核心觀點

1.冬天才是比拼內(nèi)功的時候：天助自助者，靠什么都不行還得靠自己，當(dāng)你真正積極面對冬天時，是可以過去的，冬天甚至可能成為你最后勝出的關(guān)鍵時間點。

2.創(chuàng)始人要隨時帶好四張表：第一張是損益表，第二張是現(xiàn)金流量表，第三張是股權(quán)結(jié)構(gòu)表，第四張是員工期權(quán)池表，通過這四張表我們能夠看到公司的核心商業(yè)模式、核心經(jīng)營情況以及未來彈性空間。

3.寒冬下的融資：找出靠譜人，融資這個事很耗精力；不對投資顧問有過高期待，有些投資顧問幫不了你太多；提前規(guī)劃好合理的內(nèi)部股東結(jié)構(gòu)。

2004年，我大學(xué)休學(xué)，創(chuàng)辦PPLive。10年內(nèi)，歷經(jīng)六輪融資，三次核心管理團隊和合伙人更迭；10年后，公司賣給蘇寧。

如果一開始就知道，視頻行業(yè)的難度大到從初創(chuàng)到活下來的概率不到10%，我真的不敢挑戰(zhàn)。作為早期創(chuàng)業(yè)者，我付出了高額的學(xué)費，也得到了慘痛的教訓(xùn)。

8年前，我們咬牙艱難度過寒冬的情形還歷歷在目，自爆家底拿出來分享，希望能給后來者一些借鑒。

一個價值1.5億的過冬故事

2004年年底，我開發(fā)出PPLive，2005年初拿到天使融資，2006年拿到A輪，2007年中完成B輪，順風(fēng)順水。當(dāng)時投前估值是6300萬美金，投后估值是8400萬美金，投資額折合差不多1.5億人民幣。

所以這個1.5億的故事，是從B輪融資之后開始的。

2007年后，行業(yè)迅速膨脹，至少5億美金投入了這個行業(yè)，有登記的視頻網(wǎng)站將近90家，一半以上拿了A輪，八仙過海各顯神通，個個都不容小覷。

那時候我們在準備C輪融資，而且花巨資拿到2008北京奧運會直播權(quán)，流量翻番。2008年9月，我們到美國融資，拿下不同VC的三份投資意向書，超乎預(yù)期。

但是緊接著，眾所周知的次貸危機發(fā)生了，市場動蕩，驟降至冰點，VC自身難保。這種大的背景下，三份投資意向書以各種理由婉拒了我們。

眼看賬上的錢越來越少，融資卻陷入巨大困境，但是市場的殘酷競爭絲毫沒有減弱，根本不會給你任何喘息之機。

一方面，我們和PPS繼續(xù)激烈對抗，甚至出現(xiàn)互相卸載對方軟件的惡性競爭。另一方面，優(yōu)酷、土豆的融資能力都很強，而且融資時機卡得非常好，在危機到來之前完成融資，業(yè)務(wù)流量從2008年開始，逐漸超過我們。

雪上加霜的是，2008年，我還不到28歲，作為創(chuàng)業(yè)4年的CEO，我自己還在犯致命的錯誤，并沒有當(dāng)機立斷、大規(guī)?？s編、一次性將人員、收入、產(chǎn)品調(diào)整到位，而是一點點做減法：市場不好了，先把市場費用砍掉；過了一個月發(fā)現(xiàn)還不行，提前做績效考核，末位淘汰；又過一個月，還是不行，再裁人。

這樣做其實是形成了員工-客戶-市場對企業(yè)發(fā)展不好的預(yù)期，導(dǎo)致傳言越來越多，就是這家公司不行了。走的都是公司最強的人，他們覺得既然環(huán)境是這樣，我先走吧，反正可以找到更好的工作。

到了2008年12月底時看一下現(xiàn)金流，只剩兩個多月時間，過完春節(jié)基本就沒錢了，進入到千鈞一發(fā)的時刻。投資人也給壓力，說再這樣下去準備公司關(guān)門。最后我們痛下決心，砍掉了公司一半人，最后不到150人，包括我在內(nèi)的高管全部停止拿薪。

