文 | 吳維庫

編輯 | 敦夢楠   美編 | 李秋杰

對上級：追隨力

服從、配合、主動的狀態(tài)叫做追隨力。

當(dāng)人們普遍樂于做領(lǐng)導(dǎo)者而學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的時候，他們忘記了一個關(guān)鍵問題：領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來自哪里？

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力主要來自兩方面——崗位權(quán)力和個人權(quán)力。而這兩項權(quán)力都主要依靠上級的安排和賦予。

如果你不進(jìn)入現(xiàn)在的權(quán)力鏈條，不可能分配給你權(quán)力，也就不可能成為實質(zhì)性的領(lǐng)導(dǎo)者。

所以，要想獲得崗位權(quán)力，首先要對上級有追隨力，做個有效的追隨者，然后才有被賦予權(quán)力的機(jī)會。即做領(lǐng)導(dǎo)者之前先做追隨者，獲得權(quán)力之前需要先追隨權(quán)力。

追隨并不僅僅是成就領(lǐng)導(dǎo)者，而是厚積薄發(fā)、成就自我的一種修煉。有效的追隨者勇敢、誠實、可靠、精力充沛，并且敢于承擔(dān)責(zé)任。

對領(lǐng)導(dǎo)的追隨能夠幫助組織完成好預(yù)定的目標(biāo)，也能夠促進(jìn)管理者學(xué)習(xí)與提高。

牛根生之所以迅速締造了蒙牛公司，就是因為有幾百個鐵桿追隨者。史玉柱當(dāng)年搞巨人大廈失敗，后來又成了一條好漢，也是因為有幾個鐵桿追隨者樂于跟他“上刀山下火?！?。這些追隨者后來都成為了組織中主要的領(lǐng)導(dǎo)者。

杰克·韋爾奇于1960年10月17日開始了在通用電氣的職業(yè)生涯。他的第一項任務(wù)是找到一個制造PPO（一種用于化工的新材料）的示范場地。1年之后，這個工廠終于建立起來，杰克得到了很高的年度評語。

但讓他失望的是，通用電氣只按照標(biāo)準(zhǔn)給他加了1000美元。杰克感到這家公司的官僚主義是如此嚴(yán)重，體制是如此僵化，和他以前想象的完全不同。于是，他準(zhǔn)備辭職。

當(dāng)時，作為部門負(fù)責(zé)人的魯本·古托夫聽到杰克即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。他對杰克進(jìn)行了4個小時的說服攻勢。終于，杰克做出了肯定的答復(fù)。

通過這件事，杰克與領(lǐng)導(dǎo)之間建立了相互信任，也使他對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了追隨力，為將來創(chuàng)造成就奠定了基礎(chǔ)。

追隨的本意則是“支持”“幫助”“擁護(hù)”，是一種積極主動的狀態(tài)，是建立在對領(lǐng)導(dǎo)者真正認(rèn)同和對組織目標(biāo)充分理解的基礎(chǔ)之上的自覺行為，是“要我做”向“我要做”的轉(zhuǎn)變。

領(lǐng)導(dǎo)力如水，上善若水，而追隨力是水的源頭。

要保證自己有追隨力，需要找到能夠讓自己獲得好情緒的領(lǐng)導(dǎo)者，同時也要調(diào)整自己的情緒處于積極向上的狀態(tài)，善于改進(jìn)自己與上級的情緒互動狀態(tài)。

對下級：領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)能力，是調(diào)動別人跟自己干的能力，是獲得追隨者的能力，能夠帶領(lǐng)和引導(dǎo)一群人實現(xiàn)目標(biāo)的能力。

無論管理者計劃得多么天衣無縫，下級的實施效果無疑才是成敗的關(guān)鍵。

有效的管理者能夠了解并預(yù)測成員的行為，對團(tuán)隊成員或者團(tuán)隊進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，以實現(xiàn)共同的目標(biāo)。在這一過程中，管理者領(lǐng)導(dǎo)力的高低決定著達(dá)成目標(biāo)的效果。

掌舵聯(lián)想27年的柳傳志認(rèn)為自己能夠成大事的原因之一就是他掌握了以“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”為主要內(nèi)容的“管理三要素”。

