很多企業(yè)在使用OKR的過程當中會存在一些問題，甚至會把OKR和KPI混為一談。本篇文章中，筆者通過分析探究，發(fā)現(xiàn)有時候OKR無法有效落地，可能是領(lǐng)導力的問題，一起來看看。

哪有什么OKR和KPI之爭

朋友的公司推行OKR一年多了，現(xiàn)在雖然領(lǐng)導沒有明確地說停止使用OKR，但實際上在匯報中已經(jīng)很少使用了。

或者有些人在匯報中會使用OKR，但是實際上已經(jīng)KPI化了。

我所在的公司情況也有點類似，不過不同部門之間差別較大。

我觀察了一下，運行的較好的部門，下級能夠主動制定未來的工作計劃和目標，雖然開會和匯報時未必會提及OKR三個字，但是感覺得出OKR的管理思想貫穿其中。

有些運行不好的部門，雖然在匯報中都會附上近期的OKR計劃，但是計劃的內(nèi)容卻有少是員工自己制定的，團隊的氛圍也沒有因為OKR的推行產(chǎn)生什么變化。

我開始思考OKR和KPI到底有什么區(qū)別，導致OKR就推行不下去。

看了很多解釋，其中一個本質(zhì)區(qū)別是：OKR靠關(guān)注人來實現(xiàn)事的目標，而KPI把人和事割裂開來。

也就是說：OKR關(guān)注人，而KPI關(guān)注事。

我恍然大悟：哪有什么OKR和KPI的區(qū)別，這不就是領(lǐng)導力的差別嗎？

領(lǐng)導力越高，就越關(guān)注人

約翰·麥克斯韋提出領(lǐng)導力有五個層級，從低到高依次是：職位、認同、業(yè)績、立人、巔峰。

• 職位型是領(lǐng)導力里最初級的境界，職位型領(lǐng)導者所僅有的影響力來源于他的職位頭銜。即使員工服從他，也只是因為他們不得不聽。

• 領(lǐng)導力的第二層次基于對于人際關(guān)系的把握，在認同這個領(lǐng)導力層面上，人們追隨你是因為他們愿意聽你的。

• 領(lǐng)導力的第三層是基于成果，領(lǐng)導者由此獲得影響力與公信力，人們開始追隨領(lǐng)導者是因為他們對于跟著你能夠做出成績來。

• 領(lǐng)導力的第四層是基于授權(quán)，他們充分運用自身的職位權(quán)力、人脈關(guān)系與生產(chǎn)能力投資于他們的追隨者，著力培養(yǎng)他們直到他們真正成長為新的領(lǐng)導者。這就是中國人所說的“立人”。

• 領(lǐng)導力最高的也是最難企及的層次是巔峰，只有天賦異稟的領(lǐng)導者才能邁到這一步。這些人都在做些什么？他們致力于培養(yǎng)第四層次的領(lǐng)導者。這需要培養(yǎng)公司內(nèi)的文化。

可以看出，領(lǐng)導力越低，就越關(guān)注事。領(lǐng)導力越高，就越關(guān)注培養(yǎng)人和文化。

有領(lǐng)導力，OKR是自然而然的

只要領(lǐng)導真正地關(guān)注人，那么他自然會讓下屬發(fā)揮自己的才能，充分授權(quán)。

為了培養(yǎng)出下級處理問題的能力，領(lǐng)導必然需要讓下屬獨立解決一些難題。

如果員工完成的所有的工作全部都是上級指派的，或者一旦遇到問題上級就直接進行干預，那么下屬的創(chuàng)造力肯定不會得到發(fā)展。

所以，工作的目標和方法盡量要讓下級自己思考并提出來，上級把控整體的方向即可。

王石在48歲時辭去了總經(jīng)理一職，一開始王石不習慣，經(jīng)常會對總經(jīng)理的匯報做指點。

后來王石覺得這樣無法培養(yǎng)他成長，于是他下定決心，只要總經(jīng)理犯的錯誤不是根本性、顛覆性的，他就裝傻，裝作不知道，否則，新的接班人不會得到成長。

要知道那會還根本沒有OKR的概念。

馬云具有巔峰型領(lǐng)導力。他自己不懂技術(shù)，但是卻能做出阿里云這樣極具技術(shù)含量的云服務(wù)平臺。

當初的阿里18羅漢，在阿里上市時有7位身居要職。這都說明了阿里對內(nèi)部人才的培養(yǎng)。阿里人一直強調(diào)價值觀，實際上就是為了營造一種激發(fā)全員創(chuàng)造力和積極性的文化。

擁有高級領(lǐng)導力的領(lǐng)導會讓員工自己思考工作目標，自己專注于思考大方向和培養(yǎng)人才。這樣的領(lǐng)導擁抱OKR的過程渾然天成，毫無違和感，可能連自己都沒有意識到自己在用OKR的方法。

沒有領(lǐng)導力，強推OKR也沒用。如果領(lǐng)導只盯著業(yè)務(wù)數(shù)字，那么“人”只是完成事的工具。這樣的領(lǐng)導從心底里認同KPI，因為KPI就是他追求的東西。