這種情況下，內(nèi)部管理一片混亂，當(dāng)年搭建的豪華團隊不到半年土崩瓦解。我當(dāng)時都不太愿意去公司了，每一天感覺是被架到刑場一樣。

我清楚地記得公司里一位員工在離職時專程找我談的一次話。他說：“Bill，今天就我最后一天在PPTV的日子了。你記不記得當(dāng)時我是坐在臺下，聽你在學(xué)校的校園路演。我最后選擇了PPTV，拒絕掉了騰訊的offer。當(dāng)時你跟我們講的那份夢想、那份激情，讓我時時刻刻都記得。我相信你們最終會把那個夢想化為現(xiàn)實的，你一定要堅持下去！”

當(dāng)時我們公司剩100多人，士氣已失，光環(huán)也沒有了，對自己抱有疑問「公司還能不能做起來」。那一年我才27歲，創(chuàng)業(yè)的第四年，一個零工作經(jīng)驗的年輕人要面對這樣一件事。終于我們榮幸地上了新浪頭條，只是這個頭條誰都不想上。

冬天才是比拼內(nèi)功的時候

那時候很多負面的東西都冒出來了，人家說不僅是PPTV不行，整個視頻行業(yè)都是泡沫。大家像看笑話一樣，希望我們這些視頻公司像2000年的那些公司一樣墜落。內(nèi)外交困，我甚至覺得每天上班的時候，辦公室的燈光怎么比昨天又暗了一點呢。

這其實是內(nèi)心的一種寫照，一切事情都覺得很有挑戰(zhàn)，一切都向不好的境地發(fā)展著，同時還得面對公司現(xiàn)金流只有三個月了。雖然我們控制下來，加上裁員成本扣掉之后也只能活三個月的時間。怎么活下來？

往往只有被逼到絕境的時候，才知道到底是怎樣的。

那個時候我也給自己做考評，考評結(jié)果是C(C檔屬于末位淘汰那一檔)。我向團隊做了一個深刻檢討：由于我個人的一系列問題，創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗不足、對財務(wù)不重視，以及我想當(dāng)然地認為把公司做大、拿到錢就行了，對外部資本的過度依賴導(dǎo)致了公司今天的境地。這個公司真正該淘汰的不是大家，而是我。

這是年輕創(chuàng)始人的成長過程，那個時刻我才認清自己，才把光環(huán)剝離掉，重新認識什么才是真正的創(chuàng)業(yè)。

但悔恨也沒有用，還得堅持把公司做下去。當(dāng)時我沒有想把公司退出或者做大，只是覺得最對不起的是兄弟們，這幫人跟著我一起從校園開始一路走來，眼看著他們到了27、8歲，也要成立家庭了，但是我把他們的前途似乎都毀了。2008年冬天不像現(xiàn)在大家還能出去找到工作，出去工作也不好找。

這個時刻你才能發(fā)現(xiàn)，最終天助自助者，靠什么都不行還得靠自己，直面自己最短的短板。我自己最大的不足是，作為技術(shù)型創(chuàng)始人，對營銷天生是不夠重視的，我覺得營銷就是變個現(xiàn)而已，我們公司永遠是技術(shù)產(chǎn)品團隊地位最高。但最后發(fā)現(xiàn)，一切以股東利益最大化為回報，怎么把真正的價值以財務(wù)回報的方式展現(xiàn)出來，非常重要，如果做不到就不是公司的成長。

后來我們做了一系列的動作和調(diào)整，4個月內(nèi)成本進一步下降，營收增長3倍，最后接近于盈虧平衡。雖然還不是真正的盈虧平衡，但也讓投資人看到了曙光，覺得我們還是能扶得起來的，是有機會的。

2009年我們完成了寒冬中的C輪融資，B輪是8400萬美金估值，這一輪估值只有4000萬美金，是上一輪的一半，還要稀釋30%左右。毫無疑問，我們核心團隊付出了股權(quán)上慘痛的代價。但是我當(dāng)時意識到了，什么才是優(yōu)秀的CEO——你不僅僅只是做一個好的產(chǎn)品、好的服務(wù)，而是要考慮你能為客戶做什么，滿足他的需求。