在和下級交往時，他認(rèn)為想要讓部下相信上級，要有具體辦法，要通過實踐讓部下知道上級的辦法是對的。

柳傳志跟下級交往，決定事情怎么辦有三個原則：

下級提出的想法，他自己想不清楚時，肯定按照下級的想法做。

當(dāng)他和下級都有想法，分不清誰對誰錯、發(fā)生爭執(zhí)的時候，他會按下級說的做，但要把他的忠告告訴下級，最后不管成敗，都要有總結(jié)。

若下級做對了，要予以表揚(yáng)和承認(rèn)，他再反思當(dāng)初為什么要那么做。

若下級做錯了，必須向柳傳志解釋明白，當(dāng)初為什么不按他說的做，他的話下級為什么不認(rèn)真考慮。

第三種情況是，當(dāng)他把事想清楚了，就堅決地按照他想的做。

這就是對下級具有領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)，濃縮和展現(xiàn)了優(yōu)秀企業(yè)家的卓越領(lǐng)導(dǎo)力。

這種工作方式，能夠在團(tuán)隊中建立威信，贏得屬下心悅誠服的追隨。有了追隨者才有領(lǐng)導(dǎo)者，獲得追隨者的能力就叫做領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)者是頭，頭的使命是發(fā)出指令信息，需要有手腳響應(yīng)這些信息完成指令。

領(lǐng)導(dǎo)者要敢于領(lǐng)導(dǎo)，善于領(lǐng)導(dǎo)，能夠凝聚人，并且能夠把人“團(tuán)”起來形成合力。

這需要領(lǐng)導(dǎo)者善于調(diào)動別人的情緒，能調(diào)動情緒就能夠調(diào)動一切，能夠調(diào)動人的情緒就能夠調(diào)動這個人。

對組織外部：影響力

改變別人態(tài)度和行為的能力叫做影響力。

企業(yè)的生存、發(fā)展離不開與外部環(huán)境的互動，這種互動的過程也是企業(yè)與外部環(huán)境不斷適應(yīng)的過程。

管理者通過語言、口碑、信息、文章、網(wǎng)絡(luò)等路徑對外界產(chǎn)生影響。除了影響熟人，還有陌生人，他們可能是顧客、供應(yīng)商等各種利益相關(guān)者。

一個管理者向外界傳遞的影響力有兩種——個人形象和組織形象。

因為一個人不僅代表自己，還代表某個組織、地區(qū)、國家的形象，所以管理者要有責(zé)任感地實施影響力，要努力使自己釋放的信息對外界產(chǎn)生良好的影響，即注意“印象管理”。

管理者對外部環(huán)境的操控能力實際上就是對外部的影響力，影響力越大，管理者在處理具體問題時取得的效果就越好，反之亦然。

通過對外影響力塑造企業(yè)和個人品牌的管理者，首屈一指的案例就是蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯。

每次發(fā)布新產(chǎn)品，喬布斯都會穿著他固定的行頭，用他常用的語氣向全世界展示和宣布。

“活著就為改變世界”，喬布斯的故事就是一部傳奇的創(chuàng)業(yè)史和奮斗史，對蘋果迷們和其他利益相關(guān)者產(chǎn)生了極大的影響力。

領(lǐng)導(dǎo)者對外部的影響力實質(zhì)是調(diào)動外部人情緒的能力，領(lǐng)導(dǎo)者有良好的個人品牌形象，外部的人因為聽到或者看到領(lǐng)導(dǎo)者的名字、話語、故事、形象等而產(chǎn)生良好的情緒，進(jìn)而對領(lǐng)導(dǎo)者個人及企業(yè)品牌產(chǎn)生親和力。

對組織內(nèi)部：執(zhí)行力

執(zhí)行力=能力×心態(tài)。

執(zhí)行是把思想變?yōu)樾袆樱瑘?zhí)行力就是把思想變?yōu)樾袆?、實現(xiàn)目標(biāo)的能力。

實際上，執(zhí)行力是個非常不精確的概念，包含溝通、協(xié)調(diào)、說服、妥協(xié)、激勵和關(guān)系等。

對組織內(nèi)部，管理者不僅要制定策略和下達(dá)指示傳遞信息，更重要的是必須具備較強(qiáng)的執(zhí)行力。

執(zhí)行力既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。有執(zhí)行力的管理者，能夠積極主動全力以赴地把傳遞到自己這里的指令不折不扣地貫徹下去，他們辦事“沒有任何借口”。

海爾集團(tuán)掌舵人張瑞敏是執(zhí)行力極強(qiáng)的管理者，他的核心管理思想都是圍繞執(zhí)行力展開的。

1985年，張瑞敏剛到海爾。一天，一位朋友要買一臺冰箱，挑了很多臺都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走一臺。

朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。

張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。

當(dāng)時一臺冰箱800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱。”

他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并親手砸了第一錘。很多職工砸冰箱時流下了眼淚。

三年后，海爾人捧回了中國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎。張瑞敏砸冰箱就是把質(zhì)量和認(rèn)真的思想注入到員工的頭腦里，再通過內(nèi)部制度溝通等執(zhí)行力建設(shè)把思想變成了行動。

在組織內(nèi)部把事情辦成需要有執(zhí)行力，這需要調(diào)動組織內(nèi)部各部門和相關(guān)人員的配合，人的行為受其情緒支配，這要求領(lǐng)導(dǎo)者要善解人意，具有足夠的個人魅力和親和力，才能夠調(diào)動內(nèi)部各部門和相關(guān)人員的情緒，進(jìn)入配合狀態(tài)。

對自己：平衡力

平衡力是指個人情緒管理上達(dá)到中庸，不過也無不及，是內(nèi)心的力量。

“哀而不傷，樂而不淫”，面對矛盾的事情和自己做出的決策，不偏激，內(nèi)心不糾結(jié)、不矛盾。

組織是一面墻，個人就是一塊磚，既有來自上、下磚塊的壓力，也有來自左右磚塊的擠壓。

如何做好一塊磚？這就需要管理者內(nèi)心的平衡。

因此，管理者要學(xué)會平衡上級和下級、內(nèi)部和外部、家庭和事業(yè)間的關(guān)系，還要平衡工作和夢想間的關(guān)系等，要力爭達(dá)到智慧與利潤、遠(yuǎn)見與生存、溫和與強(qiáng)硬相輔相成的思想境界。

例，他堅持跑步近半個世紀(jì)，哪怕是80歲高齡仍然堅持。他每天清晨4點鐘起床，不論寒冬酷暑，刮風(fēng)下雨，即使在國外，甚至生病了，照樣堅持跑步。并且從每天跑4800米，到后來慢慢增加到每天1萬米。

如果一個人的內(nèi)心不夠強(qiáng)大，這樣沒有人監(jiān)督的事情是不可能堅持下去的。

平衡力實質(zhì)是管理自我情緒的能力，雖然做出了矛盾決策但是內(nèi)心不矛盾不糾結(jié)，正如電影《上甘嶺》中的插曲唱道：朋友來了有好酒，敵人來了有獵槍。

有胸懷能夠裝下矛盾，有智慧才不會因為有矛盾而糾結(jié)痛苦。陽光心態(tài)是自我內(nèi)心平衡的最好工具。

五力間的動態(tài)平衡

五力的實質(zhì)是管理情緒的能力。那么，追隨力、領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、執(zhí)行力和平衡力之間是什么樣的關(guān)系呢？應(yīng)當(dāng)如何培養(yǎng)和發(fā)揮這五種力量呢？

作為一個優(yōu)秀的管理者，不能孤立地去鍛煉和提升某項能力，而要相輔相成，做到內(nèi)外兼修、五力齊發(fā)、缺一不可。

對同一個組織、不同管理層級的管理者來說，五力之間的比重是不同的：

高層管理者對下級的領(lǐng)導(dǎo)力要大于對上級的追隨力，對外部的影響力要大于對內(nèi)部的執(zhí)行力；低層管理者的情況則恰恰相反。

高層領(lǐng)導(dǎo)者向上、向外、向未來；低層管理者向下、向內(nèi)、向現(xiàn)在。

同一個管理者在組織發(fā)展的不同時期，還要根據(jù)當(dāng)時的外部大環(huán)境來協(xié)調(diào)五力，面對不同群體時，展示的五力重點也不同。

“水因地而制流，兵因敵而制勝”（孫子），所以要因地制宜，權(quán)衡情景而應(yīng)變。

總而言之，追隨力、領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、執(zhí)行力和平衡力之間是相互促進(jìn)、又相互制約的。

這正證實了一個常理：一個人的能量是有限的，很難做到五種力量都很強(qiáng)，而且當(dāng)某一種力量過強(qiáng)時，勢必會影響其他力量的發(fā)揮和提升。

也正是由于這種關(guān)系，才維持了管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、平衡和擴(kuò)張，并且形成了管理者個人核心能力的動態(tài)性。

如何協(xié)調(diào)好五種力量對于管理者創(chuàng)造“附加價值”起著決定性作用。這就需要管理者提高個人修為，不斷提升駕馭五種力量的能力。（本文完）