這種情況下不管用什么考核方法，領(lǐng)導心中都只是為了完成“事”，“人”只是完成“事”的工具。

OKR工作法有一個原則是“及時的溝通”，但是如果上級內(nèi)心中總覺得自己高高在上，那么這種溝通是不可能存在的，也就不存在OKR存在的基礎(chǔ)，這種公司推行OKR一開始就會宣告失敗。

OKR工作法還有一個要點——“目標是由上下級共同制定的”，但這一點大部分公司還是做不到。

這類公司在制定目標時，可能一開始也會進行上下級的溝通。那些身處一線的下級，響應(yīng)公司推行OKR的號召，提出的具有長期價值的提議。

但是如果領(lǐng)導看中的只是當下的KPI，并且沒有培養(yǎng)下屬的意愿的話，便會質(zhì)疑這種工作，甚至直接否定。

要知道人們對他人的態(tài)度是很敏感的，即使在口頭上沒有明確說明反對，也是能感覺到的，何況對方還是自己的上級。

幾次之后，員工很容易就知道了上級還是偏好短期的KPI；員工們在被多次有意無意的否定之后，就會明白自己只要做好上級安排的任務(wù)就可以了，并且要做那些馬上見效的工作。

那些對公司來說重要的且具有長期價值的工作，因為短期內(nèi)看不到效果，領(lǐng)導不重視，做起來費力又不討好，還不如不做。公司經(jīng)過一段時間的磨合，領(lǐng)導們會很奇怪為什么推行OKR那么久，員工的創(chuàng)造性和積極性怎么還是沒有激發(fā)出來？

不過員工們卻很清楚，雖然公司領(lǐng)導嘴上說著OKR，但那不過是KPI的另一種說法而已。

對我們有哪些啟發(fā)

1. 照搬大公司的管理模式是沒用的

為什么OKR工作法會突然流行起來？因為創(chuàng)造性工作的重要性越來越大，但是對應(yīng)的管理能力卻沒有提升上來，因此像OKR這樣一套可以激發(fā)員工創(chuàng)造性的管理方法很容易吸引大家的目光。

但是Intel和谷歌發(fā)明OKR工作法，不過是將他們內(nèi)部的管理方式做了標準化的處理，方便全公司推行。所以，是先有了對應(yīng)的領(lǐng)導力和文化，才形成了相應(yīng)的管理方式。

OKR是建立在對應(yīng)的領(lǐng)導力基礎(chǔ)上的。如果有了對應(yīng)的領(lǐng)導力，OKR是自然而然的事情；如果沒有，強制推行下去也不會有什么效果。

這就好像非洲的利比里亞雖然憲法和美國一模一樣，也實行三權(quán)分立等政治架構(gòu)，但是卻依然是全世界最貧困的國家之一。

沒有對應(yīng)的文化基礎(chǔ)，生搬硬套是沒有用的。

2. 要小心那些偽OKR的公司。

有些公司大力推行OKR，但是領(lǐng)導卻還是KPI思維，或者說領(lǐng)導力是聚焦在事上，那么就要小心了，這種很可能就是“偽OKR”公司。

如果你厭倦了KPI類的公司，選擇了一家“OKR”的公司，很是卻是一家“偽OKR”的公司。你很快發(fā)現(xiàn)自己再次成為一顆螺絲釘，自己在新公司里并沒有什么發(fā)揮和成長空間。

就像很多公司在招聘網(wǎng)站上介紹自己是扁平化管理，看起來自己和高管的層級相差很小，有很多機會直接接觸，可以提出自己的觀點。

但實際上真的到了會議室，你敢提反對意見試試？

明面上的組織架構(gòu)和管理制度下，有一套實際運作的系統(tǒng)。

不要看他們怎么說，要看他們怎么做。

3. 要去那些高領(lǐng)導力的公司。

為了自己的職業(yè)發(fā)展，要去那些具有高領(lǐng)導力的公司。

如果一家公司非常好地執(zhí)行著OKR，那么這家公司的老板一定非?？粗亍叭恕钡膬r值，認為人是會成長的，愿意培養(yǎng)人才。

并且這個公司內(nèi)部的溝通一定是沒有障礙的，不用顧慮一些辦公室政治的因素。

遇到這樣的公司，放心去吧。

如果這家公司不是OKR模式，但是你的領(lǐng)導是一個教練型甚至領(lǐng)袖型的領(lǐng)導，那也是非常不錯的選擇。

你的成長會比那些在擰螺絲的公司的朋友快很多倍，當然前提是你愿意學習。

OKR，KPI實際上是領(lǐng)導力的外延表象。作為求職者，找到那些相信“人”的潛力的公司和領(lǐng)導。

#專欄作家#

三元方差，公眾號：三元方差（sanyuanfangcha），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。專注用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)增長，擅長數(shù)據(jù)分析、用戶增長。喜歡閱讀、思考和創(chuàng)作。