我最大的體會是，當(dāng)你真正積極面對冬天時，是可以過去的，冬天甚至可能成為你最后勝出的關(guān)鍵時間點。

創(chuàng)始人要隨時帶好四張表

大家會說我，十年過來合伙人換了三波，其實這是很正常的事情。合伙人是階段性的，一個團隊對著一個方向打是成功的，但是換了一個戰(zhàn)略方向這些人就是不行。

2004年我們創(chuàng)業(yè)的時候YouTube還沒有誕生，PPTV技術(shù)雖然做得很優(yōu)秀，那時候是一家B2B的技術(shù)公司，為企業(yè)提供解決方案等。雖然我們服務(wù)了30多家電視臺，但是掙得錢非常少；

后來我們轉(zhuǎn)型，把電視臺當(dāng)作渠道，用它的品牌提供服務(wù)，我們免費提供支持，變成了B2B2C的公司；

一直到2009年我們意識到市場的機遇和時間到了，我們看到了廣告的蛋糕，轉(zhuǎn)成B2C的公司。

這三個階段是戰(zhàn)略方向的遷徙，必然會帶來團隊結(jié)構(gòu)和團隊人員的變遷。原有的合伙團隊不適應(yīng)新的變遷就要做調(diào)整，所以我們合伙人團隊做了幾輪的調(diào)整，這個調(diào)整也是根據(jù)公司對商業(yè)模式的逐漸認知有關(guān)系，這個調(diào)整中間很重要的一點是我從頭到尾的堅持。

經(jīng)過幾年的創(chuàng)業(yè)，我不管走到哪，電腦里一定有四張EXCEL表，是我要對它負責(zé)的。

第一張：損益表

我們經(jīng)常說盈虧平衡，往往說的是損益表的盈虧平衡。

P/L不反映現(xiàn)金流情況，可以確認收入和固定成本、可變動成本以及得出毛利率、凈利潤、運營費用多少，反映商業(yè)模式、盈利能力。

我們經(jīng)常講兩條剪刀差，一條線是成本曲線，一條線是收入增長曲線，這兩條線的交叉點就是盈虧平衡點，所以我們要思考驅(qū)動達到這個盈虧平衡點的原因是什么？往往是成本的增長幅度是低于收入的增長幅度，看商業(yè)模式當(dāng)中驅(qū)動你收入增長的核心要素是什么？來自于行業(yè)大盤的自然增長？還是某個產(chǎn)品線的突破？

這張表很重要，跟未來股價相關(guān)。

第二張：現(xiàn)金流量表

即使一家盈虧平衡的公司都有倒閉的可能性，所以我們還要看現(xiàn)金流表，這是從今天起你能活多久的表。

測算現(xiàn)金流有兩種方法：

A方案是說各個部門報上來銷售目標以及預(yù)算，這種在財務(wù)里稱為比較樂觀的。

B方案就是最保守的營收目標以及預(yù)算，上半年完成一千萬，不能指望下半年三千萬，冬天沒那么容易掙錢。

測算現(xiàn)金流一定要用B算法，很多CEO死在這點了。

如果經(jīng)過B方案測算，你還有18個月現(xiàn)金流，那么你暫時是安全的，不要急著擴張，適當(dāng)保守一點。

如果只有12個月，那就需要迅速啟動融資，并且適當(dāng)控制成本。

如果是9個月，就要黃牌警告，盡快控制成本，如果正在融資，就要降低估值，確保錢盡快到位。

如果還有6個月，紅牌開除了。不要再想融資，爭分奪秒最快速收縮，盡快實現(xiàn)盈虧平衡。

第三張：股權(quán)結(jié)構(gòu)表

還有多少融資空間，底線在哪里，股東們的控制力在哪里，這事兒能不能你說了算。

如果真的不行了還能拿股權(quán)廉價換回點資金，但你要考慮你的股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理？是否過于分散？控制權(quán)和融資之間是否平衡？

