核心價值一知半解，更多的時候只是引進HRBP崗位，而不是把三支柱作為一個整體去考量和架構(gòu)。這就造成了企業(yè)一條腿走路，必然不會走得很遠。而走不遠的結(jié)果，又促使企業(yè)不愿意再相信這種理念的價值，從而形成一個惡性循環(huán)。

為什么很多中小企業(yè)不愿意引進HR三支柱模式，不愿意從根本上對脫離業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略的人力資源體系進行改革，究其原因，根源就在于這些企業(yè)的發(fā)展本身就是一路磕磕絆絆，未能形成自身完備的管理體系。一把手整天忙著融資救廠或者業(yè)務(wù)應(yīng)酬，極少有人把人力資源管理與業(yè)務(wù)及產(chǎn)品放在同等的位置上去衡量，更遑論對其進行改革了？

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新時代的企業(yè)具有新時代的特征，結(jié)合《事業(yè)合伙人》看這本書，可以看出一些相通之處，即知識時代的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)非常注重人才、產(chǎn)品思維及知識架構(gòu)。企業(yè)需要的各項復合能力和綜合素質(zhì)都是圍繞著人才和人才所具備的知識而來——而知識和人才，從某一方面來說，本質(zhì)上也是產(chǎn)品。

人力資源管理體系，同樣如此。

在知識時代，人力資源也將成為一種不斷進化及變革的產(chǎn)品，隨著時代的不同而自發(fā)地進行理論及實踐上的更新。

如人力資源復合型專家、人力資源大數(shù)據(jù)平臺、人力資源總架構(gòu)師、人力資源產(chǎn)品經(jīng)理、人力資源大客戶經(jīng)理等等，無不彰顯著人力資源從業(yè)者正以資源共享、運營、戰(zhàn)略規(guī)劃及專業(yè)指導等差異化的能力，來在發(fā)展迅猛的企業(yè)浪潮中占有一席之地。

先專業(yè)，后專家，或許才有“一葦渡江”般的圓熟。