第四張：員工期權(quán)池表

員工期權(quán)的激勵不同于普通的工資激勵，這是長期激勵，是組合激勵。

要考慮一下，在冬天的時候是不是把以前小碎塊的激勵集中起來做重點的激勵。有很多公司做全員持股計劃，你給前臺發(fā)2000股意義是什么？你是不是能夠更加集中的對一些核心部門核心任務(wù)因為完成某個重點指標，給他重點的激勵，這些人是不是你長期發(fā)展計劃里的核心成員？當(dāng)市場不好時你的期權(quán)是更有價值的。

通過這四張表我們能夠看到公司的核心商業(yè)模式、核心經(jīng)營情況，以及未來彈性空間。

剛才講到了期權(quán)、股權(quán)、激勵，很重要的一點，我們怎么構(gòu)建這個激勵？

我把公司核心高層會分為三類人，創(chuàng)始人、合伙人、高管，對應(yīng)公司發(fā)展至關(guān)重要的三個層面：

一類是創(chuàng)始人，考慮公司的愿景、價值觀和方向；

一類是合伙人，參與戰(zhàn)略討論及制定戰(zhàn)略目標；

一類是高管，負責(zé)戰(zhàn)術(shù)具體執(zhí)行和目標承諾兌現(xiàn)。

這三類的激勵方式也不一樣，創(chuàng)始人分早期股權(quán)；合伙人一部分期權(quán)，一部分股份；高管就是工資、獎金加期權(quán)。

一家公司高層人才的結(jié)構(gòu)，跟你從股權(quán)、期權(quán)到混合式激勵方式是相對應(yīng)的，你要有這樣一套手段，才知道怎么能激勵大家，你的股權(quán)結(jié)構(gòu)、員工期權(quán)池是激勵的重要手段。

寒冬下的融資

首先是融資前的準備工作：不要等著外面有一個人隨時會來救你，要挖掘真正有意向的投資者，控制信息披露和節(jié)奏。

1、找出靠譜人，融資這個事很耗精力。

2、不對投資顧問有過高期待，有些投資顧問幫不了你太多。

3、提前規(guī)劃好合理的內(nèi)部股東結(jié)構(gòu)。

合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)很重要，有一些公司兩三個聯(lián)合創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)，經(jīng)歷了兩三個融資，發(fā)了一輪期權(quán)池，這時候要做的事，把投票權(quán)盡量的統(tǒng)一。原因在于，在這種過程中很可能未來稀釋較多的情況下對你有影響，早期把聲音盡早統(tǒng)一，這是最好的方式。

設(shè)計好必要的協(xié)議，很多創(chuàng)始人只簽“結(jié)婚協(xié)議”而不做“離婚條款”，有合必有分，創(chuàng)始人合伙人團隊每過幾年就會更換，可能你長上去他沒長上去，所以要提前準備好條款。

還有就是跟早期投資人的微妙關(guān)系，我自己也投了很多項目，我的態(tài)度愿意跟創(chuàng)始人站在一個角度共同考慮，這時候為了平衡新投資人估值的條款，真有必要我可以套現(xiàn)一些，把估值拉低一點，這也是如何用好內(nèi)部的方式。我們可以用很多靈活的方式實現(xiàn)估值的調(diào)整，也是建議大家不要只執(zhí)著于估值帶來的代價。

還有就是估值，簽TS之前相關(guān)的條款要談一談，估值真的很重要，這對你個人和團隊的影響，這個稀釋是所有股東的稀釋，對投資人有稀釋，對團隊也有稀釋，這對你來講是不是最重要的？舍棄兩三個點，換得公司更快的成長，這個很重要。

當(dāng)簽完TS，做完盡調(diào)會進入到條款談判。TS做的主要條款已經(jīng)確定了，但是在SPA階段還有一些關(guān)鍵的條款確定。總體的策略是“田忌賽馬”，學(xué)會適當(dāng)舍棄一些，把核心條款守住。

核心條款有四個：

1、估值調(diào)整，有的公司會放一些對賭。

2、優(yōu)先清算權(quán)，這一條款是決定最終你能拿多少錢的。

舉個例子，最近大家看到很多互聯(lián)網(wǎng)公司有退出，其實我們能看到很多人退出并不是非?？鞓返?，是因為這個條款在里面起到的作用，當(dāng)控制權(quán)變更，被收購掉時會觸發(fā)的條款，投資人首先是拿回他的本金，甚至有的還加上一定比例的利息，比如你賣了8000萬，投資人之前累計投資4000萬，先把4000萬拿走，剩下的4000萬按同股同權(quán)劃分，比如占40%，拿走1600萬。剩下的錢是你分的。

優(yōu)先清算和優(yōu)先清算的倍數(shù)非常重要，早些年有優(yōu)先清算乘以2、乘以3，但是從B輪開始，這個要變成穩(wěn)定的條款，這個非常關(guān)鍵。

3、退出條款，到了B輪、C輪特別要注意“合格IPO價格”，一個公司正常IPO，或者高價格被賣掉，這時候投資人會放棄優(yōu)先清算條款，跟你一起分股票，這時候?qū)δ銇碇v才真正的獲益。

但是如果沒有達到那個價值之前，都要執(zhí)行優(yōu)先清算條款，投資人先拿回成本再來跟你分，我們一般希望這個條款的估值不要太高，為什么有一些年輕的創(chuàng)始人不懂，把自己故意抬高估值，沖獨角獸，后面Qualified IPO到了非常價格，這個公司哪怕上了市都會反向被稀釋。

4、反稀釋條款，比如多讓出了5個點左右，上一輪稀釋20%變成稀釋25%。那是反稀釋條款里的一種寫法，可能換一個單詞就完全是另外一個寫法了，可能就要翻倍的損失。

有時候可能只是一個英文單詞的改變，但是對于公司未來在極端情況下的影響是非常致命的，這一點也請大家跟專業(yè)律師做一些溝通，不是你甩給FA、甩給法務(wù)團隊就能做的事，這是跟你利益直接相關(guān)的事情。

簽完SPA，最重要的一點就是資金到賬。

目前因為外匯管制的原因，大家拿美元投資時，資金到賬可能有一定的延遲，如果遇到這種情況，你也可以提出你的建議，比如已經(jīng)簽完SPA，法律上的意義結(jié)束之前，還要做一些必備的。

SPA簽完了，意味著對方從法律上已經(jīng)承認他對你的投資了，但是錢沒法打到你賬上去，這時候跟對方談一談，能不能給我一定的資金，用借款的方式借給公司，哪怕再不行，能不能做一個共管賬號，錢打到這里，這個由雙方確認這筆錢才能轉(zhuǎn)出去，這個已經(jīng)轉(zhuǎn)到共管賬號上了，要讓錢離我們最近。這才是真正可以，誰知道后面有沒有什么不可抗力的原因出現(xiàn)。資金到位障礙，要用變通的方式到位。

戰(zhàn)略投資者也要切入，新的投資人進入之后盡早盡快開董事會，讓你的董事跟其他股東之間產(chǎn)生磨合，甚至簽完SPA第二天馬上開，該控制、該調(diào)整的都做，在融資之前干掉一個人還不好意思，融完資以后主動權(quán)就拿到你手上了，該做什么動作就盡快做動作。

如今我從創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)到了投資，但當(dāng)初離開PPTV的時候，我也很糾結(jié)。后來我總結(jié)創(chuàng)業(yè)者是選擇堅持還是放棄，可以從兩個方面進行考慮。

第一個是從商業(yè)層面看產(chǎn)品有沒有找到自增長模型。如果一個產(chǎn)品是好產(chǎn)品，能滿足市場需求，能解決明確的剛需，自然而然就能被市場接受。我在早期就用這個方式判斷是進入一個領(lǐng)域還是退出一個領(lǐng)域。

第二個是從創(chuàng)業(yè)者本身來看。驅(qū)使你創(chuàng)業(yè)的核心動力是什么？成就、名利還是使命？不同的驅(qū)動力會有不同的選擇。大部分驅(qū)使是成就驅(qū)使，當(dāng)你成就感不再，覺得一切都已經(jīng)被證明的時候，自然會離開，去征服另一個事業(yè)。

我最大的動力來自做一些改變世界、讓大家記住的事